Planejamento de SI / Gestão Estratégica de TI

1. Planejamento de SI / Gestão Estratégica de TI Referência: Planejamento de Sistemas de Informação e Informática Denis Rezende, Ed. Atlas, 2007.

2. Planejamento Estratégico Processo de determinação de: Principais objetivos da organização Políticas e estratégias para alcance dos objetivos Alocação de recursos para realização da estratégia Tem como princípios gerais: Contribuição aos objetivos Precedência do planejamento Penetração e abrangência Maior eficiência, eficácia e efetividade Requisito fundamental para sustentar o planejamento de sistemas de informação

3. Processos de planejamento

4. Planejamento e Gestão Estratégica Planejamento Estratégico Metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente Gestão Estratégica Processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente

5. Execução de análise do ambiente (SWOT) Monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras Fatores internos e externos à organização que podem influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização Estabelecimento de referencial estratégico Missão - finalidade de uma organização ou a razão de sua existência Objetivos estratégicos Visão - o que as empresas aspiram a ser ou se tornar Valores - expressam a filosofia que norteia a empresa e a que a diferencia das outras Formulação da estratégia organizacional Implementação da estratégia organizacional Controle estratégico Planejamento x Gestão Estratégica Planejamento Estratégico

6. Planejamento estratégicoPrincipais metodologias Ackoff (1974) Fins, meios, recursos, implantação e controle Boar (1993) Avaliação, estratégia e execução Chiavenato (2000) Determinação dos objetivos organizacionais Análise ambiental externa Análise organizacional interna Formulação e escolha das alternativas estratégicas Elaboração do plano estratégico Implementação de planos táticos e operacionais

7. Planejamento estratégicoPrincipais metodologias Rezende (2006) Dados organizacionais Visão e valores dos gestores da organização Análise externa e interna da organização Negócio e missão da organização Estratégias, objetivos e políticas organizacionais Táticas departamentais Planos de ação operacionais A metodologia de planejamento estratégico deve ser adaptada para cada projeto e cada organização

8. Diretrizes organizacionais Negócio Área de atuação da organização, que pode ser definida em função dos benefícios esperados pelos seus clientes Missão Razão de ser de uma organização, procura delimitar seu negócio e indica objetivos organizacionais permanentes Visão (ou cenários) Imagem que a organização define a respeito de seu futuro, indica objetivos organizacionais com prazo delimitado

9. Diretrizes organizacionais Valores (ou princípios) Limites para o processo decisório e o comportamento da organização no cumprimento de sua missão Políticas organizacionais Conjunto de intenções e regras emanadas da alta administração, que devem ser complementadas por procedimentos no nível operacional Objetivos organizacionais Resultados que a organização deve alcançar, em prazo determinado, para concretizar sua visão de futuro

10. Análise organizacionalModelos de gestão Autoritário Decisão pela alta administração, sem a participação da unidade departamental destinatária Democrático Decisão coletiva, com a participação da unidade responsável pela execução das determinações Situacional Decisão coletiva em situações especiais, com ou sem a participação da unidade responsável Participativa Decisão coletiva, com a participação da unidade responsável e maior comprometimento de todos com as determinações resultantes

11. Análise organizacionalFunções organizacionais Grupos de atividades presentes em todas as organizações, que servem de base para o planejamento organizacional Produção ou serviços Comercial ou marketing Financeira Materiais ou logística Recursos humanos Jurídico-legal

12. Análise organizacionalAmbiente interno e externo As organizações vivem em um contexto caracterizado pela multiplicidade de variáveis e forças que provocam mudanças e turbulências Ambiente interno – controlável pela organização Ambiente externo – fora do controle da organização Essa análise é tipicamente realizada pelo método SWOT Pontos fortes – características da organização que influenciam positivamente o seu desempenho Pontos fracos – características da organização que influenciam negativamente o seu desempenho Oportunidades – variáveis externas que podem criar condições favoráveis para a organização Ameaças – variáveis externas que podem criar condições desfavoráveis para a organização

13. Tipos de estratégias Miles e Snow (1978) Defensiva, prospectiva, analítica e reativa Mintzberg (1987) Posicionamento, definição das características, desenvolvimento, extensão e reconcepção do negócio principal Mintzberg (1998) Perspectiva – visão do mercado Posição – situação de produtos no mercado Pauta – objetivos em relação aos concorrentes Plano – curso de ação definido para o futuro Padrão – comportamento consistente ao longo do tempo

14. Balanced Scorecard (BSC)- Conceitos básicos • Sistema de avaliação de desempenho empresarial • Traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho. • Indicadores financeiros não são suficientes, uma vez que só mostram os resultados imediatos dos investimentos e das atividades • Necessidade de bom desempenho em várias dimensões, e não só no aspecto financeiro, para conseguir êxito de longo prazo • Visão da estratégia em quatro perspectivas, queequilibram: • objetivos de curto e longo prazos • resultados desejados e elementos necessários para garantir esses resultados 14

15. Balanced Scorecard (BSC)- Conceitos básicos • O BSC • complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente • Assegurar a satisfação e a retenção dos clientes • identifica os processos internos que devem ser aprimorados para atender bem ao cliente • Foco na eficiência e eficácia dos processos • analisa as possibilidades de aprendizado e inovação para melhoria contínua dos processos internos • Investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão mudar os processos no médio/longo prazo 15

16. BSC – Perspectivas 16

17. Balanced Scorecard (BSC)- Perspectivas • Financeira • Lucratividade, crescimento e valor para acionistas • Clientes • Satisfação e retenção de clientes • Tempo, qualidade, desempenho, serviços e custos • Processos internos • Processos com impacto sobre satisfação de clientes • Competências essenciais e tecnologias críticas • Aprendizado e inovação • Melhoria dos processos existentes • Desenvolvimento de novos processos e produtos 17

18. BSC – Elementos-chave • Relações de causa e efeito e vetores de desempenho como elementos-chave • Relações de causa e efeito entre as medidas de resultado e os fatores que viabilizam tais resultados, denominados vetores de desempenho • Cada medida deve ser um elemento da cadeia de relações que comunica o significado da estratégia de negócio à organização • Medidas sem vetores de desempenho não indicam a maneira como os resultados serão alcançados e não permitem verificar se a estratégia está sendo implementada com sucesso 18

19. BSC como processo gerencial • Sistema de comunicação, informação e aprendizado, e não apenas um sistema de controle • As medidas do Balanced Scorecard devem ser usadas • para articular a estratégia da empresa • para comunicar essa estratégia • para ajudar a alinhar iniciativas individuais, departamentais e organizacionais • Construção de mapas estratégicos 19

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21. Sistemas de informação Qualquer sistema, baseado ou não em recursos de TI, que manipula e gera informação Podem ser manuais, mecanizados, automatizados ou informatizados (os 2 últimos usam TI) Quanto ao tipo de suporte à organização Sistemas operacionais – processamento de transações e operações rotineiras do negócio Sistemas gerenciais – agrupamento de dados operacionais para extração de informações para gestão do negócio Sistemas estratégicos – tratamento de dados operacionais e gerenciais, integrados a informações sobre o ambiente

22. Sistemas de conhecimento Qualquer sistema que manipula ou gera conhecimentos organizacionais para contribuir com os seres humanos, com as organizações e com a sociedade Esses sistemas são alimentados com conhecimentos obtidos do ambiente interno e externo, bem como extraídos das bases de dados dos sistemas de informação As pessoas e suas competências fazem com que os sistemas de conhecimento funcionem, de fato, como componentes responsáveis pelo sucesso das organizações Os recursos de TI são responsáveis por sustentar as atividades de geração, troca e integração de dados, informações e conhecimentos

23. Integração entre SI, SC e TI

24. Planejamento de SI Lederer e Sethi (1988) Processo de identificação das aplicações baseadas em computadores para apoiar a organização na execução do seu plano de negócios e na realização de seus objetivos Lederer e Mahaney (1996) Processo de identificação de software, hardware e, principalmente, de banco de dados para suportar a clara definição e documentação do planejamento estratégico de negócios da organização Stair (1996) Atividade de traduzir as metas estratégicas e organizacionais em iniciativas de desenvolvimento de sistemas de informação para utilizar a TI na organização

25. Planejamento de SI, PDI e PETI Planejamento de Sistemas de Informação≠ PDI (Plano Diretor de Informática) O PDI tinha como foco principal os aspectos técnicos, enquanto o PSI tem a estratégia de negócios como direcionador Com o acréscimo dos sistemas de conhecimento, surge o Planejamento Estratégico de TI (PETI) Guia dinâmico para o planejamento estratégico, tático e operacional das informações e conhecimentos organizacionais, da TI e de seus recursos

26. Alinhamento estratégico TI/negócios- O problema Estratégiade Negócio Soluçõesde TI Vantagemcompetitiva Como assegurar que as soluções de Tecnologia da Informação estejam alinhadas às estratégias de negócio da organização e que propiciem vantagens competitivas perante o mercado ? 26

27. Alinhamento estratégico TI/negócios- Modelo de alinhamento estratégico 27

28. Alinhamento estratégico TI/negócios- Modelo de alinhamento estratégico • Não é suficiente distinguir as áreas de TI e de negócio; cada área deve ser subdividida • componentes externos  caráter estratégico • componentes internos  aspectos operacionais • Reconhecimento da necessidade de uma “Estratégia de TI” voltada para definições de escopo, competência e governança da área • Como definir essa estratégia? 28

29. Alinhamento estratégico TI/negócios- Modelo de alinhamento estratégico Estratégia de negócio Escopo - escolhas relativas ao mercado Competências - atributos como qualidade de serviço e distribuição Governança - relacionamentos empresariais, parcerias Infra-estrutura organizacional Infra-estrutura - papéis, responsabilidades, autoridade Processos - execução da estratégia de negócio Capacidades - habilidades necessárias para execução da estratégia estabelecida 29

30. Alinhamento estratégico TI/negócios- Modelo de alinhamento estratégico Estratégia de TI Escopo - tecnologias específicas para suporte à estratégia Competências Sistêmicas -confiabilidade, segurança, qualidade, flexibilidade Governança - seleção e uso de mecanismos para alcance das competências Infra-estrutura de TI Arquiteturas - aplicações, hardware, software e dados Processos - desenvolvimento, manutenção, monitoramento Capacidades - conhecimentos para gerenciar a infra-estrutura 30

31. Alinhamento estratégico TI/negócios- Como se dá o alinhamento A partir da estratégia de negócios • Execução estratégica • Visão clássica de gerenciamento da área de TI • Automação de processos organizacionais, baseada em critérios de eficiência • Transformação tecnológica • Área de TI formula estratégias e organiza seus processos com base na estratégia de negócios • Menos sujeita a restrições decorrentes do atual desenho organizacional 31

32. Alinhamento estratégico TI/negócios- Perspectiva de Execução Estratégica 32

33. Alinhamento estratégico TI/negócios- Perspectiva de Transformação Tecnológica 33

34. Alinhamento estratégico TI/negócios- Como se dá o alinhamento A partir da capacidade de inovação da TI • Potencial competitivo • Estratégia de TI influencia a estratégia de negócios • Redefine produtos e serviços e proporciona novas vantagens competitivas • Nível de serviço • Infra-estrutura de negócios é afetada diretamente pela estratégia e pela organização da área de TI • Aplicável quando produtos e serviços finais da organização são fortemente baseados em TI 34

35. Alinhamento estratégico TI/negócios- Perspectiva de Potencial Competitivo 35

36. Alinhamento estratégico TI/negócios- Perspectiva de Nível de Serviço 36

37. Objetivos do PETI A estruturação de todas as informações e conhecimentos necessários para o funcionamento harmônico da organização Em paralelo, o PETI estrutura também a TI e seus recursos Outros objetivos Alinhar os sistemas de informação e conhecimento, assim como a TI, aos negócios da organização Contribuir com o desempenho/efetividade da organização Apoiar a geração de oportunidades e vantagens competitivas para o negócio Antecipar futuras tendências do negócio

38. Metodologias para planejamento de TI Descrevem processos de elaboração do PETI, desmembradas em fases e subfases para geração dos produtos Requisitos para metodologias de PETI Qualidade e efetividade do processo Flexibilidade para enfrentar as turbulências do negócio Principais metodologias BSP (Business Systems Planning), SSP (Strategic Systems Planning), engenharia da informação, fatores críticos de sucesso, modelo eclético de Sullivan e estágios de crescimento da organização

39. Metodologias para planejamento de TI BSP Planejamento de sistemas de informação e suas relações com o negócio Maior ênfase nos processos de negócio e em sistemas transacionais e gerenciais básicos Duas fases: visão estratégica da organização e gestão operacional dos dados SSP Parte da análise funcional das áreas da organização para gerar uma arquitetura de dados alinhada às necessidades de informações da organização Engenharia da informação Estabelece técnicas para construção de modelos organizacionais, modelos de dados e de processos

40. Modelo de Planejamento de Sullivan Diretrizes e metodologias de planejamento de SI associadas aos níveis de "infusão" e "difusão” Infusão: grau em que as tecnologias e os sistemas de informação penetraram na empresa, em termos de importância, impacto ou significância Difusão: grau em que a tecnologia e os sistemas de informação foram disseminados ou se espalharam pela empresa

41. Modelo de Planejamento de Sullivan • Quatro ambientes definidos em função das duas variáveis, cada um com uma diretriz metodológica dominante • Ambiente tradicional: baixo nível de infusão e baixo nível de difusão. Ambiente caracterizado pela utilização de metodologias baseadas nos "Estágios de crescimento" de Nolan. • Ambiente espinha dorsal: alto nível de infusão e baixo nível de difusão. Ambiente caracterizado pela utilização de metodologias baseadas no "Estudo total". • Ambiente federação: baixo nível de infusão e alto nível de difusão. Ambiente caracterizado pela utilização de metodologias baseadas em "Fatores críticos do sucesso". • Ambiente complexo: alto nível de infusão e alto nível de difusão. Ambiente caracterizado pela utilização de metodologia específica apropriada à característica da empresa, chamada "modelo eclético" de Sullivan.

42. Modelo de Planejamento de Sullivan • Estágios de crescimento • Característica da fase inicial de informatização das empresas, quando os primeiros projetos de sistemas estavam sendo desenvolvidos • Premissa de que as organizações teriam de assimilar as mudanças tecnológicas de forma gradual (iniciação, expansão, consolidação e maturidade) • Revisão posterior ampliou os estágios para seis (iniciação, contágio, controle, integração, administração de dados e maturidade) • Estudo total • Evolução da diretriz por estágios de crescimento, com mudança do foco da tecnologia para o negócio • Premissa de que os sistemas devem ser baseados nas necessidades totais de informações (arquitetura da informação) • BSP (Business System Planning) como a principal metodologia

43. Modelo de Planejamento de Sullivan • Fatores críticos de sucesso • Útil para identificação de exigências individuais de sistemas de informação, decorrentes do impacto da descentralização da tecnologia da informação • Diferentes fatores críticos decorrem de: • Estágio de desenvolvimento em que se encontra a organização • Histórico da tecnologia e dos sistemas de informação dentro da empresa • Fatores humanos, organizacionais e financeiros • Perspectiva que o executivo tem sobre a área em análise • Modelo eclético de Sullivan • Não prevê uma metodologia de planejamento pronta que atenda às características da empresa, mas o desenvolvimento de uma metodologia adequada às suas necessidades específicas • Focaliza a atenção no planejamento estratégico da empresa, e não no desenvolvimento e programação de software

44. Integração do planejamento Um elemento-chave do PETI é a sua integração e alinhamento com o planejamento estratégico e as estratégias de negócio da organização Essa integração habilita os sistemas de informação e a TI a apoiar as estratégias organizacionais mais efetivamente O plano estratégico determina estratégias e objetivos para as diversas funções organizacionais Esses objetivos e estratégias servem de base para a elaboração do PETI, que por sua vez determina os investimentos em sistemas, TI e recursos humanos em TI

45. Recursos para integração • Tecnologia da informação • Hardware, software e links de comunicação; gestão de dados e informações • Sistemas de informação e de conhecimento • Recursos humanos • Valores e comportamentos; perfil profissional; competências e capacitação; plano de trabalho; comunicação e relação; clima, ambiente e motivação; vontade e comprometimento • Contexto organizacional • Imagem institucional; missão, objetivos e estratégias; modelos decisórios; processos e procedimentos; cultura, filosofia e políticas empresariais; estrutura organizacional departamental; investimento e custos; infra-estrutura organizacional

46. Integração PETI x PEE

47. Metodologia PETI – Partes e Fases

48. Balanced Scorecard para TI • Necessidade de alinhamento estratégico • Foco tradicional da área de TI em redução de custos e manutenção dos sistemas em produção • Mudança de foco para criação de valor pela TI, como suporte ao alcance de objetivos estratégicos • Solução: uso do BSC em cascata • BSC corporativo – estratégia de TI – operação de TI • Alinhamento de estratégias de TI e negócios • Identificação da criação de valor pela TI, pela sua inclusão nas relações de causa e efeito do BSC 48

49. BSC para TI - Adaptações • Adaptação das perspectivas do BSC para refletir o alinhamento entre TI e negócios • Financeira  “Contribuição para o Negócio”, que mede o retorno da TI para a organização • Clientes  “Orientação para usuários”, que busca a avaliação dos usuários da TI • Processos  ”Excelência operacional”, que avalia os processos de TI utilizados para entregar produtos e serviços • Aprendizado e crescimento  “Orientação futura”, que direciona a TI para sustentabilidade a médio e longo prazo • Vinculação entre o BSC para TI e o BSC corporativo • Contribuição para o negócio e orientação para clientes derivam das perspectivas do BSC corporativo 49

50. BSC para TI – Perspectivas Contribuição para o negócio Valor agregado ao negócio pelos investimentos em TI Orientação para os clientes Avaliação dos usuários sobre os produtos e serviços de TI Orientação futura Capacidade de atendimento às futuras demandas por produtos e serviços de TI Excelência operacional Eficiência e eficácia dos processos associados aos produtos e serviços de TI 50