Capítulo 10 Programas de Incentivo

1. Capítulo 10 Programas de Incentivo • Recompensas e Punições. • Novos Métodos em Remuneração. • Remuneração Variável. • Plano de Bonificação Anual. • Distribuição de Ações da Empresa aos Funcionários. • Opção de Compra de Ações da Companhia. • Participação nos Resultados Alcançados. • Remuneração por Competência. • Distribuição do Lucro aos Funcionários. • Como Desenhar um Plano de Incentivo.

2. Caso Introdutório: O dilema da Rede Bahia. A Rede Bahia é uma cadeia de lojas de produtos de higiene e beleza. O presidente – Carlos Alberto Santos – quer transformar seus executivos em empreendedores capazes de tocar as 12 lojas da rede como se fossem empresas autônomas e independentes para enfrentar as lojas de departamentos e os supermercados. Para ter sucesso nessa disputa, a agilidade e flexibilidade são a receita. Daí Carlos Alberto ter optado por uma gestão descentralizada. O passo inicial foi definir qual a atividade-fim da empresa: ser uma empresa de comércio de produtos de higiene e beleza para mulheres, homens e crianças. Contratou um instituto de pesquisa para definir a identidade da empresa. O 2o passo foi definir um credo que contivesse a missão do negócio que servisse de bússola para os gerentes. A seguir, investiu pesadamente no desenvolvimento dos executivos para dar-lhes uma visão generalista e a autonomia necessária. O 4o passo será criar um sistema altamente motivador de remuneração. Como fazê-lo?

3. Tipos de Recompensas. 1.Recompensas relacionadas com objetivos de realização empresarial - como o lucro ou o prejuízo. 2.Recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário e que são concedidas automaticamente em certos intervalos, como 5 ou 10 anos, desde que o funcionário não tenha tido um desempenho insatisfatório.   3.Recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional. Essas recompensas exigem apenas diferenciação no desempenho e melhorias salariais com valor motivacional. É o aumento por mérito. 4.Recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais ou mesmo globais, objetivamente quantificáveis. Podem ser compartilhadas dentro do grupo, em termos de igual percentagem com relação à base salarial de cada pessoa. É a chamada remuneração variável.

4. PRÓS E CONTRAS: Remuneração Fixa. Prós: 1.Facilita o equilíbrio interno (consistência dos salários dentro da organização) e o equilíbrio externo (consistência dos salários da organização com os do mercado). 2.Homogeneiza e padroniza os salários dentro da organização. 3.Facilita a administração dos salários e o seu controle centralizado. 4.Permite uma base lógica e racional para a distribuição dos salários. 5.Focaliza a execução das tarefas e a busca da eficiência. 6.Afeta diretamente os custos fixos da organização. Contras: 1.Não apresenta motivação intrínseca: funciona apenas como fator higiênico. 2.Não incentiva o espírito empreendedor, nem a aceitação de riscos e responsabilidades. 3.Funciona como elemento de conservação da rotina e do statu quo. 4.Remunera as pessoas em função do tempo disponibilizado e não pelo desempenho ou pelo alcance de metas ou resultados.

5. Voltando ao Caso Introdutório: O Dilema da Rede Bahia Carlos Alberto pretende criar um sistema avançado de remuneração para a Rede Bahia. Ele quer um sistema flexível de remuneração para conseguir o comprometimento dos funcionários com os objetivos da empresa. Carlos Alberto quer explorar todas as possibilidades para motivar seu pessoal. Como você poderia ajudá-lo?

6. PRÓS E CONTRAS: Remuneração Flexível. Prós: 1.Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas, ao seu desempenho e ao alcance de metas e resultados. 2.Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional, dando ênfase à auto-realização pessoal. 3.Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional. 4.Focaliza os resultados e o alcance de objetivos. 5.Permite uma autoavaliação de cada pessoa, pois funciona como retroação. 6.Estabelece uma remuneração adicional e contingencial. 7.Não produz impacto sobre os custos fixos da organização. Contras: 1.Requer uma certa des-administração salarial. 2.Altera as estruturas salariais lógica e rigidamente estabelecidas, instalando a contingência em função do desempenho. 3.Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização. 4.Reduz o controle centralizado dos salários. 5.Pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados e possíveis pressões sindicais.

7. Voltando ao Caso Introdutório: O Dilema da Rede Bahia Carlos Alberto pretendia um sistema avançado de remuneração para a Rede Bahia. Queria um sistema flexível de remuneração para conseguir o comprometimento dos funcionários com os objetivos da empresa. Carlos Alberto queria explorar todas as possibilidades para motivar seu pessoal. Que idéias você daria a ele?

8. Plano de Bonificação Anual

9. O bolso recheado.

10. Distribuição de Ações da Empresa aos Funcionários

11. Voltando ao Caso Introdutório: O Dilema da Rede Bahia Carlos Alberto resolveu instituir um plano de bonificação anual ligado ao alcance de um ou mais objetivos organizacionais. O lucro vem em 1o lugar. Passou a reservar 5% do lucro operacional todos os anos para distribui-lo ao pessoal. Os demais objetivos organizacionais, como participação no mercado, satisfação do cliente e produtividade foram acrescentados, com pesos diferentes no bolo da distribuição. No 1o ano, o plano de bonificação envolveu apenas os gerentes na repartição dos 5% do lucro. No 2o ano, passou a estender-se aos chefes, reservando-lhes 2% do lucro. No 3o. ano, a idéia era abrir-se para a totalidade dos funcionários, atribuindo-lhes 1% do lucro anual.

12. Administração de Hoje: Promon (7). A Promon Tecnologia é uma empresa à parte. Não vende produtos acabados, mas sim inteligência: integração de sistemas, principalmente no campo das telecomunicações. A empresa não tem chão de fábrica. Quase 70% de seu pessoal dispõe de formação universitária. Todos os funcionários podem ser sócios da empresa e a grande maioria já é. O salário médio, próximo dos R$ 5.000 é um dos pontos mais altos. Na verdade, a Promon é uma comunidade de profissionais que são sócios da empresa. Só os funcionários podem ser sócios da empresa e só pode ter ações da empresa aquele que for indicado pelos chefes à direção geral. Quando um funcionário falece, aposenta-se ou sai, suas ações são compradas pela empresa e redistribuídas entre os que ficam. Elas não pode ser vendidas fóra da companhia, não se transferem por herança e nem podem ser doadas. Individualmente ninguém pode ter mais do que 5% do capital da empresa, o que é uma forma de garantir o equilíbrio de poder entre os empregados acionistas. Caso o funcionário não tenha dinheiro suficiente para comprar os papéis, a conta é dividida em 36 prestações. 85% do pessoal tem ações da companhia e 93% deles crê que esse é um dos fatores de sucesso da empresa. O que você acha disso?

13. Voltando ao Caso Introdutório: O Dilema da Rede Bahia Para transformar cada funcionário em um acionista da empresa, Carlos Alberto instituiu um plano de distribuição de ações da Rede Bahia. Em vez de dar dinheiro ou bonificações, o jovem presidente queria dar uma parte do capital da empresa aos funcionários, desde que alcançassem certos resultados anuais. Como você poderia ajudar Carlos Alberto?

14. Opção de Compra de Ações da Companhia

15. Administração de Hoje: Como transformar o funcionário em acionista? (8). O programa de participação acionária da Promon foi criado na década de 1960 e permite a cada funcionário a compra de ações da empresa. Para evitar a concentração do capital nas mãos de poucos, cada funcionário tem o direito de comprar, no máximo, 2% do capital. A compra de ações é um excelente negócio do ponto de vista do funcionário, mas sob a ótica da empresa os ganhos não deixam a desejar. A Promon é um exemplo: seu faturamento cresceu mais de 6 vezes no decorrer da década de 1990. Quarenta e cinco por cento do capital estão nas mãos dos funcionários e o restante está sob o controle de 70 acionistas que não podem, individualmente, deter mais do que 5% do total. A diretoria da empresa é eleita pelos acionistas a cada 3 anos. Uma regra importante do programa acionário da Promon é que as ações não podem ser doadas ou vendidas fora da companhia. Os funcionários que deixam a empresa devem vendê-las na tesouraria. Com a rentabilidade média anual de 30%, as ações da Promon podem ser adquiridas pelos funcionários com financiamento concedido pela própria empresa em até 3 anos. Anualmente são distribuídos dividendos. O que você acha disso

16. Voltando ao Caso Introdutório: O Dilema da Rede Bahia Outra alternativa para Carlos Alberto seria fazer com que o próprio funcionário optasse em comprar ações da companhia em vez de ganhá-las sem que disso fosse consultado previamente. Parecia-lhe uma situação mais democrática e consultiva do que a alternativa anterior. Como você procederia no lugar de Carlos Alberto?

17. Participação nos Resultados Alcançados

18. Voltando ao Caso Introdutório: O Dilema da Rede Bahia Para manter os gerentes e funcionários da Rede Bahia motivados e comprometidos com os objetivos de sua empresa, Carlos Alberto criou uma espécie de campeonato entre as lojas para incentivar a competição interna entre elas. Para tanto, montou um sistema de avaliação com vários critérios, que vão do lucro ao giro de estoques, do índice de rotatividade de pessoal à redução de custos operacionais. Dessa forma, não há apenas a preocupação de vender mais pelo menor preço e atingir um lucro excelente, mas irreal. Todos deveriam passar a olhar o negócio como um todo sistêmico. Haveria participação nos resultados do negócio, visualizado a partir de um conjunto integrado de metas e objetivos. Como você bolaria esse conjunto?

19. Remuneração por Competência • Discussão entre gerente e funcionário a respeito das • competências necessárias para o trabalho. O objetivo • é localizar e sanar os pontos fracos. • Programação conjunta entre gerente e funcionário • sobre o treinamento necessário que deve integrar • o processo. Cada funcionário torna-se responsável • pelo seu auto-desenvolvimento e sua qualificação • profissional. A motivação vem a reboque. • 3. Remuneração personalizada. A remuneração por • competência focaliza a pessoa e não o cargo. É um • pagamento mais coerente com a contribuição de • cada indivíduo.

20. Diferenças entre remuneração tradicional e por competência. Remuneração TradicionalRemuneração por Competência * Pagamento do salário previamente * Pagamento, mensal ou anualmente, varia estabelecido para o cargo de acordo com avaliação do desempenho * O salário é fixo * O salário não é fixo * A avaliação do desempenho não afeta * A avaliação do desempenho afeta a remuneração da pessoa diretamente a remuneração da pessoa * Apenas os executivos podem receber * Todos os funcionários podem receber ganho bônus relacionado com metas adicional conforme o desempenho pré-negociadas alcançado * Não motiva e nem estimula envolvimento * Funciona como fator motivador e estimula o com o negócio da empresa envolvimento com as metas da empresa

21. ADMINISTRAÇÃO HOJE: Remuneração por Competência . A pesquisa feita pelo Progeg – Programa de Estudos em Gestão de Pessoas – da Fundação Instituto de Administração (FIA), conveniada à FEA-USP – mostra que a gestão da remuneração é um processo crucial para o sucesso de qualquer organização e tem forte impacto nas relações entre pessoas e empresas. De um lado, a remuneração representa um dos componentes principais do custo de seus processos e serviços. De outro lado, a remuneração simboliza para o funcionário a forma pela qual a organização percebe e define o valor relativo de seu trabalho. A pesquisa revela que as empresas estão buscando novos processos de compensação, no qual o conceito de competência aparece como o elemento articulador. Uma das possíveis interpretações desse conceito vê a competência como a agregação de valor que pode ser mensurada por meio do que o funcionário “entrega” para a organização, isto é, a capacidade do funcionário de gerar resultados. Daí a remuneração por competência vinculada à capacidade de “entrega” do funcionário. Esse processo está sendo objeto de muitas experiências e pesquisas e é ainda pouco implantado devido à sua complexidade.

22. Vantagens e desvantagens da remuneração por competência. VantagensDesvantagens * Facilita a identificação dos pontos fortes * Funcionários menos competentes e fracos de cada funcionário podem sentir-se inseguros * O treinamento torna-se útil para cada * A possível diferença salarial entre cada funcionário, por ser específico e funcionários que ocupam o mesmo objetivos definidos cargo pode gerar insatisfação * Os funcionários sentem-se mais * A motivação pode desaparecer ao longo motivados do tempo se o incentivo se rotinizar * Funcionários com potencial inexplorado * Pode gerar angústia e ansiedade podem crescer na empresa

23. Voltando ao Caso Introdutório: O Dilema da Rede Bahia Como a Rede Bahia deve crescer e expandir, Carlos Alberto imaginou uma maneira de incentivar novas habilidades e capacidades de seus funcionários para enfrentar os desafios do futuro. O funcionário deveria ter um novo perfil que privilegiasse competências como atendimento ao cliente, criatividade e inovação na busca de novas soluções e espírito empreendedor. Os funcionário que desenvolvessem essas competências seriam premiados por isso.

24. Distribuição do Lucro Aos Funcionários Participação nos Lucros e Resultados (PLR) = Regulamentada pela Medida Provisória 794 de 1994.

25. Composição da participação nos lucros e nos resultados.

26. O mecanismo da participação.

27. Voltando ao Caso Introdutório: O Dilema da Rede Bahia Carlos Alberto pensou em distribuir trimestralmente uma parcela de seus lucros, desde que os 36 principais executivos alcançassem uma meta previamente estabelecida. O restante dos 256 funcionários passaria a receber bônus a cada três meses, calculados a partir do volume de vendas de sua unidade. Carlos Alberto não queria que os ganhos do pessoal dependessem de uma única variável, como o lucro. Queria incluir como critérios de remuneração outras variáveis, como redução do capital de giro, redução dos estoques a um nível mínimo, satisfação do cliente e lucratividade. A remuneração variável deveria considerar o atendimento simultâneo a todos esses critérios. Que idéias você daria ao Carlos Alberto?

28. Caso para Discussão A definição de objetivos na IBM (18) A IBM cortou seu quadro de funcionários pela metade. E mesmo assim goza de toda a confiança de seu pessoal. Explicação: políticas de RH no padrão Big Blue. A IBM possui um sistema de definição de objetivos e desenvolvimento de carreira que as pessoas acabam por colaborar e ajudar umas às outras. Na IBM as metas de todos os funcionários são estabelecidas em sistemas de parceria – ou cascata. 20% das metas do Diretor de RH são atreladas às do presidente mundial. O que significa que ele deixa de receber 20% de sua remuneração variável caso não colabore para que o presidente atinja seus objetivos. Assim, do presidente ao porteiro, todos na empresa dependem de seus pares, chefes, subordinados e superiores dos chefes para cumprir suas próprias metas. Outro ponto forte da IBM é o programa de avaliação do desempenho. Cada pessoa é avaliada por cerca de meia dúzia de pessoas com quem se relaciona rotineiramente, algumas escolhidas pelo próprio funcionário