Организация проектного офиса в ОАО «Иркутскэнерго»

1. Организация проектного офиса в ОАО «Иркутскэнерго» Максимизация ROI Куратор: директор по Р и КС Юшманов В.П. Разработчик: Кульгин П.В. Братск , 2009 г.

2. Цель проекта: Выработка рекомендаций по внедрению проектного офиса в ОАО «Иркутскэнерго» Задачи: • Анализ существующего состояния управления проектами в ОАО «Иркутскэнерго» • Выявление проблем и недостатков в существующей системе управления проектами • Выработка шагов и рекомендаций по внедрению проектного офиса 2

3. Офис Управления Проектами (ОУП) – это подразделениекомпании, осуществляющее централизацию и координациюуправления приписанных к нему проектов(PMBok Guide. Third edition)

4. По классификации Gartner Group: Репозитарный (Repository Model) - проектный офис как источник стандартных методов управления, стандартного инструментария и базы знаний по управлению проектами Обучающий (Coach Model) - проектный офис как обеспечивающий возможность функционирования формального проектного менеджмента через обучение и координацию Управляющий (Manager Model) - проектный офис как централизация управления проектами По классификации eQuest : Проектный офис (PO) – управление одним большим проектом и его подпроектами Программный офис (PO) – управление программой объединяющей группу проектов. Офис проектного управления (PMO) – подразделение компании, отвечающее за методологию управления проектами и управляющее группой проектов. Корпоративный офис проектного управления (EPMO) – управление проектами и их методологией по всей компании с обеспечением соответствия ведения проектов стратегии компании. Виды проектных офисов

5. Корпоративная культура компании Положение компании в будущем Типы культур: Ценности: Различия, диалог Культура согласия Рекорды, достижения Культура успеха Культура правил Правильность, точность Культура силы Власть, сила, автономия Текущее положение компании Культура принадлежности Общность, отношения

6. Симптомы неэффективного управления проектами в ОАО «Иркутскэнерго»: • Несоблюдение сроков — задержки в исполнении работ • Фактические затраты превышают запланированный бюджет • Отсутствие единой методологии управления проектами • Проблемы с ресурсным обеспечением проекта • Неэффективное использование специалистов функциональных подразделений • Проблемы с идентификацией и управлением рисками • Отсутствие системного подхода к обучению персонала, накоплению и распространению знаний и навыков в области управления проектами

7. Уровни зрелости управления проектами Улучшение процесса Уровень5: Непрерывные улучшения Управление процессом Уровень 4: Бенчмаркинг Определение процесса Уровень 3: Единая методология Базовые знания Уровень 2: Общие процессы Уровень 1: Общий язык

8. Риски прохождения уровней зрелости Риск прохождения уровня 1 • боязнь изменений структуры организации; • боязнь изменений обязанностей и ответственности; • боязнь изменений приоритетов. Риск прохождения уровня 2 • боязнь изменения в устоявшейся структуре распределения власти и полномочий; • опасения персонала, что "горизонтальная отчетность" вынесет на поверхность проблемы, которые работники предпочли бы скрыть. Риск прохождения уровня 3 • боязнь изменения в устоявшейся структуре распределения власти и полномочий; • «культурный шок» Риск прохождения уровня 4 • «это придумано не в нашей фирме»; • «это неприменимо к нашей ситуации»; • «сравнение выполнялось с другими отраслями». Риск прохождения уровня 5 • проблемы с документированием «неудач».

9. Управление портфелями проектов Стратегия Менеджмент Менеджмент Проектный офис Планирование Выполнение Оценка Регулирование Портфель целей Портфель проектов Портфель ресурсов Портфель активов

10. Этапы создания проектного офиса: • Сформулировать цели и задачи, выбрать соответствующий вид проектного офиса • Определить его место в организационной структуре • Прописать взаимодействие с потребителями услуг  - подразделениями компании и внешней средой • Разработать организационную структуру проектного офиса • Организовать работу Проектного Комитета.

11. Проектируемая организационная структура ИД

12. Барьеры, препятствующие внедрению корпоративного ОУП в ОАО «Иркутскэнерго»: • Неискренняя поддержка внедряемым инициативам • со стороны руководителей разных уровней управления. 2. Сопротивление изменениям со стороны корпоративной культуры. 3. Недостаток современных управленческих знаний у руководителей среднего звена компании.

13. Задачи создания эффективной системы управления проектами Иркутскэнерго: 1. Назначение и распределение ответственностипо проектам. 2. Управление стратегическим портфелем проектов. 3. Развитие системы управления и обучения персонала. 4. Информационная поддержка системы управления проектами. 5. Согласование учета по проектам с принятым в компании управленческим учетом. 6. Выбор пилотного проекта и отработка на нем мероприятий по улучшению проектной деятельности. 7. Разработка системы материального стимулирования проектных команд.

14. Внедрение проектного офиса в ОАО «Иркутскэнерго» позволит: • Формировать сбалансированный портфель проектов, отвечающий стратегическим целям компании • Повысить темпы и качество выполнения проектов • Распространить единую методологию управления проектами во всей компании • Создать базу знаний и навыков в сфере управления проектами • Изменить корпоративную культуру • Повысить профессионализм персонала • Планировать стратегические изменения

15. «На ошибках мы научились тому, что у нас могут быть наилучшие стратегии в мире. Но не имея лидеров, которые их бы развивали, мы бы получали хорошие презентации, и средние результаты».Джек Уэлч, ex-CEO GE СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!