Hacia una Gestión Publica por Resultados en Peru

1. Hacia una Gestión Publica por Resultados en Peru El Camino Hacia un Presupuesto Orientado por Resultados Contexto, Objetivos, Estrategia, Instrumentos, Sostenibilidad, Etapas, Plan de Acción Lima, 5 de Diciembre del 2006

2. El PPR en el contexto de la Modernización de la Administración MULTIPLES RESPONSABLES • Gestión de RRHH (PCM, MEF) • Descentralización y fortalecimiento • Probidad y transparencia (acceso, etc.) • Manejo de información • Puertas a la participación ciudadana • Monitoreo, Evaluación y Presupuesto por Resultados

3. El PPR en el contexto de un Sistema de Gestión por Resultados Nueve instrumentos del Sistema SCR manejados frecuentemente en América Latina • i. Los Indicadores de Desempeño (ID) • Ii. El Programa de Evaluación (PE) • Iii. Las metas presidenciales o de desarrollo (MP) • iv. Las Definiciones Estratégicas (DE) • V. El Programa de Mejoramiento de la Gestión (PMG) • Vi. La Rendición de Cuentas (RC) • Vii. PPR • viii. Los incentivos al Desempeño (ID) • ix. El Balance de Gestión o Rendición de Cuenta (BG)

4. Unidad y Complementación de los Instrumentos del SCR • PE, PMG e ID • ID, PE, PMG • Se conjugan en analistas sectoriales de presupuesto • Indicadores superiores para nivel superior • Etapa VI del PMG: cumplimiento de Indicadores • DE, PMG, RC • ID, PE, PPR: Uso de Informacion de Desempeno en el Ciclo del Presupuesto • El SCR como producto estratégico MEF

5. La Construcción Gradual del PPR y del SCR • Indicadores Desempeño • Acuerdo con el Congreso/Normas: Enriquecer Decisiones Presupuestarias • 1997 Evaluaciones Rápidas (evaluadores externos) • Evaluaciones en Profundidad • Consolidación institucional (legal) • PMG (98 – Reformas del 2000) Siempre: Compromiso Político del mas alto nivel

6. PPR: Un Programa Focalizado • Fortalece Transparencia Ejecutivo-Legislativo • Informa Decisiones Presupuestales: presentación; indirecto DIPRES es responsable); directo (DNPP-sectores) • Asegura: 1o. Efectividad, 2o. Eficiencia • Contribuye a crear Espacio Presupuestario (Brasil, Colombia) • Eleva calidad de Rendición de cuentas de gestión (México)

7. Donde radica la fuerza de eficacia del SCR?Vinculación Evaluación - Presupuesto • Los resultados del PE se publican • Los compromisos institucionales • El seguimiento de los compromisos • El uso de indicadores en la formulación del presupuesto • El uso de las recomendaciones en las decisiones presupuestales • Procedimientos Institucionalizados

8. Donde radica la sostenibilidad? • Claridad de objetivos, instrumentos, usos • Equipo pequeno, de alta especializacion en evaluacion, en operaciones, en sistemas de informacion, en certificacion. Continuidad • Monitoreo y evaluacion de la gestion de otros (evaluaciones externas, insumos sectoriales) • Institucionalizacion inicial mediante convenios y directivas ; leyes vienen posteriormente • Bajo costo; compromiso presidencial

9. Diagrama de flujo de las EPG - Chile

11. Chile: Resultados del PE por categorías 2000- 2003 Nota: * Año (t) es el año de la evaluación. Fuente: Estimaciones Banco Mundial con base en datos de la DIPRES.

12. Al Servicio de la Modernización de la Gestión • Orientado por prioridades de gobierno • Hacia comparaciones entre: • Programas • Sectores • Prioridades • Gestiones (gestión territorial) • Ligado al Programa de Mejoramiento de la Gestión de Ministerios y Agencias Ejecutoras

13. LA PIRAMIDE DE EVALUACION • ABM – EJ: BASES DATOS COSTOS SERVICIOS – INDICADORES DE DESEMPENIO • PBM – CHILE • OBM – EVALUACION DE ORGANIZACION: CAPACIDAD • SBM – METAS SECTORIALES: DE • DBM – METAS DE DESARROLLO, PRESIDENCIALES. COLOMBIA, MEXICO, CHILE

14. Fábrica de Producción de Evaluaciones Creíbles • Combina instrumentos masivos, rápidos y de bajo costo con instrumentos selectivos de mayor costo • Evaluaciones externas, estandarizadas, objetivas • Incluye instrumentos flexibles, ajustables anualmente para explorar nuevas ideas (selección) • Centralizado en MEF • Trabaja junto a ministerios y servicios • Forma masa critica de evaluadores • Justo a tiempo: tiempos presupuestales • Compromisos Institucionales monitoreados • Publicación: de procesos, informes y Compromisos

15. Estrategia para Institucionalización • Comité Interministerial – Transversalidad • Participación en selección de programas • Leyes vienen despues • Encuestas formales intra-sistema • Participación del equipo del programa • Complementación con: • Indicadores y Evaluaciones sectoriales (de impacto) • Estudios de gasto publico (pensiones, transferencias) • Sistema de inversión publica (SNIP) • Evaluación del Programa de Evaluación

16. Institucionalización, Apropiación, Participación • Los champions en Chile: DIPRES • Quien controla el sistema? Comite Interministerial • Los limites de la imposicion jerarquica • Los limites de la apropiacion • Estandares objetivos, con formatos, procedimientos y terminos tecnicos de referencia transparentes, con calidad y publicacion, ayudan a los sectores (no compiten con ellos) • Sin embargo, limitado uso propio por los sectores • Los limites de la participacion: asiento en el Comite? • Bajo costo y sostenibilidad (US$ 750,000 anual) • El SCR en el mediano plazo

17. Lecciones sobre obstáculos • El manejo del cambio como un factor sine qua non. • La necesidad de una estrategia adecuada a los desafíos de la gestión por resultados.

18. Reto: Cultura Organizacional • De “información es poder a network o redes es poder” De islas a comités de coordinación. Nuevos indicadores de desempeño. • Responsabilidad Autónoma: Las Unidades son responsables por sus productos. Medir el desempeño de forma desagregada. • El Reto del Cambio Organizacional • Por lo tanto no sólo procesos o Tecnologías de la Información y Comunicaciones sino la reforma de Hacienda.

19. Lecciones para Estrategia de Cambio • Hacer un análisis de los actores principales y de “readiness” de la organización para revisar la viabilidad y profundidad en la reforma. • Definir un responsable único del proyecto (SCHP) con funciones de integración. El liderazgo interno cotidiano es esencial. • Asignar personal clave de tiempo completo al proyecto con responsabilidades diferenciadas (análisis, diseño, limpieza, carga y depuración, implantación). • Instrumentar sistemas de premios y castigos para generar los cambios. • Comunicar los logros alcanzados y Diseñar e implementar una estrategia comprehensiva de change management.

20. Típicos Desafíos Pendientes Segunda etapa • Reconocer limites actuales y permanentes de la administración por programas • Evaluaciones tipos A y B • Resistencia y Manejo del Cambio - Análisis de gestión • Universo de programas evaluables • Calidad de las evaluaciones? Mas inversion? Progresa? • Fortalecer apropiación por los sectores. Todavía no evaluación de politicas, basada en teoría • Hacia construccion de piramide de marcos logicos • Participación/Certificación de los sectores • Continuar avanzando hacia: • Indicadores de resultado final del programa • conexión entre programa, política y prioridades de gobierno

21. Monitoreo de Desafíos Pendientes Ejemplo: JGM Argentina • Etapa I: ID, ER, DE, Uso presentacional para inversion • Etapa II: El sistema ha sido institucionalizado y es altamente efectivo gracias a su integracion con el proceso presupuestario. Cubre gasto corriente y de capital? Empresa conjunta de JGM y Hacienda? Uso de la informacion conjunta por analistas presupuesto? • Como asegurar sostenibilidad mas alla del apoyo presidencial? • El sistema chileno se financia con los ingresos presupuestarios; Argentina: institucionalizar financiacion propia • En Chile es parte principalisima de una estrategia sostenida de administracion publica hacia resultados. En Argentina: conexion con estrategia y prioridades de modernizacion?