Establecimiento de los Objetivos Institucionales

1. Establecimiento de los Objetivos Institucionales “Los objetivos representan compromiso gerencial para producir resultados específicos en un tiempo específico” • Cuanto • Que tipo de conducta • Cuando Enfocan la atención y la energía hacia lo que se quiere lograr

2. Fijación de Objetivos • Propósito: Transformar la declaración de la misión y dirección de la organización en objetivos específicos de actuación, donde se puede medir el avance de la organización. OBJETIVOS = RETO = ACORTA BECHA ENTRE RESULTADO REAL Y EL DESEADO.

3. Los objetivos deben ser formulados en términos:- Desafiantes pero alcanzables.- Cuantificables.- Deben tener límite para su realización.- Comprensibles- Congruentes

4. Tipos de Objetivos que deben Establecerse:- Objetivos Financieros.- Objetivos Estratégicos (De largo plazo).- Objetivos de Largo y Corto Plazo.- Objetivos Corporativos.- Objetivos de Unidad de Negocios.- Objetivos Funcionales.- Objetivos de los departamentos y unidades.

5. Objetivos Financieros:Metas establecidas por la dirección en relación con el resultado financiero de la organización.Ejemplos: - Crecimientos de ingresos más rápido… - Crecimientos de beneficios más rápidos… - Dividendos más altos... - Mayor rentabilidad… - Mayores flujos de efectivo…

6. Objetivos Estratégicos:Metas que ha establecido la dirección para fortalecer la posición competitiva de la organización.Ejemplos: - Mayor participación en el mercado… - Mayor calidad del producto… - Línea de productos más amplia… - Reconocimiento como líder tecnológico

7. Objetivos a Largo Plazo: Objetivos que deben lograrse dentro de los siguientes tres a cinco años. Objetivos a Corto Plazo: Metas de resultados a corto plazo de la organización; estas señales indican la rapidez de la dirección para alcanzar los objetivos a largo plazo.

8. DEFINIR LA ESTRATEGIA (Formulación de la Estrategia) ESTRATEGIAS: La estrategia puede definirse como la preparación para la acción y se establece antes de que esta se inicie. El objetivo básico de una estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Las estrategias deben fundamentarse en recursos, capacidades (habilidades) existentes o en generar recursos y capacidades adicionales para aumentar su capacidad competitiva.

9. Estrategia corporativa La estrategia corporativa es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan en que clase de negocio la empresa está o quiere estar y “que clase de empresa es o quiere ser”. Estrategia global La estrategia global tiene como finalidad realizar economías de localización para crear valor en mercados extranjeros mediante exportaciones, franquicias, licenciamiento, establecimiento de subsidiarias o alianzas estratégicas con competidores globales que permitan lograr ventajas competitivas.

10. Estrategia de Negocios Esta estrategia determina la forma en la que una compañía competirá en un negocio dado y se posicionará frente a la competencia. Se refiere a la estrategia competitiva de unidades de negocios en particular. Estrategia Funcional La estrategia funcional determina la forma en que se emplearán los recursos al nivel operativo en cada una de las áreas de la empresa.

11. Estará dirigida a mejorar la efectividad de las operaciones en fabricación, marketing, administración de materiales, investigación y desarrollo y recursos humanos a fin de lograr las metas establecidas en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente.

12. TIPOS DE ESTRATEGIAS Las estrategias se definen considerando dos ámbitos: producto y mercado. Y según estos se agrupan así: • Estrategias de Intensivas, • Estrategias Integración, • Estrategias de Diversificación, • Estrategias Defensivas, • Estrategias Genéricas de M. PORTER

13. Estrategias Intensivas • Penetración de Mercado • Desarrollo de Mercado • Desarrollo de Producto Estrategias Intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa.

14. Penetración de MercadoPretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. Esta estrategia muchas veces se usa sola o también en combinación con otras. La penetración en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias.

15. El Desarrollo del MercadoPara desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez más favorable. Muchas industrias tendrán grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no conquistan otros. Un ejemplo sería el caso de Pepsi cuando invirtió 500 millones de dólares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha ganado un 35% de participación en los mercados de Europa Oriental.La expansión en los mercados mundiales no garantiza el éxito porque a veces se pierde el control de la calidad y del servicio al cliente.

16. El Desarrollo del ProductoLa estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo. Por ejemplo, las empresas de la industria de las pastas dentales están invirtiendo constantemente grandes cantidades de dinero para el desarrollo de productos. Así podemos encontrar en el mercado una variedad de marcas y con características diversas; como en los sabores, colores, olores, beneficios (más blancura, con calcio, etc.) y tamaños.

17. Estrategias de IntegraciónLas Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia; • Integración hacia delante. • Integración hacia atrás. • Integración Horizontal.

18. La Integración hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o detallistas. La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando:  • Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa. • Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante. • Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se espera que siga creciendo mucho.

19. Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos. • Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integra hacia adelante. • Ejemplos de la integración hacia adelante. • Coca-Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras.

20. La Integración hacia atrás busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores. La Estrategia de Integración hacia atrás es aplicable:  • Cuando los proveedores presentes de la organización son muy caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas. • Cuando hay pocos proveedores y muchos competidores. • Cuando la organización tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar el recurso nuevo de suministrar sus propias materias primas.

21. Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integración hacia atrás disminuye la capacidad de la organización para diversificarse si su industria básica falla. • Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un factor porque la organización puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio consecuente de su producto por medio de la integración hacia atrás.

22. Cuando los proveedores presentes tienen elevados márgenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que vale la pena. • Ejemplo de la Integración hacia atrás: • Lider, Falabella (marcas propias)

23. La Integración horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores. La Estrategia de Integración horizontal es aplicable: • Cuando la organización puede adquirir características monopólicas en una zona o región sin verse afectada por la legislación vigente, por “tender notoriamente” a reducir la competencia. • Cuando la organización compite en una industria que está creciendo.

24. Cuando las economías de escala producen importantes ventajas competitivas. • Cuando la organización tiene el capital y el talento humano que necesita para administrar debidamente la organización expandida. • Cuando los competidores están fallando debido a la falta de experiencia administrativa o porque necesitan determinados recursos que su organización sí tiene; nótese que la integración horizontal no sería acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria están disminuyendo.

25. Ejemplos de Integración horizontal. Renault adquirió Samsung. Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot Wheels y los juguetes Disney, adquirió Fisher-Price, su rival fabricante de juguetes, para superar a Hasbro como la compañía más grande del mundo.

26. Estrategias de DiversificaciónLa Estrategia de diversificación se da cuando la organización diversifica la cartera de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. • Diversificación Concéntrica • Diversificación Horizontal • Diversificación en conglomerado

27. La estrategia de Diversificación Concéntrica es la adición de productos y/o servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa. La diversificación concéntrica es aplicable: • Cuando la organización compite en una industria que crece lentamente o nada. • Cuando añadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas de los productos presentes. • Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy competitivos.

28. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas que equilibran las altas y bajas existentes de la organización. • Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto. • Ejemplos de Diversificación Concéntrica • Venta de DVD en Cine Hoyts

29. La estrategia de Diversificación Horizontal se basa en la adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia debe tener como premisa que debe conocer bien a sus compradores actuales. La estrategia de Diversificación Horizontal se aplica: • Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organización subieran significativamente gracias al aumento de productos nuevos no relacionados. • Cuando la organización compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como lo señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimientos de la industria.

30. Cuando los canales de distribución presentes de la organización se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes. • Cuando los productos nuevos tienen patrones contracíclicos de ventas en comparación con los productos presentes de la organización. • Ejemplos de la Diversificación Horizontal. • Ripley seguro • Motorola ingresó al mercado de los teléfonos inalámbricos.

31. La estrategia de Diversificación en Conglomerado se basa en la adición de productos o servicios nuevos no relacionados, para potenciales clientes. La estrategia de Diversificación en Conglomerado es aplicable:  • Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez menos ventas y utilidades anuales. • Cuando la organización cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir con éxito en una industria nueva. • Cuando la organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.

32. Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; nótese que una diferencia fundamental entre la diversificación concéntrica y la diversificación conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algún punto común en cuanto a mercados, productos o tecnología, mientras que la segunda más bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las utilidades. • Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organización están saturados. • Cuando se pueda acusar de actos monopólicos a la organización, que por tradición se ha concentrado en una sola industria.

33. Ejemplos de Diversificación Conglomerado. General Electric fabrica locomotoras, focos, planta de luz y fuerza y refrigeradores. Maneja más tarjetas de crédito que American Express, y posee más aviones comerciales que American Airlines.

34. Estrategias DefensivasLas estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resguardar los activos de la empresa, los mercados, clientes y proveedores. • Empresas de Riesgo Compartido (joint venture) • El Encogimiento. • Desinversión. • Liquidación

35. La Empresa de Riesgo Compartido (jointventure) La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da cuando dos compañías o más constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el proyecto. Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o más constituyen una organización independiente, pero comparten las acciones de capital de la nueva entidad.

36. . Por ejemplo, General Motors y Toyota ensamblan automóviles. Para que la colaboración entre competidores tenga éxito, las dos empresas deben aportar algo distintivo, por ejemplo, tecnología, distribución, investigación básica o capacidad de producción.

37. El encogimientoOcurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y activos a efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicación.

38. El encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminación de líneas de productos, el cierre de negocios marginales, el cierre de fábricas obsoletas, la automatización de procesos, el recorte de empleados y la institución de sistemas para el control de gastos.

39. DesinversiónLa desinversión implica vender una división o parte de una organización. Liquidación Implica vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible.

40. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Estrategias Genéricas (M. Porter) Michael Porter (1982) identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron: 1) El liderazgo general en costos2) La diferenciación 3) El enfoque

41. La idea que fundamenta el concepto de estrategias genéricas es que la ventaja competitiva está en el centro de cualquier estrategia, y el logro de las ventajas competitivas requiere que una empresa haga una elección sobre el tipo de ventaja que busca lograr y el panorama dentro del cual lo logrará. Ser "todo para todos" es una receta para la mediocridad estratégica y para el desempeño por debajo del promedio, porque en realidad significa que no se tiene ventaja competitiva en absoluto.

42. VENTAJA COMPETITIVA Bajo Costo Producto o servicio diferenciado AMBITO DE COMPETENCIA Amplio Liderazgo en costos Diferenciación  Estrecho Enfocado en Diferenciación   Enfocado en costos

43. Estrategia “Líder en Costos”: • Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería: • Una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante, • Acceso a las materias primas. • Diseño del producto que facilitara su fabricación, • Amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, • Servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas.

44. Grandes volúmenes de producción. • Grande inversión en infraestructura. • Reducción de costos, basado en la experiencia. • Rígidos controles de costos y gastos indirectos: fuerza de venta, publicidad, I&D, servicios, etc. • Fuerte atención administrativa al control de costos. • El bajo costo en relación a sus competidores es el tema que recorre toda la estrategia. La calidad, el servicio y otras áreas no son ignoradas.

45. Utiliza las estrategias de integración hacia delante, hacia atrás y horizontales. • Trabajador reclutado y entrenado para producir al bajo costo posible. • Es acertada cuando el mercado tiene muchos compradores sensibles al precio, y cuando existen pocas maneras de hacer la diferenciación de los productos o servicios;  o cuando hay muchos compradores con alto poder de negociación. • Arriesgado cuando se imita la estrategia, o cuando no se puede competir con tecnología; o que el interés de los compradores también busquen diferenciación.

46. El liderazgo en costos requiere de la identificación de las actividades en las cuales se generan los costos mas importantes, luego evaluar la posibilidad de reducirlos, para aplicar un plan de reducción de costos. • El liderazgo en costos es el resultado de tener la mejor relación costo/rendimiento de los recursos en toda la cadena de valor dentro de la organización. • La reducción de costos es posible por una mayor productividad interna; de los proveedores y de los clientes.  • Ejemplos :

47. FUENTES DE LA VENTAJA EN COSTOS • Es decir, ¿en donde se encuentra el origen de la citada ventaja? • Economías de escala, • Capacidad de ejecutar actividades de modo diferente y con mayor eficiencia en grandes cantidades o en la capacidad de amortizar el precio de los intangibles como publicidad e investigación y desarrollo, gastos generales, costos fijos, con volúmenes más grandes de venta. uentes de la ventaja en uentes de la ventaja en fuentes de la ventaja en fuentes de la ventaja en fuentes de la ventaja en fuentes de la ventaja en fuentes de la ventaja en costes costes costes. Es decir, ¿en donde se encuentra el origen de la citada ventaja? costes. Es decir, ¿en donde se encuentra el origen de la citada ventaja? costes. Es decir, ¿en donde se encuentra el origen de la citada ventaja? costes. Es decir, ¿en donde se encuentra el origen de la citada ventaja? costes. Es decir, ¿en donde se encuentra el origen de la citada ventaja?

48. Aprendizaje y experiencia. • Las fuentes del efecto de aprendizaje, tienen que ver : la eficiencia del factor trabajo, la especialización del trabajo y la mejora de los métodos de producción, la mejora de la eficiencia de la maquinaria de producción, la normalización del producto, la utilización de nuevos procesos de producción, la mejora en el diseño del producto y la coordinación en la combinación de los recursos. De esta forma se conseguirá reducir costos.

49. Capacidad productiva, • que básicamente consistiría en saber utilizar la capacidad productiva adecuada a las demandas del mercado que no siempre son constantes. • Tiempo. • Las empresas que se mueven primero o lo hacen con posterioridad a los movimientos de la competencia obtienen diferentes resultados en cuanto a su costo. Saber valorar los tiempos en los que realizamos los movimientos internos y en el mercado es vital. fuentes de la ventaja en costes. Es decir, ¿en donde se encuentra el origen de la citada ventaja?

50. Ubicación. • Está claro que hoy en día la elección de una ubicación correcta es una de las claves para la reducción de costos (de mano de obra, acceso a materias primas, mejor distribución, etc.). • Factores institucionales. • Porter señala que quizás afuera esta la directriz de costo más importante. Se trataría de reducir costos poniendo a nuestro favor los citados factores (regulaciones de los gobiernos, políticas impositivas, laborales, sindicatos, etc.).