Sussidiarietà e… qualità nei servizi sociali

1. Rapporto sulla sussidiarietà 2013/2014 Sussidiarietà e… qualità nei servizi sociali Giorgio Vittadini Novara, 12 maggio 2014

2. Agenda • Lo scenario di riferimento • La struttura del Rapporto • Parte prima: Analisi dei “costi di produzione” di alcuni servizi di welfare • L’obiettivo della ricerca • La metodologia di analisi • I principali risultati (sintesi) • Discussione • Parte seconda: Indagine qualitative • Presentazione degli studi di caso • Professionalità relazionale e mercato solidale. Analisi e riflessioni sull’indagine qualitativa • Considerazioni conclusive

3. Lo scenario di riferimento • La crisi del Welfare State • Un problema di costi • Le crescenti aspettative dei cittadini “A new approach to public governance is needed if governments are to meet citizens’ expectations with the limited means at hand” (OECD, Government at a Glance 2013, p. 9) • Dal Welfare State alla Welfare Society? • In ogni caso, è necessario avere a disposizione un set di informazioni di vario tipo (costi, prestazioni, ecc.) per analizzare la gestione e la fornitura dei servizi sociali

4. Lo scenario di riferimento • I gap nella letteratura e nella pratica • Quali sono i “costi di produzione” dei servizi di welfare? • Analisi esistenti hanno prospettiva macro (es. “costo per cittadino/utente” a livello territoriale, ecc.) la necessità di avere dati a livello di singola organizzazione • Come analizzare la performance delle organizzazioni operanti nel settore welfare? • Diffusa realizzazione di CustomerSatisfaction, ma utilizzo assai limitato • Confronto pubblico/privato su pratiche, costi e risultati • Scambio di informazioni ed esperienze non frequente i possibili benefici per le policy e per la gestione (efficienza ed efficacia)

5. La struttura del Rapporto • Parte prima • Analisi dei “costi di produzione” di alcuni servizi di welfare: una comparazione tra organizzazioni pubbliche e private • Parte seconda • Indagine qualitativa

6. PARTE PRIMAAnalisi dei “costi di produzione” di alcuni servizi di welfare: una comparazione tra organizzazioni pubbliche e private

7. Obiettivo della ricerca • Sviluppare un protocollo di raccolta dei dati di costo dei servizi delle organizzazioni operanti nel settore del welfare • Un contributo metodologico: come adattare tecniche di costing alle realtà (pubbliche e private) operanti nel settore welfare • Comparare dati di costo per alcuni casi di organizzazioni pubbliche e private non profit in esso operanti • Non rappresentatività statistica, ma obiettivo di esemplificazione

8. Selezione dei casi • Sotto-settori e organizzazioni coinvolte

9. La metodologia di ricerca • L’idea del benchmarking • Non un giudizio definitivo su preferenza pubblico vs privato, ma strumenti di analisi per un confronto positivo con implicazioni manageriali • Un approccio Activity-BasedCosting (ABC) • L’importanza di analizzare non solo il “costo di produzione”, ma anche le sue determinanti: quali “attività” spiegano il consumo delle risorse? • Il concetto di costo utilizzato è il concetto di “costo pieno”, ossia include: • Costi non monetari (ammortamenti e lavoro volontario) • Costi indiretti “corporate” – costi indiretti derivanti da partecipazione al costo di produzione da parte di altri uffici/divisioni

10. La metodologia di ricerca (2) • Il protocollo seguito per l’analisi dei costi: • Definizione delle attività comuni: anche insieme alle organizzazioni coinvolte (interviste iniziali) • Analisi costi per natura (costi MD, LD e OVH) e loro ripartizione per attività (analisi item per item + interviste) • Definizione indicatori di costo (per utente e per attività) e loro calcolo

11. La metodologia di ricerca (3) • L’analisi delle performance • Indicatori di qualità oggettiva (es. tempi di risposta, rapidità intervento, ecc.) oppure qualità percepita? • Punti di forza e criticità della qualità percepita (customersatisfaction, CS) • (+) rilevazione diretta delle opinioni degli utenti (non “mediata” da modello di riferimento) • (+) l’attenzione alla dimensione delle “aspettative” degli utenti • (-) soggettività (comparabilità), instabilità, mis-percezione • Uso di fonti secondarie • CS sviluppate dalle organizzazioni (eventualmente ri-composte), non definizione di uno strumento ad hoc.

12. La metodologia di ricerca (4) • L’integrazione di informazioni sui costi e qualità percepita • Laddove possibile, anche per (macro) attività

13. I principali risultati

14. I risultati in sintesi: il non profit costa meno I costi unitari delle organizzazioni non profit risultano in media inferiori del 23% (tra il 17% e il 41%) ai costi unitari delle organizzazioni del settore pubblico…

15. …senza rinunciare alla qualità La soddisfazione degli utenti risulta in media superiore per le organizzazioni non profit; in una scala da 1 a 10, 8,25 v. 7,66.

16. Asili nido - COSTI I costi unitari delle organizzazioni non profit risultano in media inferiori del 41% (7.700€/bambino annui contro 13.100)ai costi unitari delle organizzazioni del settore pubblico.

17. Asili nido – QUALITA’ La qualità percepita è leggermente a vantaggio del non profit: 8 v. 8,6

18. Housing universitario – COSTI I costi unitari dell’organizzazione non profit risultano in media inferiori del 17% ai costi unitari dell’organizzazione del settore pubblico (9.100 €/posto letto – anno, contro 10.900).

19. Housing universitario – QUALITA’ La qualità percepita è leggermente a vantaggio del non profit: 6 v. 6,7

20. Residenze sanitario-assistenziali – COSTI I costi unitari dell’organizzazione non profit risultano inferiori del 21% (100 €/posto letto – giorno contro i 125) ai costi unitari dell’organizzazione del settore pubblico

21. Residenze sanitario-assistenziali – QUALITA’ La qualità percepita è leggermente a vantaggio del non profit: 8 v. 8,5

22. Centri per la riabilitazione – COSTI I costi unitari dell’organizzazione non profit risultano inferiori del 22% ai costi unitari dell’organizzazione del settore pubblico (130€/posto letto-giorno contro 165)

23. Centri per la riabilitazione – QUALITA’ La qualità percepita è leggermente a vantaggio del non profit: 8,5 v. 9

24. Un esempio illustrativo • In questa sezione, si riportano i risultati di dettaglio riferiti ad uno specifico sotto-settore (Residenze per anziani) • I dettagli per gli altri sotto-settori: nel Rapporto • Nella successiva sezione: considerazioni di sintesi più generali sui risultati complessivi

25. Le realtà analizzate • Organizzazione pubblica: Golgi Redaelli • 3 istituti geriatrici (310 posti letto) + altri servizi di riabilitazione, hospice, servizi specialistici vari, ecc. • Gestione (apicale): Direttore Generale + Direttori Medici • Organizzazione per moduli operativi • Organizzazione privata: Fondazione Moscati • Accreditamento RL per una RSA di 78 posti letto • Gestione (apicale): Direttore Sanitario + Direttore Struttura + Direttore Amministrativo

26. Costi (per natura) • Partenza da dati oggettivi di Conto Economico • Base di riferimento per riclassificazioni successive (per attività) Le differenze nella struttura di costo (OVH + servizi)

27. Definizione delle attività • Interviste preliminari • Gruppo di lavoro Politecnico + referenti organizzazioni per definire set comune di macro- e micro-attività

28. I costi per attività

29. I costi per attività Differenziali di costo: (i) “altre attività” e (ii) “struttura”

30. I costi per attività • Quale struttura di costo? (Incidenza %) Nonostante la “quota” di costi allocati a queste attività sia uguale o inferiore per ASP Redaelli, il costo in termini assoluti (€) è maggiore (Cfr Slide precedente)

31. Soddisfazione degli utenti • Per macro-attività: scala [1;4]

32. La relazione tra soddisfazione e costi • Customersatisfactione costi (per attività) sono coerenti?

33. La relazione tra soddisfazione e costi (segue) Area di incoerenza Aree di coerenza

34. Discussione

35. Analogie e differenze nei target (1) • Le organizzazioni private operanti nei settori di welfare tendono a soddisfare le stesse esigenze e le stesse domande sociali espresse da tipologie simili di popolazione interessata • Non necessariamente “competizione”… (es. differenze nei target, in relazione alla diversa possibilità di esprimere una domanda sociale attraverso la compartecipazione al costo) • Una possibile categorizzazione • Organizzazioni pubbliche situazioni di bisogno, anche economico, più marcato (talvolta, indigenza; comunque, offerta “condizionata al reddito”) • Organizzazioni private risposta a un bisogno come “fruizione di un servizio” (non necessariamente difficoltà economica); talvolta, anche per sopperire all’impossibilità di offerta da parte del settore pubblico

36. Analogie e differenze nei target (2) • Una classificazione di “sovrapposizione” tra servizi * Accesso gratuito al servizio solamente per utenti individuati dalla AP nell’ambito di una convenzione; ** Per i servizi di assistenza agli anziani, la componente di assistenza sanitaria è gratuita, mentre quella di servizio residenziale prevede una compartecipazione al costo.

37. Analisi dei differenziali di costo (1) • Costi unitari minori per le organizzazioni private • Maggiore flessibilità nell’utilizzo delle risorse) (in particolare, RU) + differenziali nei costi dei contratti? • Regolamentazione dei costi (es. regolamentazione costo del lavoro o approvvigionamenti, ecc.). • Analisi della struttura dei costi per attività/natura • Organizzazioni private: maggiore quota di costi sulle attività̀ core del settore, e una parte meno rilevante su costi di gestione ed amministrativi (in parte, anche per differenziali salariali di cui sopra)

38. Analisi dei differenziali di costo (2) • Costi unitari

39. Analisi dei differenziali di costo (3) • Costi per (macro) attività – struttura di costo

40. Risultati dalla customersatisfaction (1) • In generale, punteggi di CS molto elevati • Selezione dei casi considerati • Tendenza a esprimere un giudizio positivo su servizi così “sensibili” • Non vi è evidenza di trade-off costi/qualità • Le organizzazioni che producono a costi unitari mediamente più contenuti, ottengono anche indici di soddisfazione medi più elevati • Mancata coincidenza tra intensità̀ del costo per attività̀ e grado di soddisfazione per l’attività̀ corrispondente • Capacità di distinguere i driver di costo da parte dell’utente?

41. Risultati dalla customersatisfaction (2) La categorizzazione dei costi (elevato, medio e contenuto) si basa sui costi (€) per utente; quella per customersatisfaction sulla media delle valutazioni (standardizzate) ricevute dalle organizzazioni coinvolte / per attività

42. Sviluppi futuri • Con riferimento alla prosecuzione delle attività di ricerca: • Conduzione dell’analisi su campione statisticamente rappresentativo (anche per area geografica, sotto-settore, ecc.) • Sviluppo di strumenti di analisi della qualità oggettiva da affiancare a indicatori di qualità percepita • Con riferimento alle implicazioni manageriali: • Estendere attività di benchmarking all’interno dei singoli sotto-settori, tra organizzazioni pubbliche e private, e tra esse sviluppare anche analisi longitudinali • Con riferimento alle conseguenze di policy: • Introdurre elementi di analisi dei costi e delle prestazioni nelle fasi di affidamento della gestione e della fornitura di servizi di welfare

43. PARTE SECONDAIndagine qualitativa A cura di F. Tanzilli studi di caso in collaborazione con L. Bardazzi, E. Belloni, P. Bonari e P. Garrone

44. Le imprese sociali in Italia • 12.577 imprese sociali (di cui 11.808 cooperative sociali) • 22.468 enti non profit di natura produttiva • 88.445 imprese for profit di “utilità sociale” • Il 90% delle imprese sociali opera nei servizi (in particolare, sanità e assistenza sociale) • Stock occupazionale 2010: 382.530 dipendenti (3,3% del dato nazionale, escludendo agricoltura e settore pubblico; 5,5% del dato nazionale nel settore servizi) • Area socio-sanitaria: 58% dei lavoratori del settore privato in Italia • Istruzione: 33% dei lavoratori del settore privato in Italia Dati (settembre 2010): Registro Imprese – REA integrato; Unioncamere - InfoCamere

45. Gli studi di caso

46. Protocollo di ricerca • Intervista semi-strutturata e lettura dati/informazioni di natura secondaria • Struttura standard dei casi: • Scheda sintetica informativa • Informazioni generali sull’opera • Aspetti di governance e di gestione • Analisi dei processi produttivi • Analisi finanziaria • Valutazione • Rapporto con l’ambiente

47. Risultati: un quadro di insieme Quali risultati sono sinteticamente emersi dalla lettura trasversale degli studi di caso? • Asset ontologico personalista • Professionalità relazionale • Fondi pubblici • Mercato solidale • Valutazione • Rapporto con l’ente pubblico • Rapporto con il territorio

48. “Asset ontologico” personalista • Origine: esperienza educativa vision, non strategia • Fiducia “a priori” nel valore della persona • Concentrazione sulla domanda prima che sull’offerta, sulla persona prima che sull’handicap • Targetinclusivi (drop out) • Reperimento di “positività” su cui investire per assistenza e recupero • Criticità: mantenimento mission • gestione post fondazione • formazione del personale

49. Professionalità relazionale • Tenacia nell’osservazione sistematica dei bisogni • Dimensione relazionale empatica • parte integrante della professionalità, non solo attitudine • Flessibilità & innovazione • Partnership con stakeholderpotenziamento opportunità; responsabilizzazione; coinvolgimento della popolazione locale • Prevenzione • criticità: riconoscimento • “Domiciliarizzazione” del servizio, laddove possibile • Integrazione dei servizi

50. Fondi pubblici • Rilievo primario, ma numerose criticità: • leggi fiscali e sociali spesso inadeguate; • incertezze e ritardi nei pagamenti; • spendingreview; • spoilsystem; • difficoltà di accesso a commesse locali (finanziamenti “a pioggia”, criteri “politici” di spartizione dei fondi) • Opportunità: • fondi europei; • sensibilizzazione PA (importanza dimensioni)