HR Scorecard

1. การจัดทำแผนกลยุทธ์ HR Scorecard

2. กระบวนการบริหารลูกค้ากระบวนการบริหารลูกค้า การบริหารกระบวนการ การวางระบบบริหารจัดการ สินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ : หลักการจัด ระเบียบ ข้าราชการ พลเรือน ค่านิยม สร้างสรรค์ แผนกลยุทธ์การบริหาร ทรัพยากรบุคคล การบริหารการ เปลี่ยนแปลง กรอบมาตรฐานความสำเร็จ 5 ด้าน หลักการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี นโยบายรัฐบาล : สร้างเสถียรภาพและความมั่นคงก้าวหน้าในการพัฒนาเศรษฐกิจสังคม ประสิทธิผลตามยุทธศาสตร์ แผน ยุทธศาสตร์ของส่วนราชการ -วิสัยทัศน์ -พันธกิจ -เป้าประสงค์ คุณภาพการให้บริการ ประสิทธิภาพของการ ปฏิบัติราชการ การพัฒนาองค์กร การบริหาร ทุนมนุษย์ การจัดการสารสนเทศ การบริหารความรู้ การติดตามและประเมินผล

3. กรอบการประเมินผลการปฏิบัติราชการของส่วนราชการระดับกรม ประจำปีงบประมาณ 2550 ประสิทธิผล (50%) • ผลสำเร็จตามแผนปฏิบัติราชการ • ผลสำเร็จตามพันธกิจ คุณภาพการให้บริการ (15%) • ความพึงพอใจของผู้รับบริการ • การมีส่วนร่วมของประชาชน • ความโปร่งใสในการปฏิบัติราชการ ประสิทธิภาพ (10%) • การบริหารงบประมาณ • ประสิทธิภาพของการใช้พลังงาน • การลดระยะเวลาการให้บริการ • การจัดทำต้นทุนต่อหน่วย การพัฒนาองค์กร (25 %) • การจัดการความรู้ • การจัดการทุนมนุษย์ • การจัดการสารสนเทศ • การพัฒนากฎหมาย • การบริหารจัดการองค์การ • การบริหารความเสี่ยง

4. ตัวชี้วัด : ระดับความสำเร็จในการพัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Scorecard)

5. กรอบมาตรฐานความสำเร็จด้าน HR ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ ความพร้อมรับผิด ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล • นโยบายการบริหารทรัพยากรบุคคล • การวางแผนและบริหารกำลังคน • การบริหารกำลังคนกลุ่มที่มีทักษะและสมรรถนะสูง • การสร้าง พัฒนา และสืบทอดของตำแหน่ง • การรับผิดชอบต่อการตัดสินใจบนหลักการของ ความสามารถ หลักคุณธรรม หลักนิติธรรม หลักมนุษยธรรม • ความโปร่งใสของกระบวนการบริหาร ทรัพยากรบุคคล ประสิทธิภาพของการบริหาร ทรัพยากรบุคคล คุณภาพชีวิต: ความสมดุลระหว่างชีวิต และการทำงาน มาตรฐาน ความสำเร็จ • กิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล • สภาพแวดล้อมในการทำงาน และระบบงาน • ระบบฐานข้อมูลด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล • การจัดสวัสดิการและสิ่งอำนวยความสะดวก • ค่าใช้จ่ายในกิจกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคล • ความสัมพันธ์อันดีระหว่างผู้ปฏิบัติงาน • เทคโนโลยีเพื่อการบริหารทรัพยากรบุคคล ประสิทธิผลของ การบริหารทรัพยากรบุคคล • การรักษาไว้ซึ่งข้าราชการที่จำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมาย พันธกิจของส่วนราชการ • ความพึงพอใจของข้าราชการ • วัฒนธรรมและบรรยากาศการเรียนรู้ • ระบบการบริหารผลงาน และวิธีการประเมินผลงาน

6. กระบวนการพัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคลกระบวนการพัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล การประเมินสถานภาพ การบริหารทรัพยากรบุคคล ตัวชี้วัด ก.พ.ร. การติดตามและประเมินผล การวางแผนกลยุทธ์ การบริหารทรัพยากรบุคคล การนำแผนกลยุทธ์ การบริหารทรัพยากรบุคคลไปปฏิบัติ

7. วิเคราะห์ความต้องการของผู้มีส่วนได้เสียประโยชน์วิเคราะห์ความต้องการของผู้มีส่วนได้เสียประโยชน์ 1. ขั้นตอนการจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล วิเคราะห์ส่วนต่างผลการปฏิบัติงานด้าน HR 2. กำหนดประเด็น กลยุทธ์ทางด้าน HR 3. กำหนดปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จทางด้าน HR ประเมินผลลัพธ์ และประเมินผลปฏิบัติงาน 4. 9. กำหนดตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักทางด้าน HR ติดตามผลลัพธ์ และดำเนินการปรับปรุง 5. 8. สำรวจข้อมูลทางด้าน HR ที่มีอยู่ในปัจจุบัน ตั้งเป้าหมาย แผนงานรองรับ และเป้าหมายลดหลั่น 6. แผนที่กลยุทธ์ 7. (7).ทบทวนร่างแผนกลยุทธ์ฯ (7).นำเสนอแผนกลยุทธ์ฯ

8. ขั้นตอนการจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลขั้นตอนการจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล ความต้องการของส่วนราชการ แผนที่กลยุทธ์ ประเด็นกลยุทธ์ด้าน HR ความแตกต่าง Scorecard แผนงานรองรับและผู้รับผิดชอบ การบริหารทรัพยากรบุคคลที่เป็นอยู่

9. ขั้นตอนที่ 1วิเคราะห์ความต้องการของผู้มีส่วนได้เสียประโยชน์ • ทิศทาง เป้าหมายยุทธศาสตร์ของส่วนราชการ • ประเด็นท้าทายด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล • ปัญหาด้านบุคลากรที่หน่วยงานหลักกำลังเผชิญอยู่ • สภาพปัจจุบันของสมรรถนะความสามารถ และวัฒนธรรมการทำงานของข้าราชการฯ • เครื่องมือในการบริหารจัดการ • บทบาทของหน่วยทรัพยากรบุคคล นำผลการประเมินสถานภาพการบริหารทรัพยากรบุคคลมาวิเคราะห์ร่วม

10. ? ? ? ข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานไม่พร้อมที่จะก้าวเดินไปทิศทางเดียวกัน แผนงานของส่วนราชการเชื่อมโยงกับนโยบายและพันธกิจขององค์กร ไม่เป็นระบบ ข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานขาดความมุ่งมั่นในการทำงานและขาดความรับผิดชอบต่อผลของการทำงาน ? ? มีกฎระเบียบด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ยุ่งยาก ซับซ้อน ไม่คล่องตัว มีคนล้นงาน ใช้คนไม่ตรงกับงาน ขาดกำลังคนที่มีความสามารถ ? หน่วยงาน การเจ้าหน้าที่ ช่วยอะไรไม่ได้ ? ? กระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลไม่โปร่งใสเป็นธรรม ทำงานหนักแต่ไม่รู้ว่าทำไปทำไม และผลตอบแทนก็ไม่คุ้มค่า ? ? ? ข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานมีความเครียดกับสภาพ แวดล้อมในการทำงานและความสัมพันธ์ที่ไม่ดี ข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานจากต่างหน่วยงานขาดแนวทางในการทำงานร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายโดยรวมของกรม ดีแต่อบรม แต่ไม่เห็นช่วยให้ผลการปฏิบัติงานดีขึ้น คุณเคยประสบปัญหาเหล่านี้หรือไม่?

11. การสรุปประเด็นจากขั้นตอนที่ 1 • เขียนประเด็นเหล่านั้นให้เป็นประโยคบอกเล่า แทนประโยคปฏิเสธ • ข้าราชการไม่มีความรู้ ทักษะเพียงพอ ไม่สามารถทำงานในบริบทใหม่ได้อย่างมืออาชีพ • ข้าราชการต้องทำงานได้อย่างมืออาชีพ มีความรู้ ทักษะและความชำนาญทั้งในงานเฉพาะด้าน และงานในภาพรวมภารกิจของส่วนราชการ มีทักษะหลากหลาย • ให้ความสำคัญที่นัยของประเด็น ไม่จำเป็นต้องเน้นสำนวนภาษา

12. ตัวอย่างประเด็น • เกิดวัฒนธรรมองค์กรใหม่ที่แข็งแกร่ง • มีการทำงานเป็นทีมแบบมืออาชีพ • มีการทำงานอย่างมีส่วนร่วม • ทำงานเชิงรุกมากขึ้น • มีการแลกเปลี่ยนความรู้ซึ่งกันและกัน

13. ขั้นตอนที่ 2วิเคราะห์ส่วนต่างผลการปฏิบัติงานด้าน HR • วิเคราะห์ประเด็นที่สรุปได้จากขั้นตอนที่ 1 • ประเด็นนั้นมีความสำคัญต่อการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ มาก – น้อย เพียงใด • สภาพการณ์ในปัจจุบันของประเด็นนั้นเป็นอย่างไร ดีอยู่แล้ว – ไม่ดีเลย • คะแนนส่วนต่าง = ระดับความสำคัญ – สภาพการณ์ในปัจจุบัน • เรียงลำดับประเด็นจากคะแนนส่วนต่างมากไปน้อย

14. ตัวอย่างการวิเคราะห์ส่วนต่างผลการปฏิบัติงาน HR

15. ขั้นตอนที่ 3กำหนดประเด็นกลยุทธ์ทางด้าน HR • เลือกประเด็นที่มีคะแนนส่วนต่างมากที่สุดตามจำนวนที่ต้องการ • จำนวนที่ต้องการ หมายถึงจำนวนที่จำเป็นต้องลงมือจัดการภายใต้เงื่อนไขเวลาตามแผนยุทธศาสตร์ ทรัพยากร • ควรเลือกประเด็นที่เป็นรากฐาน และใช้เวลาเพื่อการพัฒนาไปสู่ความก้าวหน้า เช่น ค่านิยม วัฒนธรรม

16. ตัวอย่างประเด็นกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลตัวอย่างประเด็นกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล • สร้างวัฒนธรรมใหม่ในการทำงาน • กำหนดแผนที่มุ่ง “การปฏิบัติ” และมี “ผู้รับผิดชอบ” ชัดเจนเป็นที่ตกลงและรับรู้โดยทั่วไป • ประเมินผลแบบมุ่งผลงานเป็นหลัก ระบบและเทคนิคการประเมินผลงานและความเป็นมาตรฐาน ความเป็นธรรม เอื้อต่อการแข่งขันในการทำงาน • พัฒนาบุคลากรให้เป็นมืออาชีพ ให้ได้รับการยอมรับ • สร้างสิ่งจูงใจเพื่อรักษาบุคลากร • ปรับปรุงคุณภาพชีวิตของเจ้าหน้าที่ (สุขภาพ/สวัสดิการ เวลาให้ครอบครัว ความตรากตรำ/ความเครียด การหมุนเวียนเข้าเวรยาม) • วางแผนอัตรากำลัง เพื่อลดปัญหาการโยกย้ายสับเปลี่ยน คนไม่เหมาะกับงาน จัดกำลังคนให้สอดคล้องกับภารกิจ • สร้างความเป็นธรรม โปร่งใส ตรวจสอบได้ในการบริหารทรัพยากรบุคคล

17. ขั้นตอนที่ 4กำหนดปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จทางด้าน HR • วิเคราะห์ประเด็นกลยุทธ์ที่ได้จากขั้นตอนที่ 3 ทีละประเด็น • ใช้คำถามวิเคราะห์ให้ได้คำตอบว่าประเด็นกลยุทธ์นั้นจะบรรลุหรือประสบความสำเร็จได้ด้วยปัจจัยใดบ้าง • ตัวอย่าง “พัฒนาบุคลากรให้เป็นมืออาชีพ ให้ได้รับการยอมรับ” • สร้างค่านิยมร่วมของข้าราชการ • กำหนดแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาข้าราชการ • ปรับปรุงกระบวนการพัฒนาข้าราชการ • จัดระบบบริหารความรู้ในองค์กร • กระตุ้นให้ข้าราชการรับผิดชอบในการพัฒนาตนเอง • จัดสภาพแวดล้อมให้เอื้อต่อการพัฒนา ฯลฯ • วาดแผนที่กลยุทธ์

18. แผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map) • แสดงความเชื่อมโยงเชิงเหตุและผลระหว่างปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จแต่ละตัว ภายใต้มุมมอง 5 ด้าน ที่กำหนด • เป็นขั้นตอนสำคัญที่จะนำไปสู่การจัดทำ HR Scorecard ซึ่งระบุตัวชี้วัด เป้าหมาย และแผนงานรองรับ ที่มีลักษณะบูรณาการและมุ่งยุทธศาสตร์

19. แผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map) • Kaplan & Norton เป็นผู้เสนอวิธีการแปลงกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ • แผนที่กลยุทธ์จะทำให้องค์กรสามารถวัดสิ่งที่จับต้องไม่ได้ ออกมาเป็นความมั่งคั่งที่วัดได้ • สร้างแผนที่กลยุทธ์ขึ้นมา แล้วสื่อให้คนในองค์กรรับทราบทั่วกันอย่างชัดเจน • กำหนดกระบวนการการจัดการภายในที่สำคัญในการนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จทางยุทธศาสตร์ • สร้างความสอดคล้องระหว่างแนวทางการลงทุนต่อทรัพยากรบุคคล เทคโนโลยี และการจัดการภายใน ให้อยู่บนระนาบเดียวกัน เพื่อสร้างผลกระทบที่ดีที่สุด • แก้ไขการเกิดช่องว่างบนแผนที่กลยุทธ์ให้เร็ว • พิมพ์เขียวในการหาสาระสำคัญ การวัดผล การสร้างความสอดคล้องของสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ต่อการจัดการที่ล้ำเลิศ

20. แผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map) • สินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ (Intangible Asset) • ความรู้ที่มีอยู่ในองค์กรที่สร้างความได้เปรียบ • สมรรถนะของคนในองค์กรที่ตอบสนองยุทธศาสตร์ • สินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ ไม่สามารถสร้างคุณค่าได้อย่างโดดๆ คุณค่าจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่ออยู่ภายใต้บริบทของยุทธศาสตร์ และเชื่อมโยงเกื้อหนุนกันระหว่างตัวสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ ซึ่งได้แก่ คน สารสนเทศและวัฒนธรรมองค์กร

21. Financial Perspective Financial Perspective “If we succeed, how will we look to our shareholders?” “If we succeed, how will we look to our shareholders?” Customer Perspective Customer Perspective “To achieve our vision, how much we look to our customer?” “To achieve our vision, how much we look to our customer?” Internal Perspective Internal Perspective “To satisfy our customers and shareholders, at which processes much we excel?” “To satisfy our customers and shareholders, at which processes much we excel?” Learning & Growth Learning & Growth “To achieve our vision, how much our organization learn and improve” “To achieve our vision, how much our organization learn and improve” Strategy Map:The Simple Model of Value Creation Private-Sector Organizations Public-Sector and Nonprofit Organization The Strategy The Mission ©2004 Robert S. Kaplan and David P. Norton

22. The Balanced Scorecard Framework Financial Perspective Customer Perspective Internal Process Perspective Learning and Growth Perspective Cause-and-Effect Relationships Defines the chain of logic by which intangible assets will be transformed to tangible value. Long-Term Shareholder Value Productivity Revenue Growth Customer Value Proposition Clarifies the conditions that will create value for the customer. Image Product/Service Attributes Relationship Price Quality Time Function Partnership Brand Value-Creating Processes Defines the Processes that will transform intangible assets into customer and financial outcomes. Manage Operations Manage Customers Manage Innovation Manage Regulatory and Social Processes Clustering of Assets and Activities Defines the intangible assets that must be aligned and integrated to create the value. Human Capital Information Capital Organization Capital + + ©2004 Robert S. Kaplan and David P. Norton

23. Productivity Strategy Growth Strategy Improve Cost Structure Increase Asset Utilization Expand Revenue Opportunities Enhance Customer Value Customer Value Proposition Price Quality Availability Selection Functional Service Partnership Brand Product / Service Attributes Relationship Image Operations Management Processes ……………………………. Supply Production Distribution Risk Management Customer Management Processes ……………………………. Selection Acquisition Retention Growth Innovation Processes ……………………………. Opportunity ID R&D Pipeline Design/Develop Ramp-Up Regulatory & Social Processes ……………………………. Environment Safety & Health Employment Community Strategy Map: Aligned Internal Process and Intangible Assets Deliver the Customer Value Proposition to Create Shareholder Value Long-Term Shareholder Value Financial Perspective What will drive margins? Customer Perspective How? Internal Perspective What will the internal focus be? Human Capital Learning & Growth Perspective Information Capital Will our people be prepared to do that? Organization Capital Culture Leadership Alignment Teamwork ©2004 Balanced Scorecard Collaborative, Inc and Robert S. Kaplan

24. ปัจจัย 1 ปัจจัย 1 ปัจจัย 3 ปัจจัย 3 ปัจจัย 2 ปัจจัย 1 ปัจจัย 2 แผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map) คุณภาพชีวิตและความสมดุลระหว่างชีวิตกับการทำงาน ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ เหตุ ผล ปัจจัย 2 ปัจจัย 1 ปัจจัย 2 เหตุ เหตุ เหตุ ผล ผล ผล ผล เหตุ ผล เหตุ เหตุ เหตุ ประเด็นกลยุทธ์ด้าน HR ปัจจัย 1 ผล ผล ผล เหตุ เหตุ ผล ผล ผล ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ผล ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล ผล เหตุ เหตุ เหตุ ปัจจัย 2 เหตุ ผล เหตุ ปัจจัย 3 เหตุ ผล ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล

25. วิธีการวาดแผนที่กลยุทธ์วิธีการวาดแผนที่กลยุทธ์ • แบ่งพื้นที่สำหรับจัดวางปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ (CSFs) ออกเป็น 5 ส่วนสำหรับมาตรฐานความสำเร็จ 5 มิติ • นำ CSFs ที่วิเคราะห์ได้มาจัดวางในมิติ โดยพิจารณาให้สอดคล้องกับปัจจัยการประเมินที่ ก.พ. กำหนดไว้ในแต่ละมิติ • ลากเส้นเชื่อมโยงระหว่าง CSF ที่เป็นเหตุ กับ CSF ที่เป็นผล จะทำให้มองเห็นภาพเชิงบูรณาการในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ

26. ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ ความพร้อมรับผิด ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล กำหนดแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาข้าราชการให้สอดคล้องกับสมรรถนะองค์กร ประสิทธิภาพของ การบริหารทรัพยากรบุคคล คุณภาพชีวิต: ความสมดุลระหว่างชีวิต และการทำงาน พัฒนาบุคลากรให้เป็นมืออาชีพ ให้ได้รับการยอมรับ ปรับปรุงกระบวนการพัฒนาข้าราชการ จัดสภาพแวดล้อมให้เอื้อต่อการพัฒนา ใช้ IT ช่วยสื่อสารความรู้ในองค์กร กระตุ้นให้ข้าราชการรับผิดชอบในการพัฒนาตนเอง จัดระบบบริหารความรู้ในองค์กรให้มีประสิทธิภาพ สร้างค่านิยมร่วมของข้าราชการ ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล

27. แผนที่กลยุทธ์ “พัฒนาบุคลากรให้เป็นมืออาชีพ ให้ได้รับการยอมรับ” กระตุ้นให้ข้าราชการรับผิดชอบในการพัฒนาตนเอง จัดสภาพแวดล้อมให้เอื้อต่อการพัฒนา กำหนดแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาข้าราชการให้สอดคล้องกับสมรรถนะองค์กร สร้างค่านิยมร่วมของข้าราชการ ปรับปรุงกระบวนการพัฒนาข้าราชการ จัดระบบบริหารความรู้ในองค์กรให้มีประสิทธิภาพ ใช้ IT ช่วยสื่อสารความรู้ในองค์กร

28. ขั้นตอนที่ 5กำหนดตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักทางด้าน HR • พิจารณาเลือกปัจจัยแห่งความสำเร็จที่จำเป็นต้องดำเนินการในระยะ 1 – 3 ปี ข้างหน้า • กำหนดตัวบ่งชี้ความสำเร็จของปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ • เป็น “หน่วยวัด” ที่สามารถใช้ติดตามและวัดประเมินความก้าวหน้าและผลสำเร็จได้เป็นอย่างดี เช่น จำนวน ร้อยละ และควรติดตามความก้าวหน้าได้ด้วยการใช้ฐานข้อมูล • ไม่ควรกำหนดตัวชี้วัดไว้ก่อนหรือคัดลอกจากแหล่งอื่นๆ มาใช้ • ควรกำหนดตัวชี้วัดที่มีความเป็นไปได้ในการจัดเก็บและประมวลผลข้อมูล • ผู้ปฏิบัติงานควรมีส่วนร่วมในการกำหนดตัวชี้วัด • หลักในการกำหนด • วัดผลสำเร็จของ CSF (วัด Output) • วัดผลที่ตามมาของความสำเร็จของ CSF (วัด Outcome) • วัดกระบวนการดำเนินการของ CSF (วัด Process) • กำหนดน้ำหนักของตัวชี้วัดแต่ละตัว เพื่อให้ผู้ปฏิบัติมีความชัดเจนว่ามุ่งเน้นตัวชี้วัดใดมากกว่ากัน

29. การกำหนดตัวชี้วัด CSF : พัฒนาภาวะผู้นำในตำแหน่งบังคับบัญชา • KPI วัด Output : ถ้าทำสำเร็จแล้วจะมีผลผลิตอะไรออกมา ร้อยละของข้าราชการในตำแหน่งบังคับบัญชาที่ผ่านหลักสูตรการพัฒนาภาวะผู้นำแบบการเรียนรู้จากการปฏิบัติ (Action Learning) • KPI วัด Outcome : หลังจากทำสำเร็จแล้ว จะส่งผลอะไรให้ ส่วนราชการหรือข้าราชการ ร้อยละของความพึงพอใจในงานของข้าราชการในด้านภาวะผู้นำของผู้บังคับบัญชา • KPI วัด Process : มีการดำเนินงาน CSF นี้จริง ร้อยละของข้าราชการในตำแหน่งบังคับบัญชาที่ได้รับการประเมินสมรรถนะความเป็นผู้นำ

30. การกำหนดตัวชี้วัด CSF : สร้างค่านิยมร่วมของข้าราชการ • KPI วัด Output : ถ้าทำสำเร็จแล้วจะมีผลผลิตอะไรออกมา ร้อยละของข้าราชการที่จดจำประโยคค่านิยมร่วมและคำอธิบายที่กำหนดขึ้นได้ • KPI วัด Outcome : หลังจากทำสำเร็จแล้ว จะส่งผลอะไรให้ ส่วนราชการหรือข้าราชการ ร้อยละของข้าราชการมีคะแนนการประเมินพฤติกรรมสะท้อนค่านิยมร่วม ระดับ 3 ขึ้นไป • KPI วัด Process : มีการดำเนินงาน CSF นี้จริง ร้อยละของข้าราชการที่ร่วมแสดงความคิดเห็นต่อการกำหนดค่านิยมร่วม

31. ขั้นตอนที่ 6สำรวจข้อมูลทางด้าน HR ที่มีอยู่ในปัจจุบัน • ตัวชี้วัดบางตัว ส่วนราชการอาจเคยกำหนดและวัดประเมินผลมาแล้ว ให้บันทึกตัวเลขระดับความสำเร็จที่เคยทำได้เอาไว้ • ตัวชี้วัดบางตัว เป็นตัวชี้วัดใหม่ที่ไม่เคยวัดมาก่อน ส่วนราชการอาจศึกษาจากหน่วยงานอื่นที่เคยวัดมาแล้วว่าตัวเลขระดับความสำเร็จของหน่วยงานนั้นเป็นเท่าไร • ตัวชี้วัดบางตัว อาจเป็นตัวชี้วัดในเกณฑ์มาตรฐานสากล ส่วนราชการอาจนำมาเป็นตัวเทียบเคียงได้

32. ขั้นตอนที่ 7ตั้งเป้าหมาย แผนงานรองรับ • การตั้งเป้าหมาย • นำตัวเลขระดับความสำเร็จของตัวชี้วัดที่ศึกษาจากขั้นตอน ที่ 6 มาพิจารณากำหนดค่าเป้าหมายของตัวชี้วัดที่ส่วนราชการกำหนด • คำนึงถึงความเป็นไปได้ในการดำเนินการให้บรรลุ และความท้าทายที่จะยกระดับขีดความสามารถให้เหนือกว่าระดับที่ส่วนราชการเคยทำ

33. Scorecard Template Baseline เหนือกว่า เป้าหมาย ต่ำกว่า เป้าหมายมาก ต่ำกว่าเป้าหมาย ตรงตามเป้าหมาย ยอดเยี่ยม

34. ขั้นตอนที่ 7ตั้งเป้าหมาย แผนงานรองรับ • การกำหนดแผนงานรองรับ • ค่าเป้าหมายของตัวชี้วัดเป็นตัวกำหนดกิจกรรม/แผนงานที่จะลงมือปฏิบัติ • ตัวชี้วัดหลายๆ ตัว อาจนำมากำหนดกิจกรรม/แผนงานในโครงการเดียวกันได้ • กิจกรรม/แผนงานที่กำหนด อาจเกี่ยวข้องกับผู้ปฏิบัติหลายฝ่าย จึงควรให้ฝ่ายที่เกี่ยวข้องนั้นมีส่วนร่วมออกแบบกิจกรรม/กำหนดแผนงาน • มอบหมายผู้รับผิดชอบแผนงาน/กิจกรรม

35. การจัดทำแผนงานรองรับ ต้องทำกิจกรรมอะไรบ้าง จึงจะได้ผลผลิต ผลผลิตที่สะท้อน KPI

36. การจัดทำแผนงานรองรับ

37. Strategy Map Objectives KPI Baseline Target Initiative รายได้จากลูกค้าใหม่เพิ่ม รายได้จากลูกค้าใหม่/รายได้ทั้งหมด 10% 15% การเพิ่มขึ้นของรายได้ การหาลูกค้าใหม่ จำนวนลูกค้าที่เพิ่มขึ้น ยอดขายต่อลูกค้า 1 ราย 2,000 ราย 100,000 บาท 2,500 ราย 150,000 บาท • ออก Promotion ใหม่ • เพิ่มบริการที่หลากหลาย รายได้จากลูกค้าใหม่เพิ่ม การแสวงหาลูกค้าใหม่ การบริการ ที่ดี อัตราการร้องเรียนจากลูกค้า ความเร็วในการให้บริการ ไม่เกิน 20% ไม่เกิน 1 ชั่วโมง ไม่เกิน 15% ไม่เกิน 50 นาที • นำระบบเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในการให้บริการ • จัดทำระบบฐานข้อมูลลูกค้า การบริการที่ดี ราคาเหมาะสม การจัดส่งที่รวดเร็ว ร้อยละของการส่งของที่ไม่ตรงเวลา ไม่เกิน 20% ไม่เกิน 15% • นำระบบ Bar-code มาใช้ กระบวนการจัดส่ง ที่รวดเร็ว กระบวนการ ผลิตที่ดี การพัฒนาทักษะของพนักงาน จำนวนวันในการอบรมต่อปี อัตราการเข้าออก 7 วัน 15% 10 วัน 10% • จัดทำแผนงานอบรมอย่างต่อเนื่อง • จัดกิจกรรมพนักงานสัมพันธ์ ทักษะของ พนักงาน เทคโนโลยีสาร สนเทศ Balanced Scorecardในฐานะที่เป็นระบบในการบริหาร Yearly Strategic Plan Follow-up Action -Closing the loop Describe strategy Monthly/Quarterly Below Target Set priorities and resource allocution Management Meeting -Team problem solving RESULT Initiatives and Action Plans

38. กระบวนการพัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคลกระบวนการพัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล การประเมินสถานภาพ การบริหารทรัพยากรบุคคล ตัวชี้วัด ก.พ.ร. การติดตามและประเมินผล การวางแผนกลยุทธ์ การบริหารทรัพยากรบุคคล การนำแผนกลยุทธ์ การบริหารทรัพยากรบุคคลไปปฏิบัติ