Stratégies des entreprises

1. Stratégies des entreprises Vente d’un savoir-faire/bien d’équipement nouveau ou d’une technologie nouvelle à l’international Apports théoriques

2. Marketing industriel Segmentation des marchés industriels Notion de filière Critères de segmentation Motivations du client industriel Rappel du processus d’achat Différents besoins du client industriel

3. Segmentation des marchés industriels • Fonctions exercées par un produit industriel dépendantes de la place occupée dans le processus productif du client • Bien d’équipement principal : Usine Clef en main, train de laminoir, alternateur • Produits intermédiaires semi-ouvrés : profilés, tôles, … • Sous ensembles : moteurs électriques, boites de vitesse, … • Produits consommés : petit outillage, huile, • Matières premières brutes : alumine, charbon, … • Matières transformées : engrais, mousse de polyuréthane, • Services : ingénierie, nettoyage industriel, entretien

4. Structure de la demande des clientsindustriels : notion de filière Demande de matières premières Premier transformateur Entreprise Polypal Demande de produits bruts Transformateur final Demande de Biens d’équip. Demande de produits traités Systèmes métalliques Entreposage industriel 1er incorporateur Demande de Services Demande de Biens consommés Entreprises investissant en capacités nouvelles Demande de produits finis intermédiaires Incorporateur final Secteurs en Développement Demande de produits finis Consommation

5. Motivations du client industriel • Client = structure collégiale, groupe de personnes exerçant des fonctions différentes et ayant des compétences et motivations distinctes Client = nombre limité et souvent en rapport de force dominant vis-à-vis des fournisseurs • Demande de biens industriels Demande dérivée, c’est-à-dire exprimée par une organisation qui utilise des produits achetés dans son propre système de production. La demande est directement dépendante de la demande aval La demande est souvent inélastique au prix, dans la mesure où ce produit représente une part peu importante du prix de revient et que le processus de fabrication est non modifiable • Le produit industriel Bien défini par le client; prestations attendues clairement spécifiées et marge de manœuvre du fournisseur étroite. Les produits industriels ont souvent un très grand nombre d’utilisations au contraire des biens de consommation presque toujours à utilisation spécifique

6. Rappel du processus d’achat • Acheteur = définit les conditions d’achat, sélectionne les fournisseurs et négocie les achats • Utilisateur = celui ou ceux qui utilisent le produit, mieux placé pour apprécier la performance des produits • Prescripteur = à l’intérieur (bureau d’études, R&D, …) ou à l’extérieur (conseiller, expert,…) de l’organisation Recommande les produits, définit les spécifications et les critères de choix des produits • Décideur = personne ayant le pouvoir d’engager l’entreprise (souvent le/les dirigeants) • Filtres = ensemble des sources d’influences informelles ayant une action

7. Les différents besoins du client industriel • Dimension technique : adéquation du produit à la fonction Qualité du produit et constance de la qualité • Dimension financière : coût de l’achat- conditions et délais de paiement – ponctualité des livraisons – respect des quantités • Dimension assistance : service après vente – aide à la mise en œuvre et dans l’utilisation • Dimension information : accès prioritaire à l’innovation – sécurité et stabilité des approvisionnements – information sur les marchés • Dimension psycho-sociologique : rapports de dépendance –compatibilité des modes d’organisation - réputation

8. Demande du marché de référence Découpage en produits-marchés Analyse stratégique de Porter Stratégies possibles

9. Découpage en produits-marchés Un produit-marché se trouve à l’intersection d’un groupe d’acheteurs et d’une fonction basée sur une technologie particulière Fonctions Un marché recouvre l’ensemble des technologies pour une fonction Fonctions Groupes acheteurs Une industrie est définie par une technologie quels que soient les fonctions et groupes d’acheteurs Technologies Groupes acheteurs Technologies Groupes acheteurs Technologies Délimitation du marché de référence (Abelle D.F. , Defining the business : The starting point of strategic planning

10. Fonction : Décoration intérieure Technologies alternatives : papier peint, peinture, textile mural Produit-marché : segment stratégique, DAS papier peint pour décoration intérieure Fonctions Marché de la décoration intérieure Fonctions Groupes acheteurs Industrie du papier peint Technologies Fonctions Groupes acheteurs Technologies Groupes acheteurs Technologies Délimitation du marché de référence (Abelle D.F. , Defining the business : The starting point of strategic planning

11. Critères de segmentation utilisables dans les marchés industriels • Facteurs conjoncturels • Urgence d’exécution • Application du produit • Importance de la commande • Caractéristiques perso. de l’acheteur • Environnement • Secteurs industriels • Taille de l’entreprise • Situation géographique • Paramètres d’exploitation • Technologie de l’entreprise • Utilisation de produit ou marque • Capacité technique et financière • Méthode d’achat • Organisation du centre d’achat • Structure hiérarchique • Relations acheteur-vendeur • Politique générale d’achat • Critères d’achat Hiérarchie imbriquée de critères de segmentation utilisables dans les marchés industriels Shapiro B.P et Bonona T.V. « la segmentation dans les marchés industriels »

12. Matrice Croissance-Part de marché relative  (BCG -1968) pour l’ensemble des DAS Equilibre de portefeuille d’activités Enfants à problèmes « investissement et dévelop. sélectif » Vedettes « maintien leadership » (Demandent des moyens financiers importants) Taux de croissance du marché Poids morts « se retirer ou vivre modestement » Vaches à lait « récolter » -- + ++ Part de marché relative

13. Un appréciation des produits/marchés en évolution permanente Evolution des produits Enfants à problèmes « investissement et dévelop. sélectif » Vedettes « maintien leadership » (Demandent des moyens financiers importants) Taux de croissance du marché Poids morts « se retirer ou vivre modestement » Vaches à lait « récolter » -- + ++ Part de marché relative

14. D’autres représentations possibles CA3 Attractivité du marché Taille du marché CA2 CA1 Part de marché relative Niveau de compétence/technologie Productivité

15. Notion de rivalité élargie (Porter 1982) Entrants potentiels Menaces des nouveaux entrants Concurrents du secteur Rivalités entre firmes existantes Fournisseurs Clients Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients Menaces des nouveaux produits Substituts

16. Barrières à l’entrée pour les nouveaux entrants • Nouveaux entrants • Firmes extérieures au produit-marché capables de surmonter les barrières à l’entrée • Firmes pour lesquelles une entrée constituerait une synergie manifeste • Firmes pour lesquelles l’entrée est une prolongation logique de leur stratégie • Clients ou fournisseurs souhaitant procéder à une intégration amont ou aval • Barrières à l’entrée • Economies d’échelle contraignant l’entrant à démarrer à une vaste échelle • Besoins en capitaux élevés • Aspects R&D, brevets, accès aux matières premières, subventions publiques • Effet d’expérience

17. Stratégies de base selon Porter (1982) Avantage concurrentiel Caractère unique du produit perçu par les acheteurs Coûts faibles Concentration ou focus Différenciation Domination par les coûts Secteur tout entier Cible stratégique Segment particulier Image de marque, qualité des produits, réactivité, service après vente, … nécessitant avance technologique et savoir-faire marketing

18. Recherche des avantages concurrentiels défendables • Quels sont les facteurs clés de succès dans le produit - marché considéré ? • Quelles sont les forces/faiblesses de l’entreprise par rapport à ces facteurs clefs ? • Quelles sont les forces/faiblesse du ou des concurrents les plus dangereux par rapport à ces mêmes facteurs clefs ? • Enquête auprès des clients sur leur perception des avantages concurrentiels

19. Stratégies de couverture du marché de référence • Stratégie de spécialisation sélective • Plusieurs produits sur plusieurs marchés n’ayant pas de lien entre eux • Stratégie opportuniste • Stratégie de couverture complète • Assortiment complet pour rencontrer les besoins de tous les utilisateurs • Stratégie de concentration • Domaine d’activité = DAS • Une fonction • Un groupe d’acheteurs • Stratégie du spécialiste produit • Spécialisation sur une fonction • Tous les acheteurs sur la fonction • Toutes les applications • Stratégie du spécialiste client • Choix d’une catégorie de clients • Gamme complète de produits • Système complet d’équip. Avec des fonctions complémentaires ou reliées entre elles

20. Stratégies de croissance Croissance intensive : Croître au sein du marché de référence • Stratégie de pénétration accroître les ventes des produits actuels dans les marchés existants • Stratégie de développement par les produits accroître les ventes dans les marchés actuels grâce à des produits améliorés, reformulés ou nouveaux • Stratégie de développement par les marchés développer des ventes en introduisant les produits actuels sur des marchés nouveaux Croissance intégrative : Croître au sein de la filière industrielle par une extension latérale en amont ou en aval de l’activité de base Croissance par diversification : croître à partir d’opportunités situées en dehors de filière industrielle

21. Définition de la pression marketing nécessaire à la réalisation de l’objectif Analogie avec le rapport de force en stratégie militaire Ambition stratégique Rapport de force Dominer Attaquer Contrer Flanquer Retrait 3,00 Les ressources marketing doivent être d’autant plus importantes que l’ambition stratégique est élevée et que les moyens des concurrents sont importants 2,00 1,5 1,0 Mi* = Mi/Mr où M* est la pression marketing mesure le rapport de force entre l’entreprise i et l’ensemble de ses concurrents 0,33 0,05

22. Stratégies relationnelles ou d’alliance Valeur Compétence Sécurité

23. Une dimension a prendre en compte : la sécurité … obtenue avec des stratégies relationnelles ou d’alliance Aspect mis en avant de toutes les théories « libérales » : La concurrence Hors, tout comme la nature a horreur du vide, l’entreprise a horreur de la concurrence « Pour une nouvelle politique de l’entreprise » B.Ramanantsoa Mise en évidence d’une stratégie relationnelle =/= stratégie concurrentielle et de marchés concertés Les stratégies « relationnelles » sont définies par : . Des partenaires (Etat, concurrent(s), client(s), groupes de pression . La nature des accords (stratégie de marché, stratégie technologique, stratégie financière, stratégie sociale) . Le contenu des accords

24. Typologie des stratégies relationnellesProtection nationale est nouée avec L’Etat fait bénéficier la (ou) les entreprise(s) nationale(s) de mesures qui les protègent Sur leur marché domestique par rapport à la concurrence extérieure. Ces mesures peuvent être discrètes ou plus ou moins déguisées

25. Typologie des stratégies relationnelles est nouée avec Deux entreprises concurrentes concluent un accord portant sur leur stratégie de marché (prix, quantité) respectives; cet accord supprime La concurrence entre elles ou la réglementent Cet accord est généralement secret, mais peut être approuvé par les pouvoirs publics

26. Typologie des stratégies relationnelles est nouée avec Accord élargi à d’autres domaines que la seule stratégie de marché, par exemple à la stratégie technologique (développement d’un nouveau produit ou processus technologique avec intégration des aspects financiers)

27. Typologie des stratégies relationnellesClubs de fournisseurs de l’Etat est nouée avec L’Etat répartit ses commandes de façon concentrée dans Un petit nombre d’entreprises et une ou deux technologies, de sorte que ni le prix ni les performances ne constituent des éléments de concurrence. Il arrive que l’Etat répartisse également entre ces entreprises les marchés à l’exportation avec des aides dédiées

28. Typologie des stratégies relationnellesPolitico technologique : Ariane Espace est nouée avec Extension du système précédent, l’Etat assurant une intégration totale, de l’amont vers l’aval du cycle industriel; chaque entreprise est spécialisée, reçoit des financements pour sa R&D, des commandes publiques et des aides diplomatiques ou financières à l’exportation

29. Pour une stratégie en trois dimensions Valeur Valeur du DAS (BCG : taux de croissance) Compétence (BCG : position concurrentielle) Sécurité Sécurité : degré de solidité de la relation entre l’entreprise et ses partenaires privilégiés

30. Pour une stratégie en trois dimensions Valeur Forte valeur Stratégie du champion Aérospatiale Hughes Compétence Compétence affirmée Sécurité Sécurité relationnelle élévée

31. Pour une stratégie en trois dimensions Valeur faible mais intéressante pour l’Etat Stratégie d’assisté Usinor Transports ferroviaires anglais Compétence Entreprise peu compétente Sécurité Soutien de l’Etat

32. Pour une stratégie en trois dimensions Valeur faible mais intéressante pour l’Etat Stratégie philanthrope SNCF BBC en Grande Bretagne Compétence Entreprise compétente Sécurité Soutien de l’Etat

33. Pour une stratégie en trois dimensions Valeur forte Stratégie aventureuse Bic (Planches à voile) Texas Instruments (micro-ordinateurs) Compétence faible Sécurité Aucune sécurité relationnelle

34. Pour une stratégie en trois dimensions Valeur faible Stratégie suicidaire Boussac (avant la reprise par Willot puis par l’Etat français AEG (Allemagne) Compétence déclinante Sécurité Aucune sécurité relationnelle

35. Analyse fonctionnelle produit Développement possibles Matrice de décision stratégique Méthodes de lancement (analyse de la valeur, …) Lancement de produits Comment décrire le produit (ses fonctions) ? Décision de développement interne (oui/non) ? Comment développer le produit ?

36. Méthode SAFE • Sequential analysis of Functional elements : mise au point aux Etats-Unis en 1968, oubliée depuis Ex : Stylo à bille … on part d’une entrée externe et on chemine jusqu’à sortir du système

37. Méthode FAST • Américaine, peu utilisée en France (Function analysis technics) ordonnancement des fonctions au préalable identifiées de manière intuitive ou manuelle . On passe d’une fonction à une autre, de la gauche vers la droite en se posant la question comment. Les fonctions essentielles sont toujours en premier à gauche sur le diagramme. Comment ? Pourquoi ? Être esthétique Permettre réarmement Porter la marque Tenir L’appât Tuer les souris Rabattre le battant Déplacer gachette Attirer les souris Eliminer les souris Libérer Le couple emmagasiner le couple Tapette à souris

38. Lancement de produits • Dans le domaine technique • Découverte : issue de la recherche • Invention : idée d’une nouvelle application scientifique • Industrialisation : passage de l’idée à la phase industrielle • Dans le domaine du marché • Innovation : 1ère application commercialisée de l’invention • Novation : amélioration d’une application ou d’une fonction, les 2 relevant du marketing • Diffusion : fonction relevant du commercial

39. Schéma des possibles (marchés/produits) Stratégie de création Marchés Besoins nouveaux Innovation produits avec transfert de technologie Innovation totale Risques du marché Produits existants Besoins connexes Diversification dans l’espace de compétence Innovation de production Adaptation des produits Réalisés Entreprise actuelle Entreprise actuelle Adaptations techniques Techniques inutilisées Technologies nouvelles utilisées Technologies existantes Risques techniques

40. Evolution dans le domaine marché Stratégie de création Marchés Besoins nouveaux Innovation produits avec transfert de technologie Innovation totale Risques du marché Produits existants Besoins connexes Diversification dans l’espace de compétence Innovation de production Adaptation des produits Réalisés Entreprise actuelle Entreprise actuelle Adaptations techniques Techniques inutilisées Technologies nouvelles utilisées Approche marché Technologies existantes Risques techniques

41. Evolution dans le domaine technique Stratégie de création Marchés Besoins nouveaux Innovation produits avec transfert de technologie Innovation totale Risques du marché Produits existants Besoins connexes Diversification dans l’espace de compétence Innovation de production Adaptation des produits Réalisés Entreprise actuelle Entreprise actuelle Adaptations techniques Techniques inutilisées Technologies nouvelles utilisées Technologies existantes Risques techniques

42. Matrice de positionnement des stratégies technologiques Position Technologique Fort Favorable Faible Innovateur Suiveur Acquisition Fort Créneau Rationalisation Favorable ? Position Concurrentielle Joint venture Rationalisation Liquidation Faible

43. Appréciation du degré de nouveauté • Question : le produit est-il « nouveau pour le monde » ou simplement « nouveau pour l’entreprise » ? Etude Booz,Allen et Hamilton en 1982 sur 700 entreprises et 13000 produits • Produits nouveaux pour le monde (10%) • Ligne de produits nouvelle pour l’entreprise (20%) • Adjonction à une ligne de produits existante (26%) • Produits reformulés (26%) • Produits repositionnés (7%) • Réduction des coûts (innovation de procédés (11%)

44. Classification des innovations • Innovations à dominante technologique • Caractéristiques du produit (float glass) • Utilisation d’un nouveau composant (steel cord dans un pneu) • Utilisation d’une nouvelle matière première (mousse de polyuréthane) • Utilisation de produits bruts nouveaux (acier inoxidable) • Produits finis nouveaux (photo instantanée) • Conditionnements nouveaux (café soluble) • Systèmes complexes nouveaux (TGV) • Innovation à dominante commerciale ou marketing • Présentation nouvelle d’un produit (livre de poche) • Mode de distribution (cash and carry) • Support publicitaire nouveau (abris bus) • Un moyen nouveau de paiement (carte à mémoire)

45. Evaluation du risque d’une innovation • Composantes d’une innovation • Un besoin à rencontrer, autrement dit une fonction ou un ensemble de fonctions à remplir • Le concept d’un objet ou d’une entité propre à satisfaire le besoin • Des ingrédients comprenant un corps de connaissances pré-éxistantes que de matériaux ou techniques adaptées • Types de risques • Risque Marché : degré d’originalité du concept et de sa complexité • Risque technologique : faisabilité technique du concept • Risque stratégique : Degré de familiarisation de l’entreprise avec le marché et la technologie

46. Degré de nouveauté pour l’entreprise Produit/tech. Nouveau Connu Marché Connu Augmentation du niveau de risque Nouveau

47. Analyse des principales causes d’échec des innovations Analyse réalisée par la Caisse Nationale Marchés de l’Etat • Caractère superficiel de l’analyse de marché (50%) • Sous estimation des délais de diffusion du produit sur le marché (60%) • Surestimation de la taille et des ressources du marché potentiel (40%) • Problèmes de production (38%) • Difficulté du passage du prototype à la pré-série (50%) • Difficulté de mise au point du produit définitif (50%) • Manque de ressources financières (7%) • Problèmes de commercialisation (5%) Analyse réalisée en 1980 … en 2004 ?

48. Analyse de la valeur et développement des produits nouveaux • Point de départ : CCdF ou Cahier des charges préliminaire • Cinq grandes phases dans le processus a) Recherche de principes, d’arrangements ou de dispositions générales b) Avants projets c) Etudes et essais (du projet choisi) d) Etude d’industrialisation e) Mise en place de la production et lancement • Méthodologie de l’analyse de la valeur • Analyse fonctionnelle du produit (fonctions principales, fonctions annexes, fonctions de contrainte) • Approche de la valeur de chacune des fonctions (Combien est-on prêt à payer pour obtenir cette fonction ? L’objet sans la fonction ? Valeur relative de la fonction? • Aptitude du produit à remplir les fonctions au moindre coût (critique constructive des différentes pièces de l’objet ou composante de service • Comparaison entre coût d’obtention de la fonction et sa valeur

49. Conduite des projets en entreprise : recherche des structures appropriées Diagramme de J.Galbraith Influence du produit ou du projet Influence de la fonction Structure fonctionnelle + Coordinateur projet Structure matricielle Structure par projets + service support

50. Conduite de projet en entreprises Caractéristiques générales . Nécessité de créer des structures « ad hoc » avec intervention de toutes les fonctions : . Travaux publics, . Ingénierie, . Conception de systèmes complexes, Mais aussi lorsque l’on change des processus de production . Mise en place de structures opérationnelles à durée déterminée . Maîtrise du temps (délais) = dimension importante de l’organisation