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GESTIRE L’ AZIENDA SECONDO I PRINCIPI DELL’“ORGANIZZAZIONE SNELLA” Alcune testimonianze aziendali. Palazzo Bonin Longare, 3 Novembre 2005. Evoluzioni recenti: il controllo di gestione secondo il “lean thinking”. Lino Canepari (l.canepari@jmac.it).
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GESTIRE L’ AZIENDA SECONDO I PRINCIPI DELL’“ORGANIZZAZIONE SNELLA” Alcune testimonianze aziendali Palazzo Bonin Longare, 3 Novembre 2005
Evoluzioni recenti: il controllo di gestione secondo il “lean thinking” Lino Canepari (l.canepari@jmac.it) Vicenza – Palazzo Bonin Longare, 3 Novembre 2005
Lean accounting (in senso stretto) Come rendere snella l’attività “amministrativa” Come cambia il controllo di gestione in un ambiente orientato alla lean organization Accounting for Lean Lean accounting: Che significa?
LEAN ACCOUNTING: Come rendere snella l’attività amministrativa
Lean accounting Anche i processi amministrativi devono divenire “lean” secondo i seguenti principi: • Le attività di controllo a posteriori vanno minimizzate prevenendo a monte gli errori • Tutti i processi amministrativi vanno analizzati per eliminare ogni tipo di spreco e di ridondanza • Il ruolo degli amministrativi va profondamente ripensato: • Occorre liberare parte del loro tempo • Possono diventare agenti di cambiamento lean
Tradizionale Lean 10 % Miglioramento Miglioramento 60 % Controlli Registrazioni 90 % Controlli Registrazioni 40 % • Il ruolo della lean accounting
Aree critiche Alcuni processi che spesso sono passibili di significativi miglioramenti sono: • Firme e approvazioni • Controllo e contabilizzazione fatture fornitori • Gestione crediti • Gestione ordini clienti e fornitori • Piani dei conti e registrazioni • Chiusure periodiche • Archiviazioni • ……………….
Che fare? • Eseguire almeno una volta l’anno un’analisi dei processi e delle attività svolte da tutte le strutture • Analizzare per ogni persona/ufficio/area le attività svolte per riconoscere gli sprechi (attività doppie, inutili, inefficienti, non informatizzate ecc.) • Ridefinire i processi e le attività in modo ottimizzato eliminando gli sprechi NOTA BENE! L’esperienza dimostra che ogni volta che ci si sofferma ad analizzare le proprie modalità operative e a riflettere su quello che si fa si scoprono delle sorprese e si portano a casa dei miglioramenti!
ACCOUNTING FOR LEAN: Come cambia il controllo di gestione
Alcuni paradossi • Effetti sul Conto Economico di un intervento lean significativo sulla riduzione delle scorte • Passaggio da lavorazione esterna ad interna
Riflessioni • Il modo di ragionare del controllo di gestione può non essere in linea con l’evoluzione lean dell’azienda • E’ necessario che, seguendo l’evoluzione dell’azienda, il controllo di gestione si attrezzi per misurare i veri risultati della lean • I sistemi tradizionali devono quindi evolvere verso un diverso modo di determinare e controllare i costi e i risultati aziendali in genere
Accounting for lean • Il concetto di “Value Stream” • Value Stream Performance Measurement • Cost Accounting for Lean
Gestione per “Value Streams” In un contesto lean l’attenzione è puntata sui “Value streams”. “Processi attraverso cui l’azienda crea valore per il cliente” In un value stream idealmente la produzione è solo uno step in un processo che parte dalla ideazione e dalla vendita e arriva alla spedizione e all’incasso del credito e può includere anche soggetti esterni all’azienda come clienti e fornitori
Value stream 1 ReS VENDITA ReS VENDITA ReS VENDITA PRODUZIONE PRODUZIONE PRODUZIONE DISTRIBUZ. DISTRIBUZ. DISTRIBUZ. INCASSO INCASSO INCASSO CONTROLLO CONTROLLO CONTROLLO Value stream 2 Value stream 3 • Visione dell’azienda per “Value Streams” S T R U T T U R E
Il Value Stream Performance Measurement System • Si basa su rilevazioni giornaliere o addirittura orarie di singola cella e periodiche (es. settimanali) di intero V.S. evidenziando gli scostamenti rispetto agli obiettivi • Non si propone di controllare le singole persone, ma di intervenire tempestivamente sulle situazioni anomale e di promuovere il miglioramento continuo • Non ha lo scopo di creare inutili competizioni tra diversi V.S. • Include poche significative misure prestazionali • Rappresenta le misure graficamente e visivamente evidenziando gli obiettivi e i trend
Esempi di misure di performance • Servizio fornito ai clienti • Tempo evasione • Puntualità …… • Servizio ricevuto dai fornitori • Analisi incrociata scorte/consumi • Indicatori di produzione • Lead time • Efficienza impianti • Tempi di set up • Produttività………… • Indicatori di progettazione • Tempo messa a punto • Puntualità • Standardizzazione….. • Indicatori generali • Ricavi per persona • Ricavi per mq. • ………………..
Cost Accounting for Lean Determinazione del costo • Si abbandona l’utilizzo del costo standard unitario di prodotto • Si determina un costo effettivo unitario di value stream per periodo (es. settimana) dividendo i costi direttamente imputabili al V.S. per le quantità spedite • Gli unici costi allocati generalmente sono quelli legati all’occupazione ed espressi in una quota per mq. In questo modo si incoraggia la riduzione dello spazio occupato dal V.S. • Sulla base dei ricavi e dei costi del periodo si produce un conto economico di V.S. Rilevazioni consuntive • Le rilevazioni diventano più semplici
Rilevazioni a consuntivo Materiali Allorché le scorte sono ridotte al minimo e sono stabili, il costo dei materiali coincide con l’acquisto degli stessi Manodopera Il costo della manodopera è la somma dei costi delle persone che lavorano nel V.S. Non occorrono le onerose rilevazioni per ordine di lavoro o similari Costi indiretti Sono le spese sostenute per quel V.S. Non occorrono allocazioni strane. Non occorre gestire tanti centri di costo. Tendenzialmente i centri di costo coincidono con i V.S. Costi indiretti non assegnabili a V.S. Non vengono allocati, ma entrano nel conto economico generale di azienda. Anche questi costi vanno ridotti e i relativi processi migliorati continuamente Ricavi Fatturato dei prodotti ottenuti nel V.S.
Conclusioni • Il controllo di gestione non precede mai l’azienda, ma la segue. Quindi tanto più l’azienda diventa lean tanto più si può applicare l’ accounting for lean. • Per passare a un accounting for lean completo, l’azienda deve essere piuttosto avanti nel cammino verso la lean organization. In particolare devono essere definiti i value stream • Il processo di passaggio all’accounting for lean deve essere graduale
L’esperienza insegna………. • Si deve evitare che l’azienda evolva verso l’organizzazione snella mentre il controllo di gestione continui a ragionare in termini tradizionali. • E’ buona norma inserire qualcuno dell’Amministrazione o del Controllo di gestione nei gruppi di miglioramento lean in modo da coinvolgerli nell’impostazione dei sistemi di misura delle performance • E’ buona norma addestrare per tempo sia i produttivi che gli amministrativi su cosa significa misurare gli effetti dell’evoluzione lean o, in altri termini, promuovere la cultura sul lean accounting