Toyota Way 豐田模式

1. Toyota Way 豐田模式 郭倉義 中山企管 kuo@bm.nsysu.edu.tw www.books.com.tw

2. 為何導入『豐田生產系統』 • Just-in-time • 自働化 Jidoka • 大野耐一的兩大支柱 • 成果卻無法擴大普及？ • 福特、Chrysler • 都先後導入 lean production • Chrysler 1994 的獲利是所有日本車廠的總和

3. 豐田模式 p. 42

4. 4P Philosophy 理念 Process 流程 People/Partner 員工/事業夥伴 Problem solving 解決問題 豐田內部四項最高指導原則 挑戰 改善 尊重與團隊合作 現地現物

5. 豐田模式的14原則 • 原則1 • 長期理念 • 管理決策以長期理念為基礎 • 即使犧牲短期財務目標也在所不惜 • 理念：別讓事業決策傷害顧客及員工對豐田的尊重 • TABC, Inc. Long Beach, CA. 1972 • 卡車車床工廠 • 1960s 美國報復歐洲拒絕進口家禽肉類 • 對進口卡車徵 30% 進口稅

6. 2001 豐田將卡車車床事業部遷至墨西哥 • 豐田高層體認 • TABC 員工認真執行豐田生產系統 30 年 • 員工克盡職責改善生產力 • 關廠對員工不公平 • 對其他工廠傳遞錯誤的訊息 • 豐田決定要為工廠及員工找到新工作 • 與日野汽車公司 Hino Motor 合作，製造新型卡車 • 為 Tacoma 卡車製造引擎

7. 國瑞汽車線邊撿貨系統 • 需求過旺超過產能 • 雇用臨時人員 • 無法達成混線生產的100%物料正確

8. Process • 原則2 • 建立無間斷的作業流程，使問題浮現 • 單件流程作業 • 若有問題發生，整條生產線都會停止 • 最糟糕的生產制度？ • 最好的生產制度？

9. 單件流程的益處 • 內建品質控管 • 創造真正的靈活彈性 • 創造更高的生產力 • 騰出更多的廠房空間 • 改善安全性 • 改善員工士氣 • 降低存貨成本

10. 單件流程的困難 • 推行之初，各種問題不斷浮現 • 無法達成想要達成的數量 • 人人都會感到沮喪，不知如何是好 • 生產線員工會產生強烈抗拒 • 必須與員工共同解決問題 • Continuous Improvement

11. 原則3 • 使用後拉式制度，避免生產過剩 Production Control Michigan Steel State Street Assembly

12. 原則4 • 使工作負荷平均 (平準化) • Muda • 浪費 • Muri • 超負荷 • Mura • 不穩定

14. 原則5 • 建立立即暫停以解決問題， 一開始就重視品質的文化 • 今天未解決的問題，明天必會再發生 • 大野耐一 • 豐田的員工，可以停止生產線 • 豐田的工廠很少停線 • 大量生產的工廠，不得停線 • 常因缺料、設備故障而停線

15. 豐田的 American Culture Shock • 張富士夫 • President of Kentucky’s Georgetown Factory • Russ Scaffede • 引擎廠的副總裁 • 曾服務於通用汽車十幾年 • 場景 • 組裝廠一整個月都沒有停擺過

16. 張富士夫的反應 • 羅斯先生，你不了解我的意思 • 若組裝廠不停擺 • 代表沒有任何問題 • 但是，任何製造工廠一定都有問題 • 因此，工廠不停擺 • 表示問題被隱藏起來 • 請減少存貨 • 讓問題浮現出來吧

18. 安燈制度 • 員工按下『安燈』按鈕 • 工作站便會亮起黃燈 • 平均 1 分鐘生產一輛車 • 領班需在 15 秒 至 30 秒內反應 • 問題可以立刻解決 立即於該站解決，或 至下一個工作站解決 『按鈕』消除自動停止生產線的指示燈 • 問題無法立刻解決 安燈自動變紅燈，生產線停止，以解決問題

19. 整條生產線都會停止？ • 組裝線被分成幾段 • 段與段之間有少量的緩衝汽車 • 通常 7 到 10 輛 • 極少發生整座工廠停擺

20. 原則6 • 職務工作的標準化是 持續改善與授權員工的基礎 • 任何流程除非標準化，否則不可能達到真正的改善 • 運動員先學好基本動作 • 比賽時才有能力自由發揮 • 豐田：執行工作者必須有能力改善工作標準 • 標準工作說明 -- SOP • 張貼在工作場所外面，供領班參考以執行稽核工作

21. 原則7 • 運用視覺控管，使問題無從隱藏 • 溝通與分享資訊的工具 • 工具圖像告示牌 shadow tool boards • 5S

22. 原則8 • 使用可靠且已經充分測試的技術 以支援人員及流程 • 引進新技術往往落後其他競爭者 • 採行創造價值技術，支援非流程與人員方面，領先全球企業 • 導入 CAD 套裝軟體 • 經過 2 年的思考與辯論，才選定 Boeing 的 3D 互動應用軟體 • 解決問題最終還是得靠人 • 豐田英二

23. People & Partner • 原則 9 • 栽培徹底了解且擁抱公司理念的員工 成為領導者 並使他們能教導其他員工 • 在製造汽車之前，先製造人 • 張富士夫：豐田總裁 • 基層做起

24. 員工雇用流程 • 參加許多測驗 • 加入團隊解決問題 • 應徵者通常需等上一、二年，才能獲得正式錄用通知

25. 原則 10 • 栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊 • 豐田工作團隊架構 • 4 – 8人組成工作小組 • 小組領班 • 擔任支援與協調的工作 • 3 – 4 個工作小組直屬於一位第一線督導 • 團隊的領導者 • 小組領班、團隊領導者的角色 • 解決問題 • 實踐持續改善

26. 原則 11 • 重視事業夥伴與供應商網路 挑戰他們且幫助他們改善 • 傳飛公司：零件越庫作業 • 以 10 年的時間，按部就班的把傳飛公司，發展成豐田的延伸企業 • Penske 後勤公司 • 必須在福特工廠附近租用倉庫 • 新日鐵、名古屋廠瓦斯儲槽爆炸

27. 以長期互惠的方式 與供應商共同成長 • 作業管理顧問部門 • 改善豐田公司及其供應商的作業 • (國瑞協力會 TPS 自主研究會)

28. Problem Solving • 原則 12 • 現地現物 • 親臨現場察看，以徹底了解情況 • Sienna 箱型車 • 觀察美國，針對美國而設計 • 美國人習慣在車上吃東西 • 擺放漢堡及薯條的地方 • 14 個 cup holder • 大野圓圈

29. 原則 13 • 決策不急躁、以共識為基礎 徹底考慮所有可能選擇 快速執行決策 • 「先驅」懸吊系統 • 舉辦競賽 • 20 多種不同的系統設計 • 同時對 20 多種系統進行測試 • Set-based concurrent engineering

30. 原則 14 • 透過不斷省思與持續改善 以變成一個學習型組織 • 問五次「為什麼」 • 找出問題的根本原因 • 持續改善

31. Lean Leadership • 張富士夫 • 現地現物 • 高層管理人員必須常常到現場 • 向員工提問題 • 每天都要問『為什麼』？ • 尊重專業 • 尊重員工

32. No-Layoff-Policy • “Improving themselves out of a job”