Struktur

1. Struktur Lasse Buhl, Institut for Ledelse & Organisation, Forsvaret Sune Borg, BST Københavns Kommune Medstiftere af konsulentfirmaet Avenir Struktur som produkt Formalisering af adfærd, procedurer og ansvarsfordeling vs. Struktur som proces Hverdagsinteraktion og social meningsskaben

2. Program Første del Vise hvordan to strukturopfattelser fører til forskellige former for intervention i organisationer: • Perspektiver strukturer læses med (analyse) • Modernismens produkt: differentiering & integrering • Postmodernismens proces: metaforer & sprogspil 2. Perspektiver strukturer forandres med (intervention) • Et modernistisk redskab: selvstyrende grupper • Et postmodernistisk redskab: generative metaphor & AI Anden del Illustrere hvordan et brud på tanken om sociale strukturer, såvel i organisationer kan være en brugbar måde at skabe holdbare forandring på: 3. Et perspektiv strukturer udvides med (analyse) • Aktør Netværks Teori som brud på tanken om social struktur 4. Et perspektiv netværk forandres med (intervention) • ANT som analytisk metode: et spørgsmål om holdbarhed

3. 1. Modernismens strukturtænkning Differentiering Dele hovedopgaven op i underopgaver Differentiering sker i funktionerne, og jo større differentiering, jo større integrationspres Integrering Koordinere udførelsen af disse underopgaver, så de tilsammen løser hovedopgaven Typisk en ledelsesfunktion

4. Historien om vandrehjemmet der fik vokseværk…. Mand Receptionist: Hvordan skal jeg vide hvor mange gæster der er indlogeret, når folk glemmer at aflevere deres nøgler? Børn Kone Kok: maden er klar om lidt! Tjener: jeg har ventet i 100 år på den mad! mellemleder mellemleder mellemleder Kok Opvaskere EDB-tekniker Vicevært Rengøringsfolk Receptionist Tjenere Gæster

5. Formaliseringens cirkelbevægelse Problemet er at finde den rette balance hvis ikke organisation skal drukne i kompleksitet Differentiering Integrering ”After the task has been divided into specialist subtasks, the problem is to integrate the subtasks around the completion of the global task. This is the problem of organization design.” Jay Galbraith (1974), Organization Design – An Information Processing View

6. Kan man finde nogle basale og arketypiske strukturformer som kendetegner effektive organisationer? Mintzberg • 5 konfigurationer af strukturer som kendetegner effektive organisationer • Simpel Struktur: baseret på instruktion, topledelsesfunktionen er omdrejningspunktet i organisationen. • Maskin Bureaukrati: baseret på standardisering af arbejds-processer, teknostrukturen er kernen i organisationen. • Professionel Bureaukrati: baseret på standardisering af kvalifikationer, produktionen er kernen. • Divisionaliseret Form: baseret på standardisering af output, mellemlederfunktionen er kernen. • Adhocrati: baseret på uformel koordinering, støttefunktioner og produktionen er kernen. ”The elements of structure should be selected to achieve an internal consistency or harmony, as well as a basic consistency with the organization’s situation.” Henry Mintzberg (1983), Structure In Fives – Designing Effective Organizations

7. Organisme Organisation Strukturer støbt af natur/miljøet Stærk Vild Doven Modig Strukturer støbt af normer, idéer, kultur Struktur er en funktionel enhed: hjerte, lunger, lever Løve Mand M.’s teori skaber jo kompleksitet i sig selv… Funktionel harmoni mere undtagelsen end reglen Ja, det er klart når hans teori er baseret på en antagelse om kompleksitet.. Den funktionelle harmoni gør konsensus til moralsk norm Personlige interesser gøres dysfunktionelle (etik) At formalisere det sociale skaber bare flere problemer… Ja, og der findes jo mange andre måder at undersøge strukturer på. 1. Postmodernismens strukturtænkning Metaforer inviterer os til at opdage ligheder, men ignorere forskelle ”In creating ways of seeing, metaphors tend to create ways of not seeing. Hence there can be no single theory og metaphor that gives an all-purpose point of view. There can be no ’correct theory’ for structuring everything we do.” Gareth Morgan (1997), Images Of Organization

8. 2. Modernismens strukturintervention Hoteldirektør Regnskabschef Driftschef Forplejningschef 10 områdeledere 50 medarbejdere Information Information Information Informationoverload Information Information

9. Selvstyrende grupper (I) Hoteldirektør Råderum/autonomi Selvorganise- rende gruppe Regnskabschef Driftschef Forplejningschef 10 områdeledere Kompleksitetshåndtering Selvstyrende gruppe 50 medarbejdere Selvbestem- mende gruppe Kompleksitet i arbejdet Konkret opg. Betydning af opg.forståelse

10. Selvstyrende grupper (II) • Fordel • Kontrol over egen arbejdssituation • Ejerskab til løsninger • Medindflydelse • Motivation • Ulempe • Etablering af ledelsesformen (kontrol, straf, belønning) overlades til gruppen med risiko for at autoritetshierarkiet listes ind ad bagdøren med fornyet styrke. • J. Barker (1993), ”Tightening The Iron Cage”, Adm. Science Quarterly 38.

11. 2. Postmodernismens strukturintervention Hoteldirektør Regnskabschef Driftschef Forplejningschef 10 områdeledere 50 medarbejdere Der er større afstand mellem afdelingen for Forplejning og afdelingen for Værelser end nogensinde før! Med den måde nogle af afdelingerne kører pt. er jeg ikke sikker på at alle ønsker at være en del af der her team! Vi mangler et fælles mål, men før vi overhovedet begynder at tale om et fælles mål, vil jeg vide om folk er motiverede! Jeg ser det ikke, jeg hører det ikke – fx fra dig Ole (driftschefen) Vores mål er at blive et 4-stjernet hotel, men hvad er der sket siden vi startede de her møder? Nu synes jeg vi skal holde den her diskussion på et sagligt plan! Jeg er enig. Vi foretager os ikke andet end at skændes. Ingenting! Det konfliktfyldte samarbejdsklima og de uproduktive sociale strukturer fastholdes ikke af en manglende balance mellem differentiering/integration, men af en bebrejdende og problemmættet diskurs! Har du hørt om det selskab på 30 gæster som kommer om en uge? Vi må lige tale sammen når vi kender deres program. Jeg tror det er vigtigt at vi yder lidt ekstra service Hvis du nu bare passer dit eget arbejde, så skal jeg nok passe mit!

12. Appreciative Inquiry Indentificere det værdifulde og vellykkede Heliotropi Bag ethvert problem eller konflikt, gemmer der sig en frustreret drøm! Skabe billeder af en ønskværdig fremtid Igangsætte processer til at virkeliggøre fremtidsbilledet Skabe fælles billede af en opnåelig fremtid

13. Et perspektiv strukturer opløses medAktør Netværks Teori

14. ” Blandt TV-seerne er Henrik Voldborg ret kendt for sine sweatre, men hos kollegerne på DMI er han mere kendt for, at han altid forlanger et meget højt fagligt niveau af sig selv. I dag lynede det ” Giv os godt vejr i morgen eller du får en på snuden To udlægninger af meterologi

15. Der er tale om en forhandling Forhandlingen foregår ikke kun mellem mennesker I dag lynede det ” Blandt TV-seerne er Henrik Voldborg ret kendt for sine sweatre, men hos kollegerne på DMI er han mere kendt for, at han altid forlanger et meget højt fagligt niveau af sig selv. ” Giv os godt vejr i morgen eller du får på snuden

16. Fra erkendelsesteori til pragmatisme Reality is what resists all efforts of modification. What does it resist? Trials of strength. If, in a given situation, no dissenter is able to modify the shape of a new object, then that´s it, it is reality, at least for as long as the trials of strength are not modified. Latour Bruno Latour

17. Fra erkendelsesteori til pragmatisme Der findes ikke noget i sig selv. Verden og fænomener i den er produkter af interaktioner, ikke forudsætninger for interaktioner. Det interessante er ikke om vi kan finde frem til sandheden om verden (realisme), eller hvilken konstruktion af verden der bliver den mest gyldige (socialrelativisme). Spørgsmålet er: hvilken repræsentation af ’sandheden’ bliver virkelig? Svaret er: den version, som involverer de stærkeste aktører!

18. Videnskab og virkelighed Et symmetrisk paradigme: Succes og fiasko må forklares med de samme begreber. Det er uacceptabelt at hævde at rigtige resultater skyldes at naturen har ’vist sit ansigt’ – og at forkerte resultater skyldes subjektiv inkompetence (psykoanalysen) Generaliseret symmetri: En symmetrisk praksisforståelse implicerer at beskrivelsen af verden foretages fra en midterposition, mellem naturen og kulturen – subjekt og objekt.

19. To løsninger - samme problem! Natur Kultur Modernisme Postmodernisme

20. Der er tale om en forhandling Forhandlingen foregår ikke kun mellem mennesker To løsninger - samme problem! Argyris Cooperrider Resultatet er kosmetiske ændringer - problemerne vil dukke op igen! Vi må i steder udfolde muligheder og derigennem opløse problemerne Gennem hypotesetestning kan vi finde frem til den rette løsning De problemer i kalder reelle er blot jeres egne konstruktioner

21. Det sociale Modernisme: Strukturer (sociale såvel som fysiske) opfattes som entiteter, der eksisterer derude og kan kortlægges. Postmodernisme: Strukturer er resultatet af den fælles sproglige konstruktionsproces. Nonmodernisme: Strukturer skabes i specifik, lokal praksis mellem humane og nonhumane aktører. At noget er makro betyder ikke at det er hævet over interaktion - analytisk set skelnes der ikke mellem mikro og makro Hvis makro betragtes som adskilt fra mikro, overses de specifikke måder, hvorpå de to er en del af samme netværk

22. Hotellet hvor nøglerne blev væk! + klumpen + skilt + mundtlig besked

23. Teoretisk minimalisme ANT ansporer os til at se på det, som har virkning i en konkret situation Aktant Netværk Relation Privilegerer ikke bestemte ontologier

24. Aktant-begrebet En aktant er alt det der gives mulighed for at handle i et netværk. Aktanter er således ontologisk ’tomme’, og kan være såvel humane som non-humane Aktanter defineres i den konkrete situation. Hvad en aktant kan, afhænger af de andre aktanter i netværket (nøgleklumpen) Aktant er et analytisk begreb til at udpege ting/forhold der bevirker noget

25. Netværk/praksis Netværket afgrænses kun af de aktører, der øver indflydelse på en situation. Omvendt er netværket med til at definere aktørerne. Hvordan aktører får en særlig status, er et empirisk spørgsmål. Netværk befolkes af både humane og non-humane aktører. De kan alle handle, gøre modstand og overtales til at følge bestemte repræsentationer af virkeligheden.

26. Relationer At skabe forbindelser mellem aktanter Delegere: at alliere sig med andre aktanter og lade dem gøre arbejdet (skilt, nøgleklumpen, vejrballon) Indrullere:at disciplinere aktanter til at gøre det man gerne vil have dem til (glemsom professor, udenlandske gæster)

27. Opsamling Relationer må undersøges symmetrisk: - Ingen a priori-antagelser om fænomener i verden. - I stedet undersøges hvordan aktører skabes i netværk, i relationer, og herigennem stabiliseres eller ændres. Intentioner, handling mv. er ikke egenskaber ved aktører: - En aktørs status etableres gennem relationer til andre aktører og aktanter i netværk. Magt og stabilitet er hverken iboende kvaliteter eller resultatet af sociale positioner eller sproglige diskurser. Aktør Netværks Teori som metode: - I praksis undersøges relationer mellem aktører og aktanter; hvordan kommer de i spil, inddrages, gøres tavse og stabiliseres.

28. Kvalitet i arbejdet Hvorfor skriver i ikke massebetegnelse efter de afvejede mængder på vejeskemaerne? Det har vi aldrig gjort QA Vi synes det er en god ide, da man kan blive i tvivl om det er kilo eller gram råvarerne er afvejet i. Produktionen Det er svært at få operatørerne til at skrive g og kg når de ikke har været vant til det.

29. Kvalitet i arbejdet Men hvis vi skal følge GMP reglerne, er vi nødt til at sikre, at der ingen fejl sker Det har aldrig været noget problem, og vi har travlt og må prioritere opgaverne Det vil måske tage 10 minutter. Og tingene skal helst være i orden inden inspektionen QA Produktionen Kan I ikke bare selv løse problemet? Nej, for FDA plejer at gå meget op i, at der er faste procedure for den slags Lad os holde et møde om det snarest, så vi kan løse det sammen

30. Holdbarhed- i trafikken Pas (bedre) på fodgængeren!!!

31. Holdbarhed- i trafikken Bumpet fastholder vores opmærksomhed bedre end skiltene, de sure miner og råberiet. Der er skabt en (mere) holdbar løsning. Bumpet er bedre til at hjælpe os, til at passe på andre.

32. Holdbarhed- i organisationen Pas (bedre) på samarbejdet!!!

33. Holdbarhed Når løsninger findes: Obligatoriske PassagePunkter:når forhandlinger mellem netværkets aktører resulterer i etableringen af et punkt, som alle aktører skal igennem for at nå deres mål. OPP konstrueres som en obligatorisk omvej aktørerne må gå, for at få opfyldt deres ønsker. (nøglebrættet, FDA) At skabe holdbare løsninger: Delegering: vil sige at skabe holdbarhed i netværket, og i interventioner. (hotelnøgleklumpen, vejbumpet)

34. At få virkeligheder til at leve side om side Hotelejer Gæster papskilt klump Jeg er chef her, jeg bestemmer hvad der sker Jeg er gæst her, jeg behøver ikke følge ordre

35. At få virkeligheder til at leve side om side QA Gæster papskilt klump Vi vil have, at I tager kvalitet seriøst Jeg er gæst her, jeg behøver ikke følge ordre

36. At få virkeligheder til at leve side om side QA Produktion papskilt klump Vi vil have, at I tager kvalitet seriøst Vi har travlt og må prioritere vores opgaver

37. At få virkeligheder til at leve side om side QA Produktion GMP FDA Vi vil have, at I tager kvalitet seriøst Vi har travlt og må prioritere vores opgaver

38. At få virkeligheder til at leve side om side QA Produktion GMP FDA Vi vil have, at I tager kvalitet seriøst Vi har travlt om må prioritere vores opgaver

39. Hvad så med de psykologiske teorier? • Den pragmatiske vending • Teorier kan konstruere mulige virkeligheder • . De kan ses som metoder til at konstruere muligheder og problemer, som efterfølgende må føres ud i livet. Problemet er ikke længere om de er sande, men om de løsninger, der er resultatet af vores konstruktioner, kan virkeligøres for de medarbejdere vi skal hjælpe

40. Hvad så med konsulenten? • Konsulenten gør derfor ikke andet end lægen, • laboranten og ingeniøren • De ønsker også at ”performe” en bestemt virkelighed • Problemet er, at vi er omgivet af aktører, der performer helt andre virkeligheder

41. Hvad så med konsulenten? Vi står derfor med to udfordringer: 1. Vi skal udfører (performe) en særlig virkelighed, som aktørerne bakker op 2. Sikre holdbarhedes af vores intervention