dr. Sebők András Campden BRI Magyarország Nonprofit Kft.

1. Az élelmiszerlánc mentén történő együttműködésre épített stratégiák elvei, előnyei és kialakításuk módszere dr. Sebők András Campden BRI Magyarország Nonprofit Kft.

2. TRUEFOOD WP 5 Partnerek CCH - Campden BRI Magyarország Nonprofit Kft. (Magyarország) UGENT - Ghent University (Belgium)(Munkacsoport vezető) UMIL - University of Milan (Olaszország) PEGroup (Olaszország)

3. Alapfogalmak (1)Lánc • Két vagy több szervezet együttese, amelyek közvetlenül részt vesznek a termékek, szolgáltatások, pénzügyi eszközök, információ és/vagy tudás lefelé vagy felfelé történő áramlásában egy kiindulási forrásból a vevő felé. (Mentzer et al) 2001 • A láncokban több különálló, de összefüggő áramlás működik

4. Alapfogalmak (2) • Érték lánc (láncszemléletben): olyan stratégiák felkutatása, amelyek többlet hozzáadott értéket nyújtanak a vevő számára • Először az értéket a vállalaton belül teremtik meg, utána a lánc segítségével. Az értéket nemcsak egy vállalkozás hozza létre egyedül, hanem több vállalkozással együtt a lánc mentén

5. 1. Mi a lánc ? A magyar füstölt szárazkolbász ellátási lánc 22. Áruházlánc üzletei, hipermarketek, szupermar-ketek 22. Áruházlánc üzletei, hipermarketek, szupermar-ketek 10. Bél beszállító 10. Bél beszállító 21. Áruházlánc elosztó központ 21. Áruházlánc elosztó központ 1. Takarmány 1. Takarmány 6. Magyar vágóhíd (hús, természetes bél) 6. Magyar vágóhíd (hú, természetes bél) 11. Fűszer, adalékanyag, bél beszállító 11. Fűszer, adalékanyag, bél beszállító 16. Hús termék nagykereskedő 16. Hús termék nagykereskedő 2. Malac beszállító 2. Malac beszállító 12. Fűszer, adalékanyag nagyker. 12. Fűszer, adalékanyag nagyker. 17. Kis, független kereskedő, kis láncok, húsboltok, szaküzletek 7. Magyar hús nagykereskedő (hús, természetes bél) 17. Kis, független kereskedő, kis láncok, húsboltok, szaküzletek 7. Magyar hús nagykereskedő (hús, természetes bél) 23. Fogyasztó 3. Sertés tenyésztő 3. Sertés tenyésztő 23. Fogyasztó 13. Hús feldolgozó 18. Élelmiszer feldolgozó 13. Hús feldolgozó 18. Élelmiszer feldolgozó 8. EU (külföldi) vágóhíd 8. EU (külföldi) vágóhíd 4. Borjú beszállító 4. Marha tenyésztő 19. Vendéglátás, közétkeztetés 19. Vendéglátás, közétkeztetés 14. Csomagoló-anyag nagyker. 14. Csomagoló-anyag nagyker. 9. EU (külföldi) hús nagykereskedés 9. EU (külföldi) hús nagykereskedés 5. Borjú beszállító 20. Helyi piac, közvetlen árusítás 5. Marha tenyésztő 20. Helyi piac, közvetlen árusítás 15. Csomagoló anyag beszállító 15. Csomagoló-anyag beszállító

6. Élelmiszerlánc menedzsment szemlélet Ma már nem a független szervezetek termékei versenyeznek önmagukban, hanem a láncok tagjainak együttes teljesítménye befolyásolja a versenyképességet Az élelmiszerlánc együttes teljesítménye versenyelőnyt vagy hátrányt eredményezhet

7. Erőforrások • A termelési folyamatok inputjai • fizikai erőforrások • nyersanyagok, berendezések, pénzügyi források • szellemi erőforrások • képességek, tapasztalatok, gyakorlat • kulturális erőforrások • szervezet, folyamatok, eljárások, jó hírnév

8. Képességek A felkészültség,hogy egy feladat vagy tevékenység vagy egy végső állapot elérése érdekében egy csoport tagjai tudatosan, összehangoltan és integráltan alkalmazzák az erőforrásokat.

9. Szakértelem Olyan értékes képességek, amelyek lehetővé teszik, hogy egy vállalkozás alapvető előnyöket nyújtson a vevő/fogyasztó számára.

10. Lánc menedzsment • Lánc menedzsment: a többszörös kapcsolatok (amelyek a termék, szolgáltatás, pénzeszköz, információ és/vagy tudás áramlásokat kísérik) menedzselése – amely az • erőforrások, • a szakértelem és • a képességek harmonizálására irányul az egész élelmiszerlánc mentén, annak érdekében, hogy • magasabb hozzáadott értéket szolgáltasson a láncon belüli kapcsolatok minőségének javításával

11. Marketing menedzsment és a hagyományos élelmiszer előállító KKV-k Az erőforrások és a képességek hatékony kihasz-nálására épített megközelítés A legfontosabb képességek A beszállítók kiválasztása Termék- és minőség menedzsment Vevőszolgálat Fő erőforrások • Tulajdonos tudása • Jól képzett személyzet • Hosszú távú együttműködés a lánc partnerekkel • Jó hírnév, tekintély • Piaci információk

12. A legfontosabb szakértelem a lánc szintjén a hagyományos élelmiszer előállító KKV-knál Kapcsolatépítés a beszállítókkal és a vevőkkel a kölcsönös előnyök alapján Kiváló minőségű termék Piaci információ megosztása – a kis lépésekben történő innováció lehetősége, alkalmazkodás a vevői igényekhez Az erőforrások és termék tulajdonságok és szolgáltatások célirányos és ésszerű összehangolása

13. Miért van szükség az ellátási lánc stratégiára? (1) • A lánc többi tagjával együttműködve közös stratégia alkalmazása közös előnyöket és megtakarításokat eredményezhet a lánc tagjai számára • Azoknak az ellátási láncoknak, amelyeknek nincs lánc stratégiája és csak rövid távú elképzelései vannak nehézségekkel kell szembenézniük az olyan problémák megoldása során, amelyeket a lánc tagjai nem tudnak egyedül kezelni és amelyeket csak együttműködésre épülő megoldások kialakításával és alkalmazásával lehet megoldani

14. Miért van szükség ellátási lánc stratégiára (2)Fő kérdések • Tudjuk-e növelni a versenyelőnyünket úgy, hogy oly módon erősítjük meghatározó szakértelmünket, hogy az ellátási lánc más tagjaival együttműködve kombináljuk • erőforrásainkat az ő képességeikkel, szakértelmükkel; • képességeinket az ő erőforrásaikkal, szakértelmükkel; • szakértelmünket az ő erőforrásaikkal, képességeikkel, szakértelmükkel?

15. Miért van szükség ellátási lánc stratégiára? (3) • Meg tudjuk-e változtatni / kiterjeszteni / módosítani üzleti tevékenységünk működési területét az ellátási lánc partnerekkel való együttműködés segítségével úgy, hogy • kombináljuk a mi erőforrásainkat és/vagy képességeinket, szakértelmünket az ő erőforrásaikkal, képességeikkel és/vagy szakértelmükkel annak érdekében, hogy új / megerősített meghatározó szakértelmünk segítségével növeljük versenyelőnyünket? • Tudjuk-e javítani tervezett intézkedéseink összhangját rendelkezésre álló erőforrásainkkal és képességeinkkel, ha kombináljuk azokat beszállítóink és vevőink erőforrásaival és képességeivel?

16. A lánc jövőképének és küldetésének összehasonlítása egy szervezet jövőképével és küldetésével • Egy lánc tagja rendelkezhet önálló jövőképpel és küldetéssel a saját szervezete számára. Az, hogy az Ön szervezetének jövőképe és küldetése össze van-e hangolva annak a láncnak a küldetésével és jövőképével,amelyben részt vesz az egyik meghatározó tényezője annak, hogy elégedett-e a láncban való részvételével.

17. A lánc jövőképe és küldetése – mi a különbség? (1)

18. A hagyományos élelmiszer előállító KKV-k piacra jutásának akadályai az élelmiszerlánc szintjén 3 fő akadályozó tényező A lánc és marketing erőforrások felhasználási hatékonysága javításában rejlő lehetőségek és előnyök megértésének hiánya Az ehhez szükséges megfelelő módszerek és tapasztalatok hiánya A pénzügyi, infrastrukturális és emberi erőforrások korlátozott mértéke

19. A hagyományos élelmiszer előállító KKV-k piacra jutásának sikertényezői az élelmiszerlánc szintjén 5 fő sikertényező A hagyományos élelmiszerek megkülönböztethető minőségére összpontosító szemlélet Együttműködés az erőforrások hatékonyabb használatára A hagyományos élelmiszerek innovációjának megegyező értelmezése Részvétel a hálózatokban Kollektív tevékenységek (marketing, kutatás, oktatás, stb.)

20. A lánc stratégiák kidolgozása • A lánc tagok kiválasztása • A lánc tagok céljainak meghatározása • A lánc tagok céljainak összehangolása • A lánc célokat támogató kulcs teljesítmény jelző számok kiválasztása • A lánc céljaihoz képest mutatott teljesítmény mérése • A fejlesztendő területek meghatározása (lehetséges lánc stratégiák) • Az intézkedési terv kidolgozása • Az intézkedési terv megvalósítása

21. A lánc céljainak kitűzéseHogyan tűzzük ki a lánc teljesítmény céljait? Miután meghatároztuk a fő lánc partnereket két lépésben határozhatjuk meg a lánc céljait: • A lánc partnerek céljainak meghatározása • A lánc partnerek céljainak összehangolása

22. A lánc céljainak kitűzése • A lánc partnerek céljainak meghatározása • A vállalatok azért lépnek üzleti kapcsolatba egymással (válnak egy lánc tagjaivá), hogy megvalósítsák egyedi üzleti céljaikat • Először az egyedi üzleti célokat kell azonosítani.

23. A lánc céljainak kitűzése • A lánc partnerek céljainak összehangolása • Akadály: az egyeztetés hiánya • Az egyedi célok gyakran ellentétesek vagy eltérő irányúak • Minden egyes lánc partner minden egyedi célját értékelni kell abból a szempontból, hogy mennyire egyirányú, illetve ellentétes vagy eltérő irányú • Az ellentétes / eltérő irányú célokat nem lehet az egész láncra alkalmazni • Ezeket ki kell hagyni • Azok a célok a lánc közös céljai, amelyeket több partner is elfogad, jóváhagy.

24. Következtetések és eredmények (1) • Az élelmiszerlánc mentén történő együttműködés az erőforrások, képességek és a szakértelem kombinálásával kihasználatlan lehetőségeket kínál • A TRUEFOOD-ban kidolgozott módszerek és segédeszközök • Elemző módszer az élelmiszerláncok piaci siker és gátló tényezőinek meghatározására • Módszer a közös lánc stratégiák kialakítására • Modell lánc és disztribúciós stratégiák hagyományos élelmiszerekre

25. Következtetések és eredmények (2) • Az ellátási lánc és marketing erőforrások sikeres alkalmazási példáinak gyűjteménye (84 példa) • Útmutató az ellátási lánc mentén végzett mennyiségi megkérdezésekkel • Élelmiszerlánc menedzsment tanfolyam • Ajánlások a lánc menedzsment módszerek alkalmazásairól vállalatok/KKV-k, szakmai szövetségek és más szakmai támogató szervezetek, szakpolitikák készítői és a kutatók számára.