Akademiuddannelse i Ledelse Ledelse i Praksis Kursusdag 4

1. Akademiuddannelse i LedelseLedelse i PraksisKursusdag 4

2. Vision Mission Hvorfor er vi her? Vision Hvad vil vi opnå?Ledestjerne fem til ti år StrategiHvordan realiseres visionen?Vores overordnede plan

3. Aktivitetsplan Delmål Delmål Mål Delmål Delmål Mål Aktivitetsplan Aktivitetsplan Strategi Vision

4. Hvorfor er en vision vigtig i en forandringsproces? • Visionen præciserer den overordnede kurs for forandringen • Visionen motiverer medarbejderne til at tage initiativer i den rigtige retning • Visionen medvirker til at koordinere forskellige menneskers handlinger på en hurtig og effektiv måde

5. Effektiv vision • Tænkelig: Formidler et klart billede af, hvordan fremtiden vil se ud. • Ønskelig: Appellerer til de langsigtede interesser hos medarbejdere, kunder/ brugere, politikere og andre interessenter • Gennemførlig: Indeholder realistiske, opnåelige mål • Fokuseret: Er klar nok til at give vejledning, når der skal træffes beslutninger. • Fleksibel: Er tilstrækkelig generel til at tillade individuelle initiativer og alternative reaktioner i lyset af vekslende vilkår • Kan kommunikeres: Er nem at kommunikere; kan uden forståelsesproblemer forklares på fem minutter

6. Vision Med udgangspunkt i Kotters trin 3 giver gruppen en vurdering af den vision, som gruppen har udvalgt. Fremlæggelse i plenum. Øvelse

7. Værdibaseret ledelse Hvad forstås med ”værdier”? En værdi trækker en grænse mellem acceptabel og uacceptabelt Ole Thyssen

8. Værdibaseret ledelse Værdibaseret ledelse er betegnelsen for den ledelsesstil, der forudsætter selvstændighed og ansvarlighed hos medarbejderne, at detaljerede regler og retningslinier er unødvendige. Hvor medarbejdernes handlinger og beslutninger er styret af en klar vision og klare værdier. Hvor lederen selv går foran i retning mod visionen og er et forbillede på værdierne i funktion Jes Jessen, www.zalto.dk

9. Værdibaseret ledelse • For at få reel betydning skal værdierne fortolkes i den hverdag, ledere og medarbejdere lever i. • Hver enkelt er bevidst om hvad en bestemt værdi betyder i praksis • Den enkelte finder værdien meningsfuld i relation til arbejdet Værdierne skal give så meget personlig mening, at de slår tydelig igennem i holdninger og adfærd

10. Muligheder Værdierne kan kobles tæt til overordnede strategiske overvejelser Et fælles værdisæt kan være med at til at samle virksomheden Kan bidrage til fælles fodslag i lederkredsen Lederne har mulighed for at sætte dagsordenen og ambitionsniveauet Udfordringer Værdierne kan virke fremmede og ikke vedkommende Sætter stort fokus på lederne som rollemodeller Kræver at lederne er grundig afklaret om deres egen rolle og holdninger i forhold til værdigrundlaget Et værdigrundlag bliver til”Oppefra og ned” modellen ”Værdier på arbejde”Solveig Hansen, Lotte Colberg Olsen, Lene Schou

11. Muligheder Lettere at skabe ejerskab Fællesskabsfølelse og positive energier blandt medarbejderne Forbereder medarbejderne på refleksioner og samtaler om værdier Udfordringer Tidskrævende – især i meget store organisationer Usikkerhed om hvad resultatet bliver Kræver stram styring og koordination Kan stille store krav til medarbejdernes formuleringsevner Forudsætter en ”dialog”-kultur Et værdigrundlag bliver til”Nedefra og op” modellen ”Værdier på arbejde”Solveig Hansen, Lotte Colberg Olsen, Lene Schou

12. Værdibaseret ledelse I er blevet tilkaldt som ”eksperter” for at vurdere Beredskabsstyrelsens værdigrundlag Erfa-gruppe 1 og 3 Erfa-gruppe 2 og 3 Refleksion

13. Fokusområder Opgaven i centrum Fælles ansvar Grundlæggende menneskesyn Ledelsesmæssige principper Kompetenceudvikling Resultater og løn Værdier - Det er spændende at være ansat i BRS- I BRS er opgaven og medarbejderen i centrum Personalepolitikken er et fælles ansvar Mangfoldighed er en styrke Ledelse er professionel og effektiv Medarbejderen er den vigtigste ressource Gode medarbejdere har en god løn Beredskabsstyrelsen

14. Kommunikationsværktøjer 1. Dialog som kommunikationsværktøj Forudsætninger • Lige muligheder for at tale • Forstå og forestille sig hinandens perspektiver • Se hinanden som selvstændige mennesker Kilde: ”Ledelse i praksis” H.J. Skriver, E. Staunstrup, A. Kærgård

15. Kommunikationsværktøjer 2. Transaktionsanalyse Et hjælpemiddel, der gør det lettere at forstå de tanker og følelser, der ligger bag det, som vi hører og siger. - ET VÆRKTØJ TIL AT KOMMUNIKERE MERE EFFEKTIVT

16. V B Transaktionsanalyse F Dine ego-tilstande, når du kommunikerer Du skal ikke…! Du må ikke…! orælder Jeg mener…! Hvad synes du…! oksen Øv bøv! Jeg er da heldigvis ligeglad! Den, der vinder har ret! arn

17. Egotilstanden Forældre Normer, værdier, moral, krav, udsagn, forbud, påbud. Tillært i barndommens første 5 – 6 leveår fra forældre og andre betydningsfulde personer. F orælder

18. F Egotilstanden Forældre • Den kritisk forældre er fordømmende, fordomsfuld, straffende forbudsgivende, kritisk, dirigerende, autoritær og nedvurderende. • Den omsorgsfulde forældre beskytter, trøster, hjælper, tager sig af, støtter, omsorgsfuld og rådgivende

19. V Egotilstanden Voksen Den fornuftige, rationelle saglige del af personligheden. Voksen vurderer sin omverden på grundlag af objektive registreringer og træffer beslutninger efter også at have lyttet til de to andre jeg-tilstande. oksen

20. B Egotilstanden Barn Tænker, føler og handler på samme måde som i barndommen. Oprindelig del af personligheden som rummer kreativitet, spontanitet, nysgerrighed, oprørskhed og føjelighed. arn

21. B Egotilstanden Barn • Det naturlige barn nysgerrig, fantasifuld, kreativ, aktiv, aggressiv, følelsesfuld, selvcentreret og impulsiv. • Det tilpassede barn er hæmmet, stille, passiv, angst, genert, tilpasset, sky, trækker sig tilbage og stædig.

22. Forælder-, voksen- og barn-ego • Alle 3 elementer findes i os alle sammen. • De er alle lige gode og har hver især deres stærke og svage sider. • De er lige gode men ikke lige store • Et menneske er domineret af et af elementerne

23. Transaktionsanalyse Typisk ordforråd og kropssprog Bilag

24. F F F F V V V V B B B B Transaktionsanalyse Parallelle transaktioner Krydsede transaktioner Reaktionen fra modtageren kommer fra den jeg-tilstand, som afsenderen forventede, og der opstår ikke nogen konflikt. Reaktionen fra modtageren kommer fra en anden end den jeg-tilstand, som afsenderen forventede og medvirker til at skabe konflikt.

25. F F V V B B Parallelle transaktioner Læreren: ”Hvad er 15 + 7?”Eleven: ”22” ”Ved du hvor mine briller er?” ”På skrivebordet”

26. F F V V B B Krydsede transaktioner Læreren: ”Hvad er 15 + 7?”Eleven: ”Hvorfor er det altid mig, der skal høres?” ”Ved du hvor mine briller er?” ”Du skal altid give mig skylden for alting”

27. Krydsede Transaktioner • Svaret kommer fra en anden egotilstand end den, startbemærkningen var rettet imod • Markerer et brud i samtalen • Uenighed eller misforståelser • Samtalen kan ikke fortsætte, der må ske noget nyt

28. F F V V B B Krydsede transaktioner ”Ved du hvor mine briller er?” ”Hvorfor holder du ikke orden i dine egne sager, du er jo ikke et barn længere?”

29. Transaktionsanalyse Øvelse

30. Kommunikationsværktøjer 3. Assertion Den enkelte har ret til at • udtrykke ærlige følelser • handle i egen interesse • stå fast på sine holdninger og synspunkter

31. Kommunikationsværktøjer 4. Historiefortælling Vi bruger en konkret historie til at formidle et budskab i en konkret sammenhæng. Fire grundelementer • Budskabet • Konflikten giver drivkraft i historien • Rollefordelingen: Helten har et mål. Modstanderen modarbejder helten. • Handlingen: Fremadskridende bevægelse

32. Kommunikationsværktøjer Historiefortællingens betydning Tænk på historien om, hvordan din virksomhed startede • Hvilken betydning har denne historie for virksomhedskulturen? • Hvilken forbindelse kan du se mellem historien og virksomhedens kernekompetence? Refleksion

33. Kommunikationssituationer Forskellige slags møder stiller forskellige krav til dig som leder • Informationsmøde • Instruktionsmøde • Konsultationsmøde • Problemløsningsmøde • Idéudvekslingsmøde • Videndelingsmøde Tale Lytte

34. 5 ’positive’ fordomme om møder Kreative Konstruktive … …….. …. 5 negative fordomme om møder Destruktive Spild af tid …. ….. ………... Møder

35. Blot fire timers møde om ugen bliver til ca. 180 timer eller 25 arbejdsdage om året hvor du deltager i møder Det svarer til at du bruger ca. 10 % af arbejdstiden på møder

36. Kan vi så ikke bare droppe møderne? N E J Når vi mødes ansigt til ansigt påvirker og inspirerer vi hinanden – et ord giver det næste – ideer udveksles og kreativitet opnås

37. Pris: 10 x 250 x 1 = kr. 2.500,00 • 10 mødedeltagere • kr. 250,- i timen pr. hoved • 1 times spildt møde

38. rigtigt Et godt møde Pris: 10 x 250 x 1 = kr. 5.000,00 Derfor møder!

39. Hovedpunkterne i effektive møder • Der skal være fælles fokus på indholdet • Der skal være en fælles fokus på processen • Person med ansvar for styring • Rollerne skal være klart fordelte i gruppen

40. Mødeledelse Spørge Lytte Forberede Resumere Konkludere

41. Huskeseddel til mødelederen • Indled mødet til tiden. Begynd præcist. Start med en positiv og god indledning. • Gennemgå og få godkendt dagsorden. • Orienter om formål, mål, roller og spilleregler. • Nyttiggør alle deltagernes ressourcer, viden og erfaringer. • Lyt aktivt. Resumer, sammenfat og konkluder. • Hold mødet i gang. Når sagen er moden til afslutning skal du forsøge at afslutte og opsummere. • Afslut med at vise at mødet har indfriet hensigten, fortæl hvad næste skridt bliver, afslut på en positiv måde, forsøg at afslutte præcist.

42. Kommunikationssituationer Forhandlingssituationen Proces • Forberedelsesfase • Forbered dig mentalt ud fra eget og forhandlingspartens landkort • Startfase • Lær at indgyde tillid, indre ro og balance • Forhandlingsfase • Øv dig i at opfange verbale og nonverbale signaler • Brug assertiv adfærd og kommunikation • Afslutningsfase • Vær reelt interesseret i at skabe en win-win situation Kilde: ”Ledelse i praksis” H.J. Skriver, E. Staunstrup, A. Kærgård

43. Kommunikationssituationer Den svære samtale • Overvej hvorledes du tror medarbejderen har det med situationen og tag afsæt i dette ved samtalens start • Fastsæt et realistisk mål med samtalen. Det skal være muligt for begge parter at kunne leve op til målet på en værdig møde uden at miste motivationen • Indret din kommunikation i forhold til medarbejderens reaktion • Vær sandfærdig, så der er overensstemmelse mellem dit verbale og nonverbale budskab

44. Kommunikationssituationer Den svære besked • Afsæt rigelig tid • Forbered grundig begrundelse for din beslutning • Optræd assertivt gennem hele samtalen • Vær ærlig, konkret og direkte: Tal lige ud, uden omsvøb • Hold fast i dit standpunkt • Lyt og vis, at du hører efter, hvad medarbejderen i begrænset omfang har at sige om sagen, men hold fast i din opfattelse