Grupo de Estudos – 2008.2 Capítulo 10 Gerenciamento da Comunicação

1. Project Management Institute Grupo de Estudos – 2008.2 Capítulo 10 Gerenciamento da Comunicação Alessandro Varela | contato@alessandrovarela.adm.br

2. Agenda • Introdução ao Gerenciamento das Comunicações • 10.1 – Planejamento das Comunicações • 10.2 – Distribuição das informações • 10.3 – Relatório de Desempenho • 10.4 – Gerenciar as partes interessadas • Bibliografia • Exercícios

3. Introdução O que é a gerência da comunicação? Processos necessários para garantir que todas as informações do projeto sejam cronologicamente e corretamente disponibilizadas, geradas, coletadas e armazenadas.

4. Introdução Por que a comunicação é importante? Cerca de 90% do tempo do Gerente de Projeto é dedicado a comunicação Rita Mulcahy

5. Introdução • Com que nos comunicamos? • Grupos internos ao projeto • Grupos externos ao projeto • Patrocinador • Administração • Gerente de Projetos • Equipe • Gerentes dos membros da equipe • Outros gerentes de projetos • Outras partes interessadas (stakeholders)

6. Introdução • A arte da comunicação é um assunto amplo e envolve um conjunto de conhecimentos significativos incluindo: • Modelo emissor-receptor: Loops de feedback e barreiras à comunicação. • Escolha dos meios de comunicação: Quando de comunica por escrito ou verbalmente, quando escrever um memorando informal ou um relatório formal e quando se comunicar pessoalmente ou por e-mail. O meio de comunicação dependerá da situação. • Estilo de redação: Voz Ativa, passiva, estrutura da frase e escolha das palavras • Técnicas de apresentação: Linguagem corporal e design de recursos visuais. • Técnicas de gerenciamento de reuniões: Preparação de uma pauta e tratamento de conflitos.

7. Modelo de Comunicação Quando uma comunicação não está funcionando avalie o seu modelo de comunicação. O modelo de comunicações é como um círculo com três partes: o emissor, a mensagem e o receptor. Cada mensagem é codificada pelo emissor e decodificada pelo receptor, com base na educação, experiência, no idioma e na cultura do receptor (canal).

8. Modelo de Comunicação • Os principais componentes do modelo incluem: • Codificar: Traduzir pensamento ou idéias para uma linguagem que seja entendida pelas outras pessoas. • Mensagem: Saída da codificação • Meio Físico: O método usado para transmitir a mensagem. • Ruído: Tudo o que interfere na transmissão e no entendimento da mensagem ( por exemplo, a distância) • Decodificar: Traduzir a mensagem de volta para o • pensamento ou idéias significativas.

9. Modelo de Comunicação Ruído Meio Físico (Canal) Receptor Emissor

10. Modelo de Comunicação Codificar Decodificar Mensagem Ruído Meio físico Ruído Feedback - Mensagem Codificar Decodificar Emissor Receptor

11. Modelo de Comunicação • Comunicação Eficaz (Effective Communication) • O Emissor deve codificar a mensagem com cuidado, determinar o método de comunicação usado para enviá-la e confirmar que a mensagem seja entendida. • Não verbal (Nonverbal)– Cerca de 55% de todas as comunicações são não-verbais (ou seja, baseadas em mecanismos físicos e escritos). • “Pesquisa realizada por James Kouzes e Barry Posner, autores do best-seller “O Desafio da Liderança”, revela que apenas 7% do impacto da comunicação é passado pela fala. Já as expressões não verbais contribuem com 55% da mensagem que se quer dar. Os 38% restantes ficam por conta das características vocais do emissor (entonação, ênfase, colocação vocal, volume da voz). “O ser humano consegue, por meio da interpretação de gestos, por exemplo, captar o que o falante quer dizer nas entrelinhas”, afirma Cristina Ortiz, sócia-diretora da Toledo Ortiz & Polig, empresa especializada em coaching.” - Portal Administradores.com.br • Paralingüistica (Paralingual) – A altura e tom da voz também ajudam a transmitir uma mensagem. • Retorno(feedback) – Confirmação do tipo: Você entendeu o que eu expliquei.

12. Modelo de Comunicação • Escuta Eficaz (EffectiveListening) • O receptor de decodificar a mensagem com cuidado e confirmar que foi entendida. Isso inclui observar o falante para captar os gestos físicos e expressões faciais, pensar no que dizer antes de responder, fazer perguntas e dar retorno (feedback). • Retorno (feedback) – Dizer coisas como: “Não tenho certeza de que entendi, você pode repetir o que disse?”. • Escuta Ativa (ActiveListening) – O receptor confirma que está ouvindo, confirma que concorda ou pede esclarecimentos. • Retorno(feedback) – Confirmação do tipo: Você entendeu o que eu expliquei?

13. Métodos de Comunicação • Para ter comunicações claras e concisas, o gerente de projeto deve selecionar o método de comunicação mais adequada para a situação. • As comunicações ocorrem interna e externamente à equipe principal do projeto, e vertical e horizontalmente na organização.

14. Métodos de Comunicação

15. Processos do Gerenciamento das Comunicações 10.1 Planejamento das Comunicações 10.3 Gerenciar Stakeholders 10.2 Distribuição das Informações 10.3 Relatório de desempenho

16. Comunicação nos Grupos Processos Planejamento Execução Controle

17. 10.1 - Planejamento das Comunicações • A saída do planejamento das comunicações é um plano de gerenciamento das comunicações. Isto é muito valioso em todos os projetos, inclusive nos de curta duração. • O planejamento determina as necessidades de informações e comunicações dos “stakeholders”. • Um fator importante para o sucesso do projeto é identificar as necessidades de informações dos stakeholders e determinar uma maneira adequada para atender a essas necessidades.

18. 10.1 - Planejamento das Comunicações • Muitas pessoas não percebem a abrangência das informações que devem ser distribuídas. Para criar um plano, você pode incluir as categorias relacionadas abaixo: Em alguns projetos, é necessária uma estrutura de comunicação mais detalhada.

19. 10.1 - Planejamento das Comunicações

20. 10.1 - Planejamento das Comunicações • 10.1.1 Entradas: • Fatores ambientais da empresa (4.1.1.3) • Ativos de processos organizacionais – Embora descritos na seção 4.1.1.4, as lições aprendidas e as informações históricas podem fornecer decisões e resultados com base em projetos anteriores relacionados a problemas de comunicação • Declaração do Escopo do Projeto – (5.2.3.1) Fornece base documentada para futuras decisões e para confirmar um conhecimento comum do escopo entre as partes interessadas. • PGP – (4.3) fornece informações básicas sobre o projeto, datas e restrições relevantes para o planejamento das comunicações • Restrições: Fatores que podem limitar as opções da equipe. Locais geográficos diferentes, versões incompatíveis de software de comunicação ou capacidade técnicas de comunicação limitada. • Premissas: Específicas que afetam o planejamento das comunicações irão depender do projeto específico.

21. 10.1 - Planejamento das Comunicações • 10.1.2 - Ferramentas e Técnicas: • Análise dos Requisitos das comunicações Resulta na soma das necessidades de informações dos stakeholders. Esses requisitos são definidos combinando o tipo e o formato das informações necessárias com uma análise de valor dessas informações. Os recursos são gastos somente nas informações que contribuem para o sucesso ou nos pontos que a falta de comunicação pode conduzir ao fracasso. A intenção é sempre evitar sobrecarregar os stakeholders com minúcias.

22. 10.1 - Planejamento das Comunicações • 10.1.2 - Ferramentas e Técnicas: • Análise dos Requisitos das comunicações As informações normalmente necessárias para determinar os requisitos das comunicações dos projetos incluem: • Organogramas • A organização do projeto e as relações das responsabilidades entre os stakeholders • Disciplinas, departamentos e áreas de especialização envolvidos no projeto • Logística de quantas pessoas serão envolvidas no projeto e em que locais • Necessidades internas de informações (por exemplo, a comunicação nas organizações • Necessidades externas de informações ( por exemplo, a comunicação com as contratadas ) • Informações sobre os stakeholders

23. 10.1 - Planejamento das Comunicações • 10.1.2 - Ferramentas e Técnicas: • Análise dos Requisitos das comunicações O gerente de projeto deve considerar o número de canais ou caminhos de comunicação possíveis com um indicador de complexidade das comunicações. Duas pessoas Um canal Três pessoas Três canais Quatro pessoas Seis canais

24. 10.1 - Planejamento das Comunicações • 10.1.2 - Ferramentas e Técnicas: Os canais de comunicação crescem a uma taxa não linear e são representadas pela fórmula: CC = N (N-1) ou ( N² - N ) 2 2 N = Número de pessoas envolvidas Você tem uma equipe de 4 pessoas, quanto são os canais de comunicação? CC = ( 4² - 4 ) / 2 12 / 2 = 6

25. 10.1 - Planejamento das Comunicações • 10.1.2 - Ferramentas e Técnicas: Se você tem quatro pessoas no projeto e acrescentar mais uma, quantos canais de comunicações adicionais terá? 1º Calcular com 4 CC = ( 4² - 4 ) / 2 12 / 2 = 6 2º Calcular com 5 CC = ( 5² - 5 ) / 2 20 / 2 = 10 3º Subtrair a diferença 10 - 6 = 4 Resposta: 4 canais adicionais

26. 10.1 - Planejamento das Comunicações • Canais de comunicação – O que diz a Rita: • A intenção é que o gerente de projetos perceba que as comunicações são complexas e precisam ser gerenciadas. • Infelizmente, há algumas questões que envolvem canais de comunicações no exame. É possível dizer que há um excesso delas para o valor do tópico para o gerenciamento de projetos, e a redação dessas de algumas dessas questões podem ser ruins. • Espere por até quatro questões no exame. • Dicas: • Sempre que aparecer a letra “N”, mesmo que seja um pouco diferente da fórmula, ela representa os canais de comunicação. • Se esquecer da fórmula, desenhe no papel o número de pessoas que você encontrará a quantidade de canais de comunicação.

27. 10.1 - Planejamento das Comunicações • 10.1.2 - Ferramentas e Técnicas: • Tecnologia das comunicações As metodologias usadas para transferir informações entre os stakeholders pode variar. Uma equipe pode incluir desde conversas breves até reuniões demoradas, ou incluir como métodos de comunicação desde simples documentos por escrito até itens que podem ser acessados on-line. Os fatores da tecnologia das comunicações que podem afetar o projeto incluem: • A urgência da necessidade da informação (atualizações freqüentes ou relatórios regulares?) • A disponibilidade da tecnologia ( Sistemas já implantados são adequados ou precisa de mudanças para dar suporte?) • A formação de pessoal esperada do projeto (Os sistemas de comunicações são compatíveis com a experiência e especialização dos participantes ou precisa de treinamento?) • A duração do projeto ( A tecnologia disponível pode mudar antes do projeto terminar?) • O ambiente do projeto (A equipe se reúne pessoalmente ou virtualmente?)

28. 10.1 - Planejamento das Comunicações • 10.1.3 - Saídas: • Plano de gerenciamento das comunicações • Faz parte do plano de gerenciamento do projeto • Criado a partir das necessidades dos stakeholders • Tem por objetivo informar a todos os stakeholders como e qual a forma de comunicação que será utilizada no projeto. • Métodos para coletar e armazenar os vários tipos de informação • Uma estrutura de distribuição definindo para quem cada tipo de informação será enviada e quais os métodos que serão utilizados na distribuição

29. 10.1 - Planejamento das Comunicações • 10.1.3 - Saídas: • Plano de gerenciamento das comunicações • Descrição da informação a ser distribuída, incluindo formato, nível de detalhe, conteúdo e convenções a serem utilizadas • Cronograma de produção e distribuição para cada tipo de informação • Métodos de acesso a informação entre datas previamente programadas • Métodos de atualização do plano de gerenciamento de comunicação • Lista de contato de todos os stakeholders

30. 10.2 – Distribuição das Informações • Envolve implementar o plano das comunicações • Como nem tudo pode ser planejado, também envolve criar relatórios ou fornecer informações que não foram planejadas

31. 10.2 – Distribuição das Informações • Alguns tipos de informação que precisam ser distribuidas: • O desempenho da equipe • Problemas • Sucessos • Status dos Riscos • Atualizações do PGP • Agenda de reuniões • Progresso • Cronograma • Status

32. 10.2 – Distribuição das Informações • Para quem a informação precisa ser distribuída: • Gerente de Projeto • Patrocinador • Equipe • Stakeholders externos ao projeto • Outros gerentes de projetos • Gerentes Funcionais • Gerência Superior

33. 10.2 - Distribuição das Informações

34. 10.2 – Distribuição das Informações • 10.2.1 Entradas: • Plano de gerenciamento das comunicações(10.1.3.1)

35. 10.2 – Distribuição das Informações • 10.2.2 Ferramentas e Técnicas: • Habilidades de comunicação • São usadas para trocar informações. Garantir que as pessoas certas obtenham as informações certas, na hora certa, conforme definido no plano. • Como parte do processo de comunicação, o emissor é responsável por garantir que as informações estejam claras e completas e o receptor responsável por garantir que essas sejam recebidas completas e entendidas. • Sistemas de coleta e recuperação das informações • Sistemas manuais de arquivamento, banco de dados eletrônicos, software de gerenciamento de projetos e sistemas que possibilitam o acesso à documentação técnica, como desenhos de engenharia, especificações de design e planos de testes.

36. 10.2 – Distribuição das Informações • 10.2.2 Ferramentas e Técnicas: • Métodos de distribuição das informações • Reuniões do projeto, distribuição de cópias impressas de documentos, sistemas manuais de arquivamento e banco de dados eletrônico de acesso compartilhado • Ferramentas para conferência e comunicação eletrônica, como e-mail, fax, correio de voz, telefone, videoconferência, publicações na internet • Ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos, como interfaces Web para software de gerenciamento de projetos e elaboração de cronogramas, software para dar suporte a reuniões e escritórios virtuais, portais, e ferramentas de trabalho colaborativo.

37. 10.2 – Distribuição das Informações • 10.2.2 Ferramentas e Técnicas: • Lições aprendidas (Postmortem) • Como parte dos ativos de processos organizacionais é um PMI-ismo (Rita). • Concentra na identificação dos sucessos e fracassos do projeto e inclui recomendações para melhorar o desempenho futuro dos projetos. • Durante o ciclo de vida do projeto, e equipe e os principais stakeholders identificam as lições aprendidas relacionadas aos aspectos técnicos, gerenciais de processos. • São compiladas, formalizadas e armazenadas durante o projeto. • O foco pode variar, se concentrar em processos sólidos de desenvolvimento técnico ou de produtos, ou em processos que auxiliam ou prejudicam o desempenho do trabalho. • Podem ser coletadas com mais ou menos freqüência se justificar o investimento adicional de tempo e dinheiro.

38. 10.2 – Distribuição das Informações • 10.2.2 Ferramentas e Técnicas: • Lições aprendidas (Postmortem) - Continuação • Os gerentes de projetos têm a obrigação profissional de realizar as sessões de lições aprendidas para todos os projetos em conjunto com os principais stakeholders, internos e externos, especialmente se os resultados ficaram abaixo do desejável. • Alguns resultados específicos das lições aprendidas incluem: • Atualização da base de conhecimento de lições aprendidas • Entradas do sistema de gerenciamento do conhecimento • Políticas, procedimentos e processos corporativos atualizados • Habilidades de negócios aperfeiçoadas • Melhorias gerais nos serviços e produtos • Atualizações no plano de gerenciamento de riscos

39. 10.2 – Distribuição das Informações • 10.2.2 Ferramentas e Técnicas: • Lições aprendidas – O que diz a Rita: • Muitos gerentes de projetos não entendem a função das lições aprendidas em projetos. O gráfico a seguir explica.

40. 10.2 – Distribuição das Informações • 10.2.2 Ferramentas e Técnicas: • Lições aprendidas – O que diz a Rita: • As lições aprendidas de projetos semelhantes são coletadas e revisadas antes do início do trabalho em seu projeto • Por que cometer os mesmos erros ou enfrentar os mesmos problemas que outras pessoas já enfrentaram? Por que não se beneficiar da experiência de outros? Imagine se você pudesse abrir um arquivo e ver esses dados para todos os projetos nos quais a sua empresa trabalhou. O quanto isso seria valioso? • Depois do início do seu projeto, espera-se que ele acrescente lições aprendidas ao banco de dados da empresa (ativos de processos organizacionais) • Podem ser criadas ao longo do projeto e finalizadas durante o encerramento do projeto ou de cada fase. • São tão valiosas que um projeto só pode ser considerado concluído depois que as lições aprendidas estiverem concluídas.

41. 10.2 – Distribuição das Informações • 10.2.2 Ferramentas e Técnicas: • Lições aprendidas – O que diz a Rita: • Não se deve esperar que o projeto termine para compartilhar lições aprendidas com outros projetos, devem ser disponibilizadas assim que forem criadas, como parte das atividades de distribuição de informações.

42. 10.2 – Distribuição das Informações • 10.2.3 Saídas: • Ativos de processos organizacionais (atualizações) • Registros dos projetos • Correspondências, memorandos e documentos que descrevam o projeto, conforme o possível, ser mantidas de uma forma organizada • Relatórios do projeto • Os relatórios formais e informais do projeto detalham o andamento do projeto e incluem lições aprendidas, registros de problemas, relatórios de encerramento do projeto e saídas de outras áreas de conhecimento. • Apresentações do projeto • A equipe fornece informações formal ou informalmente, a alguns ou a todos stakeholders.

43. 10.2 – Distribuição das Informações • 10.2.3 Saídas (continuação): • Feedback dos stakeholders • As informações recebidas pelos stakeholders sobre as operações do projeto podem ser distribuídas e usadas para modificar ou melhorar o desempenho futuro do projeto. • Notificações das partes interessadas • É possível fornecer informações aos stakeholders sobre problemas resolvidos, mudanças aprovadas e andamento geral do projeto. • Mudanças solicitadas • Mudanças sugeridas no processo de distribuição, causam mudanças no plano de gerenciamento do projeto e no plano de gerenciamento de comunicações. A destinação das mudanças é gerenciada pelo processo de Controle integrado de mudanças (4.6).

44. 10.3 – Relatório de desempenho • Envolve a coleta de todos os dados de linha de base e a distribuição das informações sobre o desempenho aos stakeholders. • Incluem o modo como os recursos estão sendo usados para atingir os objetivos do projeto. • Normalmente deve fornecer informações sobre escopo, cronograma, custo e qualidade. • Muitos projetos também exigem informações sobre riscos e aquisições • Os relatórios podem ser preparados de forma abrangente ou com base em exceções.

45. 10.3 – Relatório de desempenho Atenção Especial O baseline é uma informação essencial para a execução desse processo.

46. 10.3 – Relatório de desempenho • O que diz a Rita: • O essencial aqui é entender que o desempenho é informado em relação às linhas de base. • Os relatórios ajudam a equipe a saber onde precisam recomendar e implementar ações corretivas • Os relatórios de desempenho incluem a necessidade de olhar para o futuro, pois a previsões podem ajudar a determinar ações corretivas necessárias.

47. 10.3 – Relatório de desempenho • O que diz a Rita: • Os relatórios devem fornecer os tipos de informação e o nível de detalhes solicitados pelas partes interessadas e podem incluir: • Relatório de situação – Descreve como está o projeto em relação a linha de base para a mediação do desempenho em relação aos custos, cronograma, escopo e qualidade. • Relatório de progresso – O que foi realizado • Relatório de tendências – Examina os resultados durante o projeto para medir se o desempenho está melhorando ou piorando • Relatório de previsão – Prevê a situação e o desempenho no futuro • Relatório de variação – Compara os resultados reais com a linha de base • Valor agregado – Integra medições de escopo, custo e cronograma para avaliar o desempenho. (VP, VA, CR, etc.) • Lições aprendidas

48. 10.3 - Relatório de desempenho

49. 10.3 – Relatório de desempenho • 10.3.1 Entradas: • Informações sobre o desempenho do trabalho • Medições de desempenho (6.6.3.3 e 7.3.3.3) • Previsão de término (7.3.3.4) • Medições de controle da qualidade (8.3.3.1) • Plano de gerenciamento do projeto (baseline) • Solicitações de mudança aprovadas (4.6.3.1) • Entregas 4.4.3.1

50. 10.3 – Relatório de desempenho • 10.3.2 Ferramentas e Técnicas: • Ferramentas de apresentação de informações • Pacotes de software que incluem relatórios de tabelas, análise de planilhas apresentações ou capacidades gráficas podem ser usados para a apresentação dos dados de desempenho do projeto. • Coleta e compilação das informações sobre o desempenho • A partir de diversos meios: sistemas de arquivamento manual, bancos de dados eletrônicos, software de gerenciamento de projetos, etc. • Reuniões de avaliação do andamento • São eventos regularmente agendados para trocar informações sobre o projeto. A equipe pode se reunir semanalmente e realizar reuniões mensais com o cliente.