Hur påverkas arbetsmiljön av ” lean ”?

1. Hur påverkas arbetsmiljön av ”lean”? Jörgen Eklund Enheten för ergonomi, Kungliga Tekniska Högskolan och Helix, Linköpings universitet

2. Agenda • Kort beskrivning av lean • Forskningslitteraturen om lean och arbetsmiljö • Vår egen forskning och våra resultat • Slutsatser

3. Vad är lean? • Lean myntades i slutet av 1980-talet av amerikanska forskare som en tolkning av japaninspirerade produktionssystem inom bilindustrin, speciellt Toyotas produktionssystem • Tillämpningar i industrin, vården, kommuner, myndigheter, tjänsteverksamhet och jordbruk • Det finns starka åsikter om lean, både positiva och negativa, och stora nationella skillnader i synen på lean

4. Vad är lean? Filosofi Principer Verktyg

5. Vad är lean? • Det finns ingen generell definition av lean, utan varje organisation definierar lean själva • Det är stor skillnad mellan olika organisationer, på vad som anses vara lean, och hur man arbetar med implementeringen av lean

6. Leankomponenter(Pettersen, 2008) • TPM/Förebyggande underhåll • Jidoka/Autonomation • Statistisk processtyrning (SPS) • Teamorganisation • Bemanningsreduktion • 100% inspektion • Layout justeringar • Hoshinkanri (Måldelning) • Förbättringsgrupper • 5 varför (Grundorsaksanalys) • Värdeflödesanalys/flödeskartläggning • Utbildning • Delaktighet • Flexibel bemanning • Ledtidsreduktion • Process synkronisering • Produktionsceller • Kaizen/Ständiga förbättringar • Ställtidsreduktion • Just in Time • Kanban (Behovsstyrd produktion) • Pokayoke (Felsäkring) • Heijunka (Produktionsutjämning) • Standardiserat arbetssätt • Visuell styrning • 5S (Ordning och reda) • Andon (Visualisering av problem) • Liten batchstorlek • Tidsstudier • Eliminering av slöseri • Lagerreduktion • Leverantörssamverkan • Taktad produktion

7. Leankomponenter(Pettersen, 2008) • TPM/Förebyggande underhåll • Jidoka/Autonomation • Statistisk processtyrning (SPS) • Teamorganisation • Bemanningsreduktion • 100% inspektion • Layoutjusteringar • Hoshinkanri (Måldelning) • Förbättringsgrupper • 5 varför (Grundorsaksanalys) • Värdeflödesanalys/flödeskartläggning • Utbildning • Delaktighet • Flexibel bemanning • Ledtidsreduktion • Process synkronisering • Produktionsceller • Kaizen/Ständiga förbättringar • Ställtidsreduktion • Just in Time • Kanban (Behovsstyrd produktion) • Pokayoke (Felsäkring) • Heijunka (Produktionsutjämning) • Standardiserat arbetssätt • Visuell styrning • 5S (Ordning och reda) • Andon (Visualisering av problem) • Liten batchstorlek • Tidsstudier • Eliminering av slöseri • Lagerreduktion • Leverantörssamverkan • Taktad produktion

8. Kärnan i lean • Definierakundvärdet, definieravärdeflödena, skapadragandeflödenfrånkunderna, ochsträvaefterexcellens (Womack & Jones, 2006)

10. Vad säger forskningslitteraturen om leanimplementeringar? • Oftast positiva effekter på effektivitet, logistik, produktivitet, kostnader och kvalitet • Många förändringsprojekt lyckas inte uppnå målen (70%) • Det är ett begränsat antal empiriska studier om arbetsmiljön och hälsotillståndet • Flera internationella studier pekar på försämrade arbetsförhållanden och ohälsa, men det finns också studier som pekar på bättre arbetsförhållanden till följd av lean(Westgaard and Winkel, 2011; Hasle et al., 2012; Landsbergis et al., 1999; Brännmark et al., 2012)

11. Leanoch arbetsförhållanden • Landsbergis m fl (1999) pekar på ökad stress, trötthet och anspänning, hög arbetstakt, långa arbetsdagar, repetitivt arbete och få raster. • Womack (2007) pekar på färre skador och bättre hälsotillstånd, speciellt då man kombinerade problemlösning, delaktighet, 5S, arbetsrotation, standardiserat arbete och coachning • Tendenser finns att studier från Skandinavien är mer positiva än andra studier

12. Samladforskningfrån KTH och Helix *+Jörgen Eklund, *+Karin Andersson, *+ Mikael Brännmark, +Lotta Dellve, *Mattias Elg, +Andrea Eriksson, +Bengt Halling, *Agneta Halvarsson, +Malin Håkansson, *Henrik Kock, *Jostein Langstrand, *+Pernilla Lindskog, *Bozena Poksinska, +Jonas Renström, *Lennart Svensson, +Annika Vänje, +Anna Williamsson (*Helix +KTH)

13. Syfte • Syftet är att sammanfatta det nuvarande forskningsläget i de pågående studierna från KTH och Helix kring vilka konsekvenser leanimplementeringar får på arbetsmiljön

14. Metoder • Dettotalaempiriskaunderlagetkommerfrån 115 organisationer, ochutgörsav 5000 besvaradeenkäter, ca 400 intervjuerochöver 400 deltagareiolikaåterkopplingsseminarier • 9 pågåendeprojekt med 17 forskare • Interaktivaforskningsprogram, fallstudierochlongitudinella studier

15. Metoder • Enkäter, intervjuer, fokusgruppsintervjuer, observationer, analysavmötesprotokoll, mätningar, registerstudierochnyckeltalsstudier

16. Lean i Produktionslyftet • Stödja medelstora tillverkningsföretag att implementera lean • Samverkan Teknikföretagen och Metall • Finansierat delvis av Vinnova och KK-stiftelsen • Inspirerat av Scania och svensk tradition • En sammanhållen förändringsmetodik, 60 företag • Utbildning • Utveckling av coacher • Följeforskning

17. Lean i Verksamhetslyftet • Förändringsarbete i ett stort antal kommuner och landsting • Självfinansierat av deltagande organisationer • Omfattningen varierar • Utbildning och konsultstöd • Följeforskning i sju organisationer

18. Vanliga sätt att påbörja arbetet med lean • 5S (5 steg för ordning och reda) • Daglig styrning • Visualisering • Ständiga förbättringar • Värdeflödesanalyser • Utbildning via leanspel • SMED/ställtidsförkortning

19. Resultat: En skandinavisk form av lean • Den sociotekniskatraditioneni de skandinaviskaländernatycks ha påverkatformernaattdriva lean • Åtskilligaorganisationerbetonarorganisatoriskaverktyg, delegeratansvarochbefogenhet, delaktighetochförbättringsgrupper

20. Resultat:Aktivtägarskap • Aktivt ägarskap från ägarna och högsta ledningen skapar tydlighet och minskar rollosäkerheten för de anställda

21. Resultat:Utvecklingsorientering • Organisationersomarbetarutvecklingsorienteratfårbättreengagemangocharbetstillfredställelsesamtökadaktivitetförarbetsmiljöförbättringar

22. Resultat: Partnerskap • Ettaktivtpartnerskapmellanfackocharbetsgivarepåverkarsynenpå lean till attihögre grad fokuseradelaktighet, lärandeocharbetsförhållanden

23. Resultat:Delaktighethosfacket • Det lokala fackets delaktighet har ofta varit begränsat eller passivt • Det lokala facket har ofta varit mer kritiskt mot lean än den centrala fackliga organisationen • Aktivafackföreningarsomargumenteratför en god arbetsmiljöi dialog med arbetsgivarnagavbättreförutsättningarförarbetsmiljöförbättringar

24. Resultat:Ständigaförbättringar • Förbättringsaktiviteter, speciellt de sominkluderararbetsmiljön, skaparoftastengagemang bland de anställdaochbättrearbetsmiljö

25. Resultat:Målsättning med lean • Endastienstaka fall harförbättradarbetsmiljövarit en målsättning med införandetav lean • De vanligastemålenharvaritekonomiskabesparingar, minskadresursanvändningochförbättradkund- ellerklientservice

26. Resultat:Innehålletileanförändringen • De anställdauppleveroftaattarbetsinnehålletinteförändrassåmycket med lean • Destohögre position iorganisationen, destomeromfattandeupplevdesförändringarna

27. Resultat:Process- ellerresultatorientering • Processorienteringtycksengagera de anställdameränettensidigtfokuspåresultaten • I processorienteringärförstaprioritetattfåarbetsprocessernaattflytaeffektivtutanstörningar • Om förändringarnabörjar med attdranerresursernaskapas stress, frustration och en pressadarbetssituation

28. Resultat:Respektförindividen • “Respektförindividen” bliretttomtslagordom man inteiarbetsgruppendiskuterarochdefinierarhur man ser påvadrespektförindividenstårför

29. Resultat: Stabilitethoshögstaledningen • Lean ärskörtvid byte avhögstaledning • I flera fall när en nyhögsta chef harbyttledningsfilosofihardettaskapat frustration ochbristande motivation bland de anställdasomarbetathårtförorganisationensförändringsprocess

30. Resultat: Fysiskarbetsmiljö • Åtskilligaorganisationerharerhållitbättreordningochreda, men förövrigtharendastsmåförändringarskett med den fysiskaarbetsmiljön

31. Resultat: Belastningsregonomiochsäkerhet • I fleraorganisationerhardetblivitmerrepetitiva, kortcykligaochmonotonaarbetsmoment. Samtidigthararbetsställningarförbättratsochmertekniskahjälpmedelinförtssomeliminerartungaarbetsmoment • Säkerhetharprioriteratshögt

32. Effektutvärdering av Produktionslyftet (SP, 2012)

33. Uppfattningarna om lean varierar • De flesta industrianställda uppskattade en stor del av leanarbetet, framför allt arbetet med 5S och förbättringsgrupperna pga ökad ordning och bättre möjligheter till påverkan, lärande och utveckling genom förbättringsgrupperna • Problemen var tidsbrist, toppstyrning, kommunikationsbrister, bristande engagemang, finansieringsproblem och otydliga mål

34. Upplevda effekter av lean • Bättre struktur, säkerhet, ordning och reda • Mer teamarbete • Lättare få igenom beslut och åtgärder • Mer problemlösning och ökat arbetsinnehåll • I vissa fall bättre fysisk arbetsmiljö • Ökad stress • Mer tidspress • Mer repetitivt och monotont arbete • Mer standardisering • Ökade krav

35. En arbetsmiljökonsekvens • I organisationer som aktivt arbetar med lean ökar chefsnärvaron och tydligheten • Chefers deltagande i möten ger socialt stöd, synlighet och visualisering av ledningsarbetet samt av verksamheten

36. Konklusioner • Detär en stor variation mellanorganisationeromhur lean tolkasochinförs • Mångafaktorerpåverkararbetsmiljön, bådepositivtochnegativt • Om lean får positiva eller negativa konsekvenser för arbetsmiljön beror på målet med lean, vilket innehåll lean ges samt hur lean implementeras och används

37. Konklusioner • Om detendamålet med attinföra lean ärattfå till snabbabesparingarsåskapardettadåligarbetsmiljö • Leanimplementeringsvårareioffentligaorganisationer

38. Vad pekar våra resultat på? • Ledarskapet, uthålligheten, kunskapen och inriktningen på leanarbetet är avgörande • Ledarskapet behöver vara personal-, produktions- och utvecklingsorienterat • Leankan bli en positiv förändringsmotor, också för arbetsmiljön. Detta kräver bl a en långsiktig och helhjärtad satsning, inkluderande arbetsmiljön

39. Referenser • Olsson, M. och Hellsmark, H. Effektutvärdering av Produktionslyftet, Vinnovarapport 2012:13, (2012). See: http://www.vinnova.se/upload/EPiStorePDF/vr_12_13.pdf • Landsbergis, P.A., Cahill, J. and Schnall, P. "The impact of lean production and related new systems of work organization on worker health." Journal of occupational health psychology 4.2 (1999): 108. • Pettersen, J. Universallösning eller modefluga? En kritisk granskning av Lean-konceptets innehåll och retorik. HELIX Working Papers ISSN:1654-8213. (2008). Laddas ner från: http://www.liu.se/helix/filer/helix-working-papers/1.58706/LeanproductionHemsida.pdf • Liker, J. K. The Toyota way. Esensi, (2004). • Womack, S.K., Armstrong,T.J. and Jeffrey K. Liker, J.K. (2009) "Lean job design and musculoskeletal disorder risk: A two plant comparison." Human Factors and Ergonomics in Manufacturing & Service Industries19.4, 279-293 • Hasle, P., Bojesen, A., Jensen, P. L. and Bramming, P. (2012) Lean and the working environment: A review of the literature. International Journal of Operations and Production Management, 32, 829-849. • Westgaard, R. H. and Winkel, J. (2011) Occupational musculoskeletal and mental health: Significance of rationalization and opportunities to create sustainable production systems – A systematic review. Applied Ergonomics, 42, 261-296. • Womack, J.P., and Jones, D.T. (1996). "Lean Thinking: Banish waste and create wealth in your organisation." Rawson Associates, New York. • Brännmark, M., Eklund, J., Håkansson, M. och Vogel, K. (2012) Kunskapsöversikt. Belastningsergonomiska studier utifrån ett produktions- och systemperspektiv – interventioner, verksamhetseffekter och konsekvenser. Rapport 2012:1. Arbetsmiljöverket. ISSN 1650-3171. .

40. Municipality Health Care Org Private careorg Municipality Municipality Municipality Municipality Authority State organisation Authority Degree of sociotechnology Manufacturing company Degree of Lean

42. Krävande finansiärer Aktivt ägarskap Professionell styrning Kompetent ledning Engagerade deltagare Brukare med inflytande • Sätta ramar • Följa utveckling • Implementera resultat Strategiska beslut i samspel med ägarna • Organisera nätverk • Engagera • Motivera • Föra dialog Pröva idéer och genomföra förändringar