MANAGEMENT DES HOMMES ET DES FEMMES suite

1. MANAGEMENT DES HOMMES ET DES FEMMES suite NACRE 2010

2. Définition  Déléguer : • C’est confier de l’autorité • C’est rendre responsable • C’est garder son entière responsabilité C) Les outils du manager 1) La délégation

3. Un triple objectif : • Positionner un collaborateur à prendre en charge et assumer des responsabilités de plus en plus larges. • Evaluer les compétences et le pouvoir de décision là où ils sont les plus décisifs • Permettre au manager de se libérer du temps afin de se consacrer pleinement à son métier et de réaliser les actions prioritaires de sa mission La délégation

4. Les principes clés • Délégation = reconnaissance des compétences attribuées par un hiérarchique à son Collaborateur • Délégation = Acte de management contribuant au développement de la motivation et des compétences de ses collaborateurs • Le degré d’autonomie accordé par le hiérarchique définira le niveau d’implication et le sentiment de responsabilité du collaborateur La délégation

5. Plus le manager délègue plus il contrôle • Plus la délégation correspond à la motivation du collaborateur, plus elle a de chance de réussir • Plus le manager délègue à ses collaborateurs, plus il augmente leur niveau de compétence et plus l’équipe s’inscrit dans une dynamique de progrès • Toute délégation doit être progressive La délégation

6. Parce qu’en tenant compte de la complexité croissante des évènements, il est impossible de prendre toutes les décisions à un seul niveau. • Parce qu’il n’est pas souhaitable que le manager fasse tout. • Pour libérer le manager qui pourra ainsi garder la maîtrise de l’ensemble et de se consacrer à l’essentiel. • Parce qu’il est souvent souhaitable de rapprocher la décision du terrain jusqu’à l’échelon qui possède les meilleures informations et l’expérience nécessaire pour choisir les actions à engager (notion de subsidiarité). Pourquoi déléguer ?

7. Pour aider les collaborateurs à progresser • Pour motiver un homme, une équipe, afin d’avoir des collaborateur responsabilisés impliqués et créatifs. • Parce que les collaborateurs acceptent de moins en moins bien d’être seulement exécutants. • Pour préparer des successeurs. Pourquoi déléguer ?

8. A ceux qui font mieux que nous • Aux subordonnés compétents ou susceptibles de le devenir afin de les faire progresser toujours plus. • Aux subordonnés qu’on veut évaluer pour leur éviter la sclérose. • Aux subordonnés qui peuvent progresser. • Aux personnes qui disposent de temps pour intégrer les missions confiées. A qui déléguer ?

9. ATTENTION : • Ne pas succomber à la tentation de déléguer toujours au plus compétent. • Penser à permettre à d’autres de se révéler en leur donnant aussi leur chance A qui déléguer ?

10. Rencontrer l’intéressé • Parvenir à un accord, une délégation ne s’impose pas, elle se négocie. • Eviter le flou et l’ambiguïté, préciser clairement qui fait quoi. • Ne pas chercher à tout codifier, tout prévoir, le subordonné doit pouvoir exercer son autonomie, ne pas se sentir  « ligoté ». Suivre un processus

11. Déterminer les actions à déléguer à partir d’une connaissance de sa propre mission, de ses activités, de ses tâches. • Décider à qui déléguer à partir du degré de compétence requis, du degré de perfectionnement, du degré de motivation envisagé, de l’impact sur la charge de travail, des relations, du climat… • Fixer quand en ayant obtenu les accords intermédiaires requis si la délégation saute des échelons. Suivre un processus1) Préparer la délégation

12. Fixer les objectifs par écrit ainsi que la durée, les moyens, le champ et les limites. • Transmettre les informations ou indiquer où les trouver • Déterminer les éléments de suivi, de contrôle, les modalités. • Fixer les critères d’évaluation et de sanction. • S’assurer que le contrat est bien compris, éventuellement demander au délégataire une note sur la délégation; ce sera son contrat. Suivre un processus2) Procéder à un entretien de délégation

13. Faire savoir au délégataire que l’on est à sa disposition. En cas de difficultés particulières. Les rencontres doivent être laissées à son initiative. • S’interdire toute ingérence dans le travail du délégataire pendant la durée de la délégation, pour cela avoir prévu un système de suivi qui permette de ne pas à avoir à intervenir de façon intempestive. • Le délégataire est autonome par contrat; par conséquent, il est libre du choix de ses décisions; des méthodes, des moyens dans le cadre préétabli de la délégation. Suivre un processus3) S’assurer du suivi

14. Particulièrement celui de fin de délégation • Il est utile de faire le point sur la façon dont les choses se sont déroulées, sur les difficultés rencontrées, sur les éventuels écarts entre le projet et sa réalisation. • Émettre des conclusions. Suivre un processus4) Procéder aux contrôles prévus

15. 4 PHASES • PHASE 1 : Les décisions non déléguées = aucune autonomie - Exécution d’une mission par le collaborateur selon le plan d’action défini - Le collaborateur n’a le droit ni d’agir ni de décider • PHASE 2 : Les décisions déléguées avec entretien préalable L’entretien pose 3 situations : • Le collaborateur n’a pas la compétence : le manager met en place le plan d’action pour que le collaborateur puisse faire (formation…) • Le collaborateur a en partie des compétences : définition conjointe du plan d’action) • Le collaborateur dispose des compétences totales : Le collaborateur proposera le plan d’action pour validation par son hiérarchique Le schéma de la délégation progressive

16. PHASE 3 : les décisions déléguées avec compte rendu systématique-autonomie élargie. Le collaborateur rend compte de ce qu’il fait systématiquement. Il peut rendre compte aussi à son initiative en sollicitant une rencontre. • PHASE 4 : Décisions totalement déléguées = Autonomie entière Le briefing et le débriefing s’effectuent à la demande du collaborateur. Le manager contrôle le résultat. Le collaborateur doit nécessairement respecter les règles. Il signalera tout écart prévisible entre l’objectif visé et le résultat à venir. Le schéma de la délégation progressive

17. Identifier des objectifs, des missions et des actions qui vous incombent personnellement et que vous ne pouvez pas déléguer • Identifier les actions que vous réalisez et qui ne devraient pas être de votre ressort • Analyser pour chaque collaborateur : - Ce qu’il maîtrise dans les missions qu’ils effectuent - Les actions qu’il serait capable de maîtriser mais qu’il ne réalise pas aujourd’hui • Inscrire pour chaque collaborateur dans un tableau de délégation progressive : - le niveau actuel d’autonomie pour chacune de ses missions - le niveau d’autonomie auquel il devra parvenir pour chacune des missions à une échéance définie Les étapes de la mise en œuvre de la délégation

18. Présenter au collaborateur la délégation envisagée - le contexte de la délégation - Définir les objectifs à atteindre - Montrer son tableau de délégation pour qu’il visualise l’évolution - Mettre en place des rencontres individuelles pour marquer la progression - Préciser les règles du jeu à respecter - Prendre date pour premier briefing Les étapes de la mise en œuvre de la délégation

19. Quand déléguer ? • une fois par an au minimum • lorsque le collaborateur manifeste une motivation à effectuée un action déléguée • lorsque le collaborateur maîtrise ses missions actuelles • lorsque son potentiel demeure sous utilisé • lorsque le collaborateur exécute depuis longtemps les mêmes missions • lorsque le manager doit travailler plus longtemps pour assumer sa mission ou lorsqu ‘il est confronté à un problème de gestion du temps Les étapes de la mise en œuvre de la délégation

20. Sa propre responsabilité (= inaliénable) • La totalité de ses pouvoirs • Le cœur de sa mission • Ce dont on n’est pas responsable • L’établissement de politiques et objectifs généraux • Les orientations à long et à moyen terme • La définition des règles du jeu et la répartition des missions individuelles de l’équipe On ne délègue pas

21. Le contrôle d’ensemble • La création et l’entretien du climat et de l’état d’esprit • Les activités ayant trait à l’établissement de sanctions • Les choix essentiels en matière d’organisation ou de gestion des ressources humaines • Les relations-clés avec l’extérieur • Les relations hiérarchiques avec les autres services On ne délègue pas

22. DU COTE DU DELEGANT • La crainte de ne pas trouver des hommes qui inspirent confiance • La crainte du risque ou du changement • Ne pas savoir déléguer • La résistance psychologique des dirigeants • La résistance psychologique des collaborateurs • Les problèmes de concertation, de participation • La peur de perdre son pouvoir, son autorité Quelques freins

23. La peur des contre-performances éventuelles, des erreurs commises. • Les résistances liées à l’image de soi (image que l’on veut donner : moi le plus compétent, le plus capable). • La peur de favoriser la concurrence contre soi • Les difficultés liées à la définition des objectifs / clarification des missions • L’habitude de tout faire, de tout contrôler • Le refus des collaborateurs de recevoir des délégations • La délégation ne fait pas partie des pratiques de l’entreprise. Quelques freins

24. DU COTE DU DELEGATAIRE • La peur de ne passe trouver compétent – paresse d’esprit • Peur de critiques futures • Manque de confiance en soi • Peur des responsabilités –dépendance • Peur d’un supplément de travail • Manque d’identification aux objectifs de l’entreprise Quelques freins

25. Déléguer officiellement mais interférer dans l’action • Reprendre une délégation (sauf en cas de faute grave ou à la demande du collaborateur • Déléguer sans avoir mesuré le volume de travail du collaborateur • La délégation démontrant la non envie du manager de réaliser la mission mais de la confier au collaborateur • Déléguer les problèmes sans donner le pouvoir de les régler • Déléguer sans contrôler • Déléguer sans préparer le collaborateur • Déléguer trop tôt ou trop tard Les pièges à éviter