Prof. Dr. Kh. Sonntag Arbeits- und Organisationspsychologie Universität Heidelberg Vortrag im Rahmen des Symposiums Erf

1. Ressourcen optimieren – Erfolgsfaktoren im Veränderungsprozess Prof. Dr. Kh. Sonntag Arbeits- und Organisationspsychologie Universität Heidelberg Vortrag im Rahmen des Symposiums Erfolgreich verändern 27. / 28. November 2002

2. Ressourcen optimieren – Erfolgsfaktoren im Veränderungsprozess Inhalt 1. Erfolgreiche Unternehmen setzen Wandel und Veränderung voraus 2. Der „ganz normale“ Ablauf eines Veränderungsprozesses 3. Wie lassen sich Veränderungsprozesse beanspruchungsoptimal gestalten? 4. Ressourcen - Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen (Studie I) 5. Ressource Führung (Studie II) 6. Fazit: Ressourcenorientiertes Change Management

3. 1. Erfolgreiche Unternehmen setzen Wandel und Veränderung voraus

4. ° πάντα ρει[‚Alles fließt‘ – Heraklit, 544 – 484 v. Chr.] ~

5. „Arbeite am fixen Ortzur festen Zeit!“ „Arbeite wo und wann Du willst!“ • Hierarchische Organisationen • Starre Abteilungs-strukturen • Zeitorientierung • Kontrolle • Trennung von Arbeitund Freizeit • Heterarchische Organisationen • Flexible Teams • Projektarbeit • Ergebnisorientierung • Selbstverantwortung • Zusammenwachsenvon Arbeit und Freizeit Raum mobil Neue Arbeitsformen flexibel Zeit dezentral Struktur Auflösung von Raum, Zeit und Struktur in der Arbeitswelt

6. Business Reengineering Lean Management TOP (DaimlerChrysler, Siemens, BOSCH, Trumpf) P/3S(Phoenix) KVP KVP² IMPULSE (Universität Heidelberg) Noch-besser-Prinzip(HypoBank) Total Quality Management Konzepte und Programme des Wandels

7. ProaktivesChangeManagement ReaktivesChangeManagement Veränderungstypen • Veränderungstyp I beinhaltet eine strategische Neuausrichtung bei fehlendem „Leidensdruck“ • Veränderungstyp II strategische Reaktion bei marginalem „Leidensdruck“ • Veränderungstyp III strategische Reaktion auf latente Krisen bei hohem „Leidensdruck“ • Veränderungstyp IV Reaktion auf akute, existentielle Krisen bei ausgeprägt hohem „Leidensdruck“

8. 2. Der „ganz normale“ Ablauf eines Veränderungsprozesses

9. Zustimmung Teils-teils Ablehnung Stimmungsbild zu Veränderungen allgemein Die hohe Veränderungsdynamik erlaubt keine angemessene Bearbeitung aller Veränderungsprozesse Veränderungsprozesse sind gut aufeinander abgestimmt Es gibt zu viele Veränderungsprozesse Veränderungsprozesse werden gut kommuniziert Zur Umsetzung steht genügend Zeit zur Verfügung N = 1150

11. Änderungen der Arbeitsbedingungen Körperliche Belastung 26% 6% Unfallgefahr, gesundheitl. Gefährdung 8% 7% Stress und Arbeitsdruck 4% 46% Zahl der Überstunden 9% 21% Fachliche Anforderungen 2% 42% Vielseitigkeit, Interessantheit der Arbeit 24% 5% 13% 10% Kontrolle durch Vorgesetzte Zusammenhalt durch Kollegen 13% 16% 10% 22% Risiko, arbeitslos zu werden 0% 20% 40% 60% 60% 40% 20% Abgenommen Zugenommen Quelle: BiBB/IAB-Erhebung (Jansen, 1999, S. 26) N = 34343

12. 3. Wie lassen sich Veränderungsprozesse beanspruchungsoptimal gestalten?

13. „Zukünftiger Unternehmenserfolg hängt von gut qualifizierten, motivierten und gesunden Mitarbeitern ab. BGF spielt eine entscheidende Rolle dabei, Mitarbeiter und Unternehmen auf diese Herausforderung vorzubereiten. Dies kann durch eine Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbedingungen, der Förderung einer aktiven Mitarbeiterbeteiligung und Stärkung persönlicher Kompetenzen erreicht werden.“ (Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung in der Europäischen Union, 1997)

14. Personale Ressourcen Kompetenzen, Selbstkonzept, Situationskontrolle, Copingstile, Einstellungen, etc. Soziale Ressourcen Unterstützung durch Vorgesetzte, Kollegen, Lebenspartner, etc. Organisationale Ressourcen Anforderungsvielfalt, Partizipation, Tätigkeitsspielraum Ressourcen Ressourcen Komponenten der Beanspruchungs-optimierung, die es ermöglichen, Situationen zu beeinflussen und stressverursachende Auswirkungen zu verhindern

15. 4. Ressourcen - Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen

16. Werk Wörth Gesundheit und Arbeitssicherheitin neuen Arbeits- und Organisationsformen Universität HeidelbergArbeits- und Organisations-Psychologie Süddeutsche Metall-BerufsgenossenschaftMainz

17. Veränderungen im Arbeitssystem Quelle: Sonntag, Benz, Edelmann & Kipfmüller (2001, S. 344)

18. Puffer-wirkung Was fördert die Gesundheit? Ressourcen Design zur Belastungs- und Ressourcendiagnostik Gesundheit Arbeitssicherheit Motivation Wie ausgeprägt sind physisches und psychisches Wohlbefinden und Motivation? Aufgaben Stressoren + AnforderungenGefährdungen Wie variabel und Was beeinträchtigt komplex sind die die Gesundheit?Arbeitsaufgaben? .

19. Prozess-gestaltung Veränderungs-kompetenz Ressourcen als Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen Wirtschaftliche Ziele

20. Veränderungs-kompetenz hohe Kompetenzerwartung Kompetenzerwartung und Veränderungen - Effekte auf die Gesundheit - hoch 4,2 4,1 4 3,9 niedrige Wohlbefinden Kompetenzerwartung 3,8 3,7 3,6 3,5 3,4 niedrig nein ja Veränderung der Arbeitsaufgaben - Zunahme von Umfang, Vielfalt, Schwierigkeit - N = 90

21. Prozess-gestaltung Beteiligung Veränderungs-kompetenz Information Soziale Unter-stützung Führung Ressourcen als Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen Wirtschaftliche Ziele

22. Beteiligung Einflussmöglichkeiten und ihre Effekte auf Gesundheit und Motivation hoch 5 ** 4,2 3,6 4 ** 3,4 Einflussmöglichkeiten 2,8 wenig vorhanden (N = 79) 3 Einflussmöglichkeiten vorhanden (N = 42) 2 ** p = .01 niedrig 1 1 2 Wohlbefinden Identifikation mit der Arbeitstätigkeit

23. 5. Ressource Führung (Studie II)

24. Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF/DLR) Universität Heidelberg Arbeits- und Organisationspsychologie PAP/AP SERO Selbstbefähigung und Eigenverantwortung – Wege zur Ressourcenoptimierung „Mitarbeiter und Führungskräfte sollen befähigt und motiviert werden, Veränderungen aktiv und gesund zu bewältigen.“

25. Welche Ressourcen unterstützen den Veränderungsprozess?(Ergebnisse der Experteninterviews)

26. .60**, .58** .40** Ergebnisse zu den Zusammenhängen zwischen Einflussfaktoren und Auswirkungen auf die Veränderungsbereitschaft Ressource Kultur/ Struktur: Partizipation, Sinnhaftigkeit Veränderungsbereitschaft Ressource Führung: Vertrauen .43**, .39** .52**, .46** Berufliche Ressourcen:IST-Zustand: Handlungsspielraum, Qualifikationspotential Erwartete Veränderung: Handlungsspielraum, Qualifikationspotential Es wurden nur die höchsten Korrelationen in die Darstellung aufgenommen. ** p < Korrelation < .01

27. Zustimmung Teils-teils Ablehnung Berufliche Ressourcen der Führungskraft Die Arbeitszeit kann selbst eingeteilt werden. (Zeitspielraum) Berufliche Anerkennung und Status sind vorhanden. (Status) Die Zusammenarbeit zw. Kollegen ist hilfreich und unterstützend. (Kooperation) Die Aufgabenmenge kann in der vorhandenen Arbeitszeit bewältigt werden. (Aufgabendichte) Ich kann mich durch die Arbeit persönlich und beruflich weiterentwickeln. (Qualifikationspotential) Meine Aufgaben sind herausfordernd und motivierend. (Aufgabeninhalte) Handlungsspielraum und Mitgestaltungsmöglich-keiten sind vorhanden. (Handlungsspielraum) N = 1150

28. Zustimmung Teils-teils Ablehnung Wie beurteilen die Führungskräfte ihre Vorgesetzten? Der Vorgesetzte... ...hat die Fähigkeit, die richtigen Entscheidungen zu treffen und die gesetzten Ziele zu erreichen. (Kompetenzzuschreibung) ...ist verlässlich und hält sich an seine Vereinbar-ungen mit den Mitarbeitern. (Glaubwürdigkeit) ...fördert, unterstützt und hilft den MA aktiv im Veränderungsprozess. (Unterstützung) ...steht loyal hinter seinen MA und berücksichtigt deren Interessen. (Loyalität) ...ermöglicht seinen MA die Mitwirkung in wichtigen Entscheidungen. (Einbeziehung) ...berichtet offen über die positiven und negativen Aspekte des Veränderungsprozesses. (Offenheit) N = 1150

29. 6. Fazit: Ressourcenorientiertes Change Management

30. Veränderungen in der Arbeitswelt Konzept: Ressourcenorientiertes Change Management Inhalte Potenzial von Gesundheit Struktur Transfer Quelle: nach Cernavin, Luczak, Scheuch & Sonntag, 2001

31. Definition von Krankheit und Gesundheit (vgl. Badura, 2000) Krankheit ist nicht nur als körperliche Fehlfunktion oder Schädigung zu verstehen, sondern auch als Beschädigung der Identität oder länger anhaltender negativer Gefühle der Angst oder Hilflosigkeit mit ungünstigen Rückwirkungen auf Denken und Handeln. Gesundheit ist die Fähigkeit zur Problemlösung und Gefühlsregulierung durch ein positives seelisches und körperliches Befinden – insbesondere ein positives Selbstwertgefühl – und ein unterstützendes Netzwerk sozialer Beziehungen.

32. Veränderungen in der Arbeitswelt Konzept: Ressourcenorientiertes Change Management Inhalte Potenzial von Gesundheit Kompetenzförderliche Arbeitsgestaltung Qualität der Arbeit und Produkte durch Störungs- und Fehlerfreiheit Human resource development Struktur Professionalisierung IntegrativeDienstleistungsstrukturen Transfer Wirkungsketten in Gang setzen Quelle: nach Cernavin, Luczak, Scheuch & Sonntag, 2001

33. „Taking Care of People is Good Business“ Harvard School of Public Health, 1998

35. Aufgaben und Anforderungen in modernen Arbeitssystemen Studien Befunde • Manuelle Eingriffe werden geringer • Dispositive, planerische und programmgestaltende Vorbereitungen des Arbeitsprozesses gewinnen an Bedeutung • Bereichsspezifische Wissensanforderungen nehmen zu Neue Technologie Bullinger, Korndörfer & Salvendy, 1987; Hesketh & Shandler, 1990; Konradt & Zimolong, 1993; Sonntag,Benedix & Heun, 1989; Wall, 1990 Gruppenorientierte Arbeitsstrukturen Antoni, 1997; Guzzo & Shea, 1992; Schumann & Gerst, 1997 • Erhöhte Kommunikations- und Kooperationsanforderungen; soziale Unterstützung • Kognitive Anforderungen bei der Informations-aufnahme und -verarbeitung, gedanklich-analysierende oder synthetisierende Vorgänge werden gewichtiger • Anforderungen an Wissens- und Expertiseleistungen Diagnosetätigkeiten Bergmann & Wiedemann, 1994; Bereiter & Miller, 1989; Konradt, 1992; Patrick, 1993; Schaper & Sonntag, 1997

36. Auftragsübernahme Konsul-tieren von erfahrenen Kollegen oder Vor-gesetzten oder Gemein-same Feh-lersuche und ‑behebung Zustandserfassung / Hypothesenbildung und -auswahl Befragung des Anlagenführers Inspektion der Anlage/ Prozessbeobachtung Auswertung der Fehlermeldungen des technischen Diagnosesystems Hypothesenprüfung / Fehlereingrenzung Analyse der Signalbildung und SPS-Statusabfrage mit Hilfe von Softwareplänen, Bedientableau oder Programmiergerät Signalverfolgung mit Hilfe des Stromlaufplans Strommessungen, Ermittlung von Einstellwerten, Ablesen von LED-Anzeigen, Fangschaltungsvorrichtungen Fehlerbehebung Übergabe der Störung oder gemeinsame Fehlersuche an mechanische Instandhalter oder Spezialisten Austausch von Komponenten Reparatur von Komponenten Wiedereinrichten der Steuerung Ablauf der Störungsbewältigung bei Elektroinstandhaltern Wiederinbetriebnahme der Anlage / Dokumentation der Störung