CORSO DI FORMAZIONE PER L’AUTOVALUTAZIONE E IL MIGLIORAMENTO

1. PON 2007-2013 “Competenze per lo sviluppo” (FSE) “MIGLIORAMENTO DELLE PERFORMANCE DELLE ISTITUZIONI SCOLASTICHE 2011-2013 ” CORSO DI FORMAZIONE PER L’AUTOVALUTAZIONE E IL MIGLIORAMENTO Napoli, 14-15-16 maggio 2012

2. Il processo di Autovalutazione: un percorso a sei step Fase 2 L’autovalutazione Fase 1: L’avvio Step 3. Step 4. Step 1-5 Selezionare e formare le persone coinvolte nel processo Step 2 . Comunicare il processo di autovaluta-zione Formare il gruppo di autovaluta-zione Step 5. Condurre l’autovalu-tazione Step 1. Definire e pianificare l’autovalutazione Step 6. Stendereil report di autovalu-tazione

3. Step 1 Decidere come organizzare e pianificare l’autovalutazione (AV)

4. Step 1 Decidere come organizzare e pianificare l’autovalutazione (AV) 1.Assumere una decisione consapevole e condivisa con i principali portatori di interesse 2.Definire ambito e approccio dell’AV 3.Nominare un responsabile 4.Scegliere un sistema di punteggi

5. Step 1 Decidere come organizzare e pianificare l’autovalutazione (AV) – Approfondimenti 1.Il commitment Ruolo guida del dirigente nelle seguenti attività strategiche: Comunicazione diretta interna ed esterna Far percepire l’autovalutazione come elemento fondamentale dello sviluppo strategico dell’organizzazione e parte integrante delle strategie Valutare e mettere a disposizione le risorse per l’autovalutazione Predisporre sistemi per motivare e riconoscere il personale (anche in modo simbolico) Condividere e fare propri i risultati dell’autovalutazione

6. Step 1 Decidere come organizzare e pianificare l’autovalutazione (AV) 2.Definire ambito e approccio dell’AV

7. Step 1 Decidere come organizzare e pianificare l’autovalutazione (AV) L’ambito dell’AV La prima decisione che una qualsiasi amministrazione deve affrontare è quella di scegliere la dimensione organizzativa da coinvolgere per l’autovalutazione. Infatti il processo di autovalutazione può essere applicato: a livello globale, coinvolgendo tutte le aree organizzative dell’amministrazione a livello di una singola “unità” dell’amministrazione (Settore, Reparto, Funzione, Business Unit, …) Nel caso di una scuola la scelta è relativamente più semplice: il processo di autovalutazione è opportuno che interessi tutta la scuola sia essa un circolo didattico, un istituto comprensivo o un singolo istituto.

8. Step 1 Decidere come organizzare e pianificare l’autovalutazione (AV)- I L’approccio all’AV Autovalutazione diffusa • Viene coinvolta l’intera struttura dell’organizzazione con la partecipazione del maggior numero possibile di persone. • Si utilizzano metodi diversificati di coinvolgimento come le interviste, i focus group, i questionari • Consente una diagnosi completa dell’organizzazione, promuove la partecipazione di tutto il personale, ma richiede un impegno in tempi e risorse maggiore dell’approccio che segue Autovalutazione selettiva • Viene interessato un singolo segmento del personale (come ad esempio il top management, i capi intermedi, ..) • Si utilizzano prevalentemente le interviste e i focus group • Può essere attuato in tempi brevi, con risorse limitate, ma offre una visione parziale delle forze e delle debolezzedell’organizzazione dato che la gran parte del personale non viene coinvolta

9. Step 1 Decidere come organizzare e pianificare l’autovalutazione (AV)- II I criteri per la scelta dell’approccio • Il livello di maturità dell’organizzazione, ovvero il livello di comprensione e integrazione del TQM • I tempi complessivi di realizzazione dell’autovalutazione per ottenere i primi risultati concreti • Il tipo di struttura organizzativa • Le risorse disponibili • Il livello di accuratezza e completezza richiesto; • Gli obiettivi dell’iniziativa

10. INTERVISTE FACCIA-FACCIA FASCE INTERMEDIA E BASSA: QUESTIONARI INTERVISTE DI GRUPPO PER VALUTARE PERCEZIONI EFFICACIA DELLA LEADERSHIP E DELLA GESTIONE DELLE PERSONE L’autovalutazione dei fattori abilitanti con il metodo diffuso DIRIGENTI DI LIVELLO ALTO: FASCIA INTERMEDIA:

11. Step 1 Decidere come organizzare e pianificare l’autovalutazione (AV) 3.Nominare un responsabile Un’azione molto importante che deve essere compiuta dall’alta dirigenza in questa fase è la nomina di un responsabile del progetto di autovalutazione. I compiti normalmente assolti dal responsabile sono: pianificazione dettagliata del progetto, incluse le attività di comunicazione; consultazione dei portatori di interesse riguardo al progetto; organizzazione delle attività di formazione del gruppo di autovalutazione; raccolta della documentazione necessaria a supportare la valutazione; partecipazione attiva al gruppo di autovalutazione; facilitazione del processo di raggiungimento del consenso; stesura del rapporto di autovalutazione; supporto al management nell’identificazione delle priorità e nella definizione del piano d’azione. All’interno delle scuole possono essere diverse le figure che per competenze sono in grado di ricoprire tale ruolo.

12. Step 1 Decidere come organizzare e pianificare l’autovalutazione (AV) 4.Scegliere un sistema di valutazione

13. Miglioramento delle performance delle istituzioni scolastiche 2011-2013 I sistemi di valutazione del CAF a) Sistema classico In relazione ai Fattori abilitanti, criteri di analisi e punteggi basati su un ipotetico cammino di miglioramento che copre in sequenza la fase Plan, poi quella Do, quella Check, quella Act. Punteggio non più da 1 a 5 ma su base 100. b) Sistema avanzato In relazione ai Fattori abilitanti, criteri di analisi e attribuzione dei punteggi (da 0 a 100) basati sull’adeguatezza della gestione di ciascuna delle fasi del ciclo di PDCA, considerate singolarmente e nelle loro relazioni. In relazione ai Risultati i criteri di analisi non sono così diversi (e il sistema classico per certi aspetti è più dettagliato di quello avanzato). Riguardo a quest’ultimo, il punteggio è assegnato in relazione a due variabili: il trend degli ultimi 3 anni e i risultati rispetto ai target. Un approccio debole che nelle nostre applicazioni si è tentato di compensare.

14. Miglioramento delle performance delle istituzioni scolastiche 2011-2013 I sistemi di valutazione del CAF Il sistema avanzato per i Fattori abilitanti

15. Miglioramento delle performance delle istituzioni scolastiche 2011-2013 I sistemi di valutazione del CAF Il sistema avanzato per i Risultati

16. Step 2: Comunicare il processo di autovalutazione

17. Step 2: Comunicare il processo di autovalutazione 1.Definire ed avviare un piano di comunicazione 2.Stimolare il coinvolgimento del personale nell’AV 3.Comunicare con i portatori di interesse durante le varie fasi

18. Step 2: Comunicare il processo di autovalutazione • Definire ed avviare un piano di comunicazione • La comunicazione efficace: • È pianificata , non improvvisata • Considera i diversi destinatari, il diverso grado dicoinvolgimento e la diversa cultura • Considera i diversi strumenti possibili • Pur essendo essenzialmente top-down, non trascura il possibile ritorno dal basso (suggerimenti, proposte, …) raccolto direttamente (riunioni, ecc.) o indirettamente (questionari, suggerimenti ecc.)

19. Step 2: Comunicare il processo di autovalutazione Un esempio di schema per il piano di comunicazione

20. Step 2: Comunicare il processo di autovalutazione L’autovalutazione è un mezzo, non un fine: l’obiettivo è il miglioramento continuo. Non è un progetto che dura alcuni mesi, ma deve diventare una prassi ordinaria dell’organizzazione! L’autovalutazione deve essere parte integrante delle strategie dell’organizzazione Il modello CAF e l’autovalutazione sono la guida per l’innovazione e il miglioramento continuo, anche attra- verso la ricerca di confronti e buone pratiche La comunicazione non è solo quella scritta e nemmeno solo quella verbale, ma la combinazione efficace di vari strumenti 2. Stimolare il coinvolgimento del personale nell’AV Alcuni messaggi chiave

21. Step 2: Comunicare il processo di autovalutazione 3.Comunicare con i portatori di interesse durante le varie fasi • Una comunicazione chiara e coerente a tutti i portatori di interesse durante le fasi significative del progetto è il segreto per assicurare il successo del processo. Il responsabile del progetto insieme al top management dell’organizzazione dovrebbe rafforzare questa visione puntando su: • 1. come il processo di autovalutazione può fare la differenza; • 2. perché gli è stata data priorità; • 3. come si collega al piano strategico dell’organizzazione; • 4. come si collega a un generale sforzo per il miglioramento della performance dell’organizzazione, per esempio attraverso l’implementazione di un innovativo programma di riforme.

22. Step 3: Formare uno o più gruppi di autovalutazione

23. Decidere il numero dei gruppi di autovalutazione - Creare un gruppo di autovalutazione rappresentativodell’organizzazione in tutti i suoi aspetti attenendosi a criteri predefiniti - Scegliere il moderatore del gruppo(i) - Decidere se i dirigenti devono essere parte del gruppo Step 3: Formare uno o più gruppi di autovalutazione

24. 1. Decidere il numero dei gruppi di autovalutazione Per una scuola non è necessario costituire più gruppi di autovalutazione anche nel caso di strutture più complesse quali gli istituti comprensivi. Step 3: Formare uno o più gruppi di autovalutazione

25. 2. Creare un gruppo di autovalutazione rappresentativodell’organizzazione in tutti i suoi aspetti attenendosi a criteri predefiniti Composizione basata su criteri definiti (conoscenza dell’organizzazione, skill personali, la rappresentanza e partecipazione di tutte le funzioni, …) Step 3: Formare uno o più gruppi di autovalutazione

26. 3. Scegliere il moderatore del gruppo(i) Il moderatore è colui che conduce le discussioni in modo corretto ed efficace consentendo a tutti di contribuire al processo. Il responsabile dell’autovalutazione può anche fungere da moderatore (del gruppo di autovalutazione) e ciò può garantire la continuità del processo ma, in questo caso, bisogna fare attenzione ad evitare conflitti di interesse. Il moderatore può essere scelto dal gruppo stesso. E’inoltre utile che qualcuno faccia funzioni di segreteria, per aiutare il moderatore a organizzare gli incontri rendendo disponibili locali, attrezzature e supporto tecnologico necessari. Step 3: Formare uno o più gruppi di autovalutazione

27. 4. Decidere se i dirigenti devono essere parte del gruppo Valutazione del ruolo del/dei manager rispetto al GAV (partecipazione come coordinatore, componente o esterno al GAV, considerando aspetti positivi e negativi) Step 3: Formare uno o più gruppi di autovalutazione

28. Step 4: Organizzare la formazione

29. Step 4: Organizzare la formazione 1.Informare e curare la formazione della dirigenza 2.Informare e curare la formazione del gruppo di AV 3.Fornire un elenco di tutti i documenti ritenuti significativi 4.Definire i principali portatori di interesse, i prodotti e servizi erogati e i processi chiave

30. Step 4: Organizzare la formazione 1.Informare e curare la formazione della dirigenza • Potrebbe essere utile coinvolgere la media e alta dirigenza e gli altri portatori di interesse nella formazione sull’autovalutazione per fornire le necessarie conoscenze relative al modello e far capire soprattitto come il processo di autovalutazione possa diventare uno strumento di governance dell’organizzazione. Infine, verso gli altri portatori di interesse potrebbe essere utile realizzare un’attività di informazione sui concetti del TQM più che una formazione vera e propria

31. Step 4: Organizzare la formazione 2.Informare e curare la formazione del gruppo di AV • Il modello CAF deve essere presentato al gruppo così come devono essere illustrati gli scopi e la natura del processo di autovalutazione. Se il responsabile dell’autovalutazione è stato adeguatamente formato prima di questa fase è un’ottima idea che abbia un ruolo decisivo nella formazione del gruppo. In aggiunta alla parte teorica, la formazione dovrebbe includere esercizi sulla interpretazione del modello, sulla applicazione del PDCA e della metrica, sui metodi di raggiungimento del consenso, ecc… • I corsi per facilitatori organizzati dai partner del Centro Risorse CAF, il corso valutatori e il corso per External Feedback Actor possono preparare adeguatamente le persone a tal fine.

32. Step 4: Organizzare la formazione 3.Fornire un elenco di tutti i documenti ritenuti significativi • Il responsabile del processo di autovalutazione dovrebbe fornire al gruppo un elenco di tutti i documenti e informazioni necessarie per valutare l’organizzazione in modo efficace. • Un buon esercizio pratico durante la formazione potrebbe essere di provare a valutare insieme, sulla base di questi documenti, un sottocriterio relativo ai fattori abilitanti e uno relativo ai risultati. In questo modo il gruppo può comprendere meglio come funziona il processo di autovalutazione. E’importante raggiungere il consenso su come valutare le evidenze dei punti di forza e delle aree da migliorare e su come assegnare i punteggi.

33. Step 4: Organizzare la formazione 4.Definire i principali portatori di interesse, i prodotti e servizi erogati e i processi chiave • Un’altra operazione importante che consentirà – durante la fase del consenso – di risparmiare tempo è tracciare un quadro comune dei portatori di interesse chiave dell’organizzazione, quelli cioè maggiormente interessati alle sue attività: clienti/cittadini, politici, fornitori, partner, dirigenti, impiegati. Devono inoltre essere chiaramente identificati i più importanti servizi e prodotti erogati e ricevuti da questi portatori di interesse e i relativi processi chiave.

34. Step 4: Organizzare la formazione

35. Step 5: Condurre l’Autovalutazione

36. Step 5: Condurre l’Autovalutazione 1.Condurre la valutazione individuale2.Raggiungere il consenso nel gruppo3.Assegnare il punteggio

37. Step 5: Condurre l’Autovalutazione ……il lavoro preliminare……

38. Il percorso logico per la realizzazione dell’autovalutazione : 1. L’analisi dei fattori abilitanti 2. L’analisi dei risultati 3. L’assegnazione del punteggio 4.La stesura del rapporto di autovalutazione 38

39. Miglioramento delle performance delle istituzioni scolastiche 2011-2013 Auto Valutazione guidata CAF 1.L’analisi dei fattori abilitanti

40. Miglioramento delle performance delle istituzioni scolastiche 2011-2013 La raccolta di informazioni sui Fattori abilitanti……..I fase Questionario Interviste Focus Group Destinatari:Il questionario viene erogato alla fascia intermedia e bassa del personale. Le risposte vanno elaborate e aggregate a livello dei sottocriteri del modello CAF per poter confrontare i risultati dei questionari con quelli delle interviste e dei focus group Destinatari: Le interviste vengono effettuate secondo il piano al vertice e i responsabili al più alto livello Destinatari: I focus group coinvolgono le seguenti persone: -il management intermedio - i quadri i coordinatori delle attività e dei gruppi di lavoro i quadri, i coordinatori delle attività e dei gruppi di lavoro -i responsabili dei processi

41. Miglioramento delle performance delle istituzioni scolastiche 2011-2013 Il Report di analisi dei fattori abilitanti a) i risultati delle interviste a livello globale e segmentate b) i risultati aggregati dei focus group (trasversali e per processi) c) i risultati dei questionari complessivi e segmentati

42. Un esempio di griglia per la raccolta di informazioni sui FattoriAbilitanti Miglioramento delle performance delle istituzioni scolastiche 2011-2013 La raccolta di informazioni sui Fattori abilitanti……..II fase

43. Miglioramento delle performance delle istituzioni scolastiche 2011-2013 Auto Valutazione guidata CAF 2. L’analisi dei Risultati

44. Un esempio di griglia per la raccolta di informazioni sui Risultati

45. Step 5: Condurre l’Autovalutazione1.Condurre la valutazione individuale Ciascun membro del gruppo fa la propria valutazione sulla base dei documenti e delle evidenze raccolte

46. Step 5: Condurre l’Autovalutazione2-3. Raggiungere il consenso nel gruppo e Assegnare il punteggio Viene organizzata una Riunione di condivisione a livello di GAV che si articola nelle seguenti fasi: Analisi criterio per criterio, con esposizione e confronto dei diversi punti di vista sui pdf/pdd e sui punteggi Registrazione dei punti di consenso e individuazione dei punti di dissenso significativi Discussione delle ragioni alla base di ogni caso significativo di dissenso e ricerca di un consenso ragionato In caso di dissenso persistente il responsabile elabora una decisione finale che giustificherà per iscritto, registrando le posizioni divergenti e le relative ragioni

47. UN METODO EFFICACE PER LA RIUNIONE DI CONSENSO • Nominare subito un coordinatore e un “gestore del tempo” (“time-keeper”). Pianificare i tempi previsti. • Il coordinatore scrive sulla lavagna i punteggi individuali assegnati al sottocriterio oggetto di consenso. • Il componente del GAV che ha espresso, per il sottocriterio in questione, il punteggio totale più alto, legge (il coordinatore scrive sulla lavagna) i punti di forza individuati; gli altri componenti aggiungono i loro. In questa fase non si discutono i vari punti di vista. • Completati i punti di forza, si inizia, a partire da chi ha dato il punteggio più basso, a scrivere (da parte del coordinatore) le aree da migliorare.

48. UN METODO EFFICACE PER LA RIUNIONE DI CONSENSO • Vengono discussi i punti di forza e le aree da migliorare e se ne verificano le eventuali inconsistenze e duplicazioni. • Raggiunto un certo livello di consenso, ogni componente del GAV passa a rivedere il suo punteggio originario. • L’obiettivo è di ridurre la variabilità tra i vari giudizi. In caso di variabilità persistente il coordinatore decide e documenta le situazioni di disaccordo.

49. Come partecipare in maniera efficace al processo del consenso • Riferirsi continuamente al modello e alle matrici di valutazione • Ascoltare i diversi punti di vista • È importante condividere le esperienze e le competenze dei diversi componenti del GAV • Apertura a rivedere i giudizi e i punteggi individuali • Non c’è chi ha torto e chi ha ragione!

50. Il prodotto di tutte le attività di autovalutazione è la relazione conclusiva (Rapporto di Autovalutazione), un documento scritto in modo chiaro e sintetico e contenente almeno le seguenti informazioni: Una breve descrizione di sintesi delle attività svolte nel processo di autovalutazione, delle evidenze raccolte sui processi interni e sui risultati Una sintesi degli aspetti positivi e delle aree deboli nell’area dei fattori abilitanti (criteri da 1 a 5) Una sintesi dei risultati di percezione e di performance (criteri da 6 a 9) Il punteggio attribuito per ciascun sottocriterio Step 6: Stendere un report descrittivo dei risultati dell’Autovalutazione