Políticas de Capital Humano en la Empresa Familiar* 16 de octubre de 2007

1. human resource services Políticas de Capital Humano en la Empresa Familiar*16 de octubre de 2007 *connectedthinking

2. INDICE Planteamiento del Proyecto de Investigación Modelo de Gestión Integral de los Recursos Humanos Grandes paradigmas de la Gestión de Personas en la Empresa Familiar Políticas de Recursos Humanos en la EF Anexo I: Algunos Resultados del Análisis Cuantitativo

3. Planteamiento del Proyecto de Investigación

4. Aspectos relevantes del alcance y metodología del proyecto de investigación: • Composición del equipo de trabajo: • Instituto de Empresa Familiar • Cátedras de Empresa Familiar : Universidad Castilla-La Mancha, Universidad de Valencia, Universidad Miguel Hernández, Universidad Complutense de Madrid, Universidad de Barcelona, Universidad de Jaén, Universidad de La Rioja. • PricewaterhouseCoopers : Unidad de Empresa Familiar, Equipo de Recursos Humanos • Alcance del análisis: Políticas y Prácticas de Recursos Humanos existentes en la empresas familiares en España, así como su grado de desarrollo, aplicación y vinculación al negocio. • Problemática específica en la empresa familiar • Aspectos distintivos intrínsecos • Papel de la función de RRHH • Metodología: análisis cuantitativo y cualitativo (muestra de 40 empresas)

5. Modelo de Gestión Integral de los Recursos Humanos

6. Integración de intereses: Mercado Clientes Accionistas Organización Profesionales Gestión de los Profesionales: Selección Evaluación Formación Desarrollo Compensación Motivación Retención Gestión de la estructura organizativa: Modelos y espacios organizativos Perfiles básicos Dimensionamiento Estructura y costes Información de gestión GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH Gestión de relaciones: RRLL Relaciones Colectivas Comunicación Misión, Visión, Valores Servicio a Empleados Alcance de la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos :

7. Actividades, procedimientos, procesos RRHH :

8. Grandes paradigmas en la Gestión de Personas: un reto más en la Empresa Familiar

9. El éxito o fracaso de las empresas tiene mucho que ver con las personas que trabajan en ellas • A los retos que se enfrentan la mayoría de las empresas, y algunos de ellos con matices diferenciales, ... • Atracción y retención del talento • Gestión de la Diversidad • Diferenciación por contribución • Conciliación vida personal, vida profesional • Alineación de los intereses de empleados, clientes y accionistas • Empleabilidad para los profesionales • ... en la empresa familiar se suman otros de vital importancia: • Relevo generacional • Incorporación de talento • Transparencia y rigurosidad en las políticas de gestión de personas

10. Para asegurar el éxito en el relevo generacional: • Definir claramente la cultura y los valores actuales y deseados • Planificar con tiempo ( 10 años de los cuales los últimos cinco son de solape con el antecesor): • Identificación y formación del sucesor • Preparación de la jubilación del líder actual • Definición o modificación del protocolo familiar • Preparación de la empresa • Renovación del compromiso de los empleados • Vencer la resistencia • Temor a perder el patrimonio • Temor a no tener nada que hacer • Temor a perder status social • Hijos no preparados para la sucesión • Garantizar la profesionalidad de los sucesores

11. Una sucesión no planificada puede suponer: • Falta de reconocimiento • Falta de preparación • Falta de liderazgo • Comparación • Choque generacional • ... Es un hecho contrastado en sucesivos estudios: • La mitad de los empresarios opina que no debería retirarse nunca. • Más de 2/3 de las empresas familiares no están preparadas adecuadamente para la sucesión.

12. En cuanto a la incorporación de talento • Convivencia de tres órganos legales de representación (Junta General, Consejo de Administración, Comité de Dirección). Concentración de poderes. Escasa delimitación de funciones y competencias. • Papel de los profesionales no familiares en el Consejo. Recomendaciones sobre buen gobierno en las sociedades. • Integración de profesionales externos con responsabilidades directivas. • “Venta” del proyecto: Hay que ser atractivos para los profesionales. • Motivar / fidelizar a estos profesionales. • Gestionar adecuadamente su adaptación a la cultura y los valores empresariales. • Garantizar su desarrollo profesional. • Retribución por contribución y no por pertenencia o no a la familia.

13. Las expectativas de los directivos ante la incorporación a una empresa familiar se pueden resumir en: • Perspectiva de futuro • Buena imagen empresarial • Posibilidad de actualización y reciclaje • Empresa en crecimiento • Movilidad funcional • Libertad, poder de decisión, iniciativa • Entorno de trabajo • Retribución adecuada

14. Factores positivos y negativos que puede percibir un directivo externo sobre la empresa familiar: • Existencia de un techo para los no familiares. • Ciertas rivalidades entre directivos familiares y no familiares. • Baja formalización del proceso estratégico. • Cultura empresarial ligada a la cultura de la familia. • Confusión de roles, ambigüedad en las funciones de los familiares. • Baja formalización / Subjetividad en la gestión de los Recursos Humanos. • Mayor flexibilidad. • Toma de decisiones rápidas (el “poseedor del poder” está claramente identificado). • Ambiente cercano, personalizado. • Mayor compromiso tanto de los accionistas como de los empleados. • Cultura del esfuerzo. • Carrera profesional rápida. Posibilidad de asumir pronto mayores responsabilidades. • ... - +

15. Por último, la gestión de los Recursos humanos … • … ha de seguir los mismos pasos que el resto de pilares clave de la empresa (comercial y marketing, finanzas, producción, etc). • Se han de diseñar políticas y herramientas de Recursos Humanos (selección, formación, desarrollo, retribución) que permitan gestionar a las personas de la manera adecuada y conforme a sus expectativas. • La transparencia y rigurosidad en su aplicación transmitirán credibilidad a los empleados.

16. Considerar las estrategias Aspectos Aspectos empresariales en el Empresariales Familiares contexto de las expectativas de la familia y la empresa Planificaci ó n Planificaci ó n Planificaci ó n Planificaci ó n Estrat é gica Estrat é gica Estrat é gica Familiar Estrat é gica Familiar Empresarial Empresarial Desarrollo de Consejo de Administraci ó n Consejo de familia estrategias que crean (direcci ó n de la empresa) (familia propietaria) valor econ ó mico a largo plazo para los interesados Planificaci ó n de la Gesti ó n de RR.HH. Hay que alinear la planificación estratégica familiar con la empresarial

17. Políticas de Recursos Humanos en la EF

18. Reclutamiento, Selección y Acogida • Objetivo : Localizar y atraer el talento, tanto interna y externamente, incorporando a los profesionales adecuados para cada responsabilidad al coste adecuado. • Retos a destacar en la EF: • Profesionales no familiares vs. Profesionales familiares. • Ser atractivos para el profesional externo. • Asegurar el encaje en la cultura y valores empresariales.

19. Asignación de responsabilidades en la gestión del proceso de Contratación: • Es habitual que la familia esté absolutamente involucrada tanto en la definición del perfil como en la decisión final de la contratación. • Cada vez más se acude a profesionales externos para garantizar la búsqueda del mejor talento disponible en el mercado. • La incorporación de miembros de la familiar se rige por la reglas establecidas en los protocolos.

20. Formación, Desarrollo y Evaluación del Rendimiento • Objetivo : Asegurar el crecimiento profesional del empleado dentro de la compañía y la empleabilidad futura. • Retos a destacar en la EF : • Asegurar el relevo generacional. • Establecer oportunidades para los profesionales no familiares. • Implantar sistemas de medición de la contribución objetivos (desempeño, logros, objetivos) que permitan la diferenciación. • Potenciar la identificación y vinculación de los directivos no familiares. • Desarrollar habilidades directivas necesarias para directivos familiares.

21. En el entorno de la empresa familiar: • Ya se puede hablar de una implantación amplia de los sistemas de evaluación de profesionales, sobre todo en la empresas en fase de madurez. Es habitual contar con sistemas formales de evaluación del desempeño, bien basados en competencias, en factores críticos, en logros, etc. Sin embargo, para empresas en primeras fases de expansión se suele dar más los procesos de comunicación informal para evaluar. • Las consecuencias de estas evaluaciones están en línea con lo que acontece en las empresas no familiares: vinculación en primer lugar con temas de formación y desarrollo, en segundo lugar con retribución variable, y en tercero con retribución fija. • La formación de carácter técnico está ampliamente implantada, mientras que la formación en habilidades directivas (tan importante entre otras cosas para asegurar un buen relevo generacional) se está empezando a implantar.

22. Gestión de la Compensación • Objetivo : Desarrollar una política de compensación capaz de atraer, retener y motivar a los mejores profesionales. • Retos a destacar en la EF : • Asegurar la equidad interna y competitividad externa de la retribución. Alinear los intereses de la familia con la capacidad de atraer y retener a profesionales no familiares. • Retribuir por la contribución y no por la procedencia. • Gestionar de manera objetiva los diferentes elementos de la compensación (no compensar). • Lograr el compromiso de los profesionales en el largo plazo. • Definir sistemas objetivos de reconocimiento y recompensa.

23. La formalización de la Política Retributiva conlleva: • Dar respuesta a: ¿Por qué queremos recompensar? ¿Qué queremos recompensar? ¿Cuánto queremos recompensar? ¿Cómo queremos recompensar? • Implantar una serie de herramientas y políticas:

24. En el entorno de la empresa familiar: • Tradicionalmente, las decisiones retributivas no se han basado en la utilización de herramientas formales. La decisión estaba totalmente centralizada en el máximo responsable y pocas veces se contaba con criterios formales objetivos. Esto ha podido llevar a situaciones de inequidad interna y falta de competitividad externa. • Actualmente, las empresas están haciendo un esfuerzo por implantar herramientas (valoración de puestos, estructuras salariales, matrices de mérito, evaluación del desempeño, DPO, sistemas variables, etc) que apoyen y den objetividad a las decisiones en esta materia. • Como en otras áreas de la gestión de personas, las empresas familiares que están en fase de madurez disponen de herramientas totalmente en línea con mercado.

25. Anexo I:Algunos Resultados del Análisis Cuantitativo

26. Anexo I: Algunos Resultados del Análisis Cuantitativo Anteriores Retos en la Gestión de Personas … Contratación, Cultura, Familia …

27. Anexo I: Algunos Resultados del Análisis Cuantitativo – cont. Y … Retos Actuales en la Gestión de Personas Contratación, Profesionalización …

28. La gestión de recursos humanos se caracteriza por: Porcentaje de respuestas Estar basada en convenio y gestionar por categorías profesionales 33,3 Primar en los empleados, el tiempo y la fidelidad por encima del valor añadido 14,3 Haber alcanzado un buen nivel de profesionalización 44,4 Otros 7,9 Total 100,0 Anexo I: Algunos Resultados del Análisis Cuantitativo – cont. Características de la Gestión de Personas

29. ¿Conocen los empleados en qué medida su puesto de trabajo contribuye al éxito de la organización? Porcentaje de respuestas Sí 20,0 Mucho 30,0 Bastante 30,0 Poco 15,0 Nada 5,0 Total 100,0 Anexo I: Algunos Resultados del Análisis Cuantitativo – cont. Contribución de los Puestos en la Empresa Familiar

30. Anexo I: Algunos Resultados del Análisis Cuantitativo – cont. La Selección en la Empresa Familiar

31. ¿En qué se fundamenta su política retributiva? Porcentaje de respuestas Contribución de las personas 26,9 Desempeño de los empleados 24,0 Atracción y retención de profesionales 15,4 En línea con la competencia 19,2 En línea con el IPC 14,4 Total 100,0 Anexo I: Algunos Resultados del Análisis Cuantitativo – cont. Política de Retribución de la Empresa Familiar Reactiva y Proactiva …

32. Anexo I: Algunos Resultados del Análisis Cuantitativo – cont. Política de Retribución de la Empresa Familiar ¿Cuáles son los elementos que configuran el paquete retributivo? Directivos y mandos Resto de profesionales Porcentaje de respuestas Porcentaje de respuestas Retribución fija 27,3 42,2 Retribución variable a corto plazo 17,2 24,1 Comisiones 7,0 8,4 Retribución variable a largo plazo 10,2 6,0 Plan de pensiones 6,3 2,4 Seguro médico 7,8 7,2 Coche 18,0 4,8 Otros 3,9 3,6 Total 100,0 100,0

33. ¿Hay posibilidad para los profesionales no familiares de hacer carrera en la empresa? Porcentaje de respuestas Sí 92,5 No 7,5 Total 100,0 Anexo I: Algunos Resultados del Análisis Cuantitativo – cont. Planes de Carrera

34. Anexo I: Algunos Resultados del Análisis Cuantitativo – cont. Sucesión

35. ¿En qué fase se encuentra la empresa en el diseño e implantación de políticas de conciliación? Porcentaje de respuestas No está en la agenda de la empresa 52,5 Sólo se han implantado algunas políticas 5,0 Se han implantado diversas políticas no muy utilizadas 40,0 Se han implantado diversas políticas, altamente utilizadas 2,5 Total 100,0 Anexo I: Algunos Resultados del Análisis Cuantitativo – cont. Conciliación

36. ¿Qué medidas tiene implantadas la empresa? Porcentaje de respuestas Horarios flexibles 13,7% Trabajo a tiempo parcial 14,3% Semana comprimida 2,5% Permiso de maternidad/paternidad 4,3% Excedencia cuidado familiares 8,7% Descanso profesional 2,5% Bancos de tiempo libre 1,2% Flexibilidad en los días de permiso 12,4% Posibilidad de ausentarse del trabajo 19,9% Mantenimiento de ventajas laborales 1,2% Sustitución de empleados 7,5% Teletrabajo 1,9% Puestos compartidos 4,3% Esfuerzos por reintegrar a empleados 5,0% Otros ,6% Total 100,0% Anexo I: Algunos Resultados del Análisis Cuantitativo – cont. Conciliación Medidas…

37. www.pwc.com PwC © 2007 PricewaterhouseCoopers. All rights reserved. PricewaterhouseCoopers refers to the network of member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited, each of which is a separate and independent legal entity. *connectedthinking is a trademark of PricewaterhouseCoopers.