UNIVERSIDAD AUSTRAL FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES MAESTRÍA EN AGRONEGOCIOS

1. UNIVERSIDAD AUSTRALFACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALESMAESTRÍA EN AGRONEGOCIOS ANÁLISIS DE SECTORES AGROINDUSTRIALES CURSO 2011 Alejandro Galetto

2. SECTORES AGROINDUSTRIALES • Sectores agroindustriales: Enfoque “vertical” (cadena) vs. “horizontal” (segmentos). • Vertical: normalmente vinculados a un producto final o productos finales (sector lácteo). • Diferentes niveles de agregación (sector quesero). • Enfoques “horizontales” (el sector de la maquinaria agrícola, de la industria de agroquímicos, de la industria de la alimentación). • En los dos extremos de la cadena la asociación con los productos se hace cada vez más débil (concepto de “food-assemblers”).

3. CADENAS AGROALIMENTARIAS • Enfoque Socio-económico: Sistema que agrupa actores económicos y sociales, que participan articuladamente en actividades que agregan valor a un bien o servicio, desde su producción hasta que llega a los consumidores, incluídos los proveedores de insumos y servicios, transformación, logística y otros servicios de apoyo (financiamiento, I&D, etc.). • Enfoque Analítico: Es una forma de entender las relaciones entre actores en la agricultura y el medio rural, desde la producción de insumos, la producción primaria, hasta la entrega del producto al consumidor final, donde las relaciones que se establecen pueden ser de tipo contractual o comercial. • Enfoque Operacional: Es un arreglo institucional para la planificación estratégica, la gestión de políticas, el diálogo y la concertación entre actores.

4. UTILIZACIÓN DEL ENFOQUE DE CADENAS AGROALIMENTARIAS • Para creación de normas legales que reconocen “oficialmente” la organización de cadenas como mecanismos de diálogo y concertación (CNL-Colombia). • Para la creación de consejos nacionales o locales, juntas de cadena, u organizaciones similares (INALE-Uruguay). • Para la creación de observatorios de cadena o de competitividad como instrumentos de divulgación de información, para la toma de decisiones comerciales y políticas (Colombia). • Para la formalización de arreglos comerciales entre el sector privado que apoyan la productividad y la competitividad (Consorcio Lechero – Chile). • Para el diseño y aplicación de instrumentos de política financiera que privilegian su aplicación en actores organizados de la cadena. • Para el diseño y operación de planes de negocios (?).

5. ESTRUCTURA DE LA RED • Dos dimensiones: vertical (cadena de valor propiamente dicha) y horizontal. • El concepto de “net-chain”. Productores Industria Distribución Consumo

6. RELACIONES VERTICALES Y HORIZONTALES Tipos de inter-dependencia CONJUNTA SECUENCIAL MUTUA

7. RELACIONES VERTICALES Y HORIZONTALES Influencia de las TIC´s Productores FONTERRA “Infomediario” www.globaldairytrade.info Compradores Consumidores Modelos de compra bajo plataforma electrónica Modelos de compra bajo plataforma Internet

8. GOBIERNO DE LAS CADENAS • Dos enfoques: uno basado en el modelo de costos de transacción y otro en una perspectiva de distribución de poder y liderazgo. • El modelo de costos de transacción produce tres estructuras básicas: mercado, contratos e integración. • El modelo de liderazgo tiene cinco variantes de gobierno: mercado, modular, relacional, cautivo y jerárquico.

9. FORMA DE GOBIERNO • Forma en que se relacionan contractualmente las empresas que actúan en una cadena de valor. • El enfoque metodológico más difundido es el de “costos de transacción”. • Aplica a las relaciones verticales. • Hay 3 formas básica de gobierno de la cadena: mercados, contratos e integración.

10. FORMAS BÁSICAS DE GOBIERNO precios contratos dirección gerencial precios contratos dirección gerencial precios dirección gerencial contratos Cooperación vertical Transacciones abiertas (de mercado) Integración vertical

11. COSTOS DE TRANSACCIÓN • Dos dimensiones básicas. • Empresario: racionalidad limitada y oportunismo. • Transacciones: especificidad de activos, frecuencia, incertidumbre y costos de información. • Concepto de activo específico. Pérdida de valor. Ventaja de las relaciones duraderas. Creación de valor mediante la coordinación.

12. ESPECIFICIDAD DE ACTIVOS • Puede ser temporal, espacial, tecnológica. • Define, junto con la frecuencia de las transacciones, la forma de gobierno de la cadena. Costos de transacción Costos asociados a los contratos M(k) C(k) C(k) Costos asociados a las transacciones abiertas (mercado) Costos asociados a la integración vertical 0 k1 k2 Especificidad de los activos (k)

13. CADENA DE VALOR • Introducido originalmente por M. Porter: Es la colección de actividades desarrolladas por una firma que atiende un mercado en particular, y la importancia relativa de cada una de ellas. • Ejemplo Oster (Fig. 7.2, p. 132). • ¿Cómo lo aplicamos al caso agroalimentario?. ¿Puede haber una ventaja importante en un mercado “competitivo”?. • Ejemplo Oster (Fig. 7.3, p. 132). Una versión ampliada, a nivel de firma. • Aplicación del concepto al conjunto de la cadena.

14. CADENA DE VALOR • Bibliografía básica: Trienekens, J. (2011) AgriculturalValueChains in DevelopingCountries: A Framework forAnalysis. International Foodand Agribusiness Management Review, Vol. 14, No 2, pp. 51-82. • Elementos que definen una cadena de valor: Forma de agregar valor, estructura horizontal y vertical, mecanismos de gobierno. • Alternativas para incrementar el agregado de valor: mercados, estructura y gobierno de la cadena.

15. VALOR AGREGADO • Creado en diferentes etapas y por diferentes actores de la cadena de valor. • Valor: calidad, costos, tiempo de entrega, flexibilidad, innovación, etc. • El valor depende de la predisposición a pagar del consumidor. • No es lo mismo crear valor que capturar valor. Los mercados competitivos “disipan” el valor creado.

16. CREACIÓN DE VALOR • A medida que los bienes se desplazan en la cadena de producción, • se va creando valor económico. • El valor percibido B de un producto representa el valor que el • consumidor deriva de su consumo. • El costo C representa el valor que es sacrificado cuando los insumos • se convierten en el producto final. • Entonces:

17. CREACIÓN DE VALOR Costo de los insumos (C) Beneficio percibido por el consumidor final (B) - Valor creado = Excedente del Consumidor (B-P) Valor creado Beneficio del Productor (P-C) Se divide entre productores y consumidores. Costo (C) C B P

18. CREACIÓN DE VALOR • Si B – C < 0  ningún precio que los consumidores estén dispuestos a pagar cubre los costos. • Si B – C > 0  existirá un B < P < C (win-win). • Sin embargo, B – C > 0 es una condición NECESARIA, pero no es SUFICIENTE. En un mercado competitivo, pueden pasar dos cosas: • La competencia lleva el precio a P = C y deja a la firma con una rentabilidad igual al costo del K, o b) Aunque P>C, la diferencia se capitaliza en el costo de insumos fijos y especializados, y  C = P. • Para tener una ventaja competitiva, la firma debe crear MÁS valor que sus competidores. Todas deben ofrecer paridad de excedente del consumidor (B-P),  un B-C más alto  > P – C.

19. CREACIÓN DE VALOR • Diagnóstico de las fuentes de creación de valor. Hay que entender los determinantes de las ventajas de beneficio y los determinantes de las ventajas de costo. • En sentido estático y dinámico. • Dinámico se refiere a los cambios que experimentarán esos determinantes con los cambios en los mercados y en la tecnología. • Una de las formas de explicar la creación de valor es estudiar la “cadena de valor” (desde la perspectiva de la firma o de la cadena vertical). Infraestructura administrativa En la cadena se puede crear valor en función de decisiones de comprar o producir (tecnología, costos de transacción) Manejo de los recursos humanos Desarrollo tecnológico Compras Logística de ingreso Operacio- nes de producción Logística de salida Marketing y ventas Servicio post-venta

20. CREACIÓN DE VALOR • Creación de valor, recursos y capacidades. • Los recursos no especializados son fáciles de replicar. • Los recursos especializados (marcas, diseños, etc.) generan • ventajas competitivas. • Las capacidades (core competencies) son las cosas que la • empresa saber hacer bien, lo que la distingue. Forman parte de • las rutinas de la organización. Normalmente son tácitas. • Creación de valor vs. redistribución de valor. • El rol de la estructura sectorial. Valor creado Valor creado por la firma media del sector Diferencia entre la firma y la media del sector = +

21. CREACIÓN DE VALOR • Un modelo que combina el enfoque de “recursos y capacidades” con la visión Porteriana de liderazgo en costos y diferenciación. Recursos Creación de valor Competencias distintivas Ventajas de costo o de diferenciación Capacidades

22. GENERADORES DE VENTAJAS DE COSTO • Relacionadas con el tamaño (escala, alcance, uso capacidad instalada). • Relacionadas con la experiencia (curva de aprendizaje). • Independientes del tamaño o experiencia (precio insumos, localización, densidad, complejidad/foco, eficiencia de procesos, políticas de la firma). • Organización de las transacciones (cadena vertical, eficiencia de agencia).

23. GENERADORES DE VENTAJAS DE BENEFICIO • Atributos que mejoran características físicas. • Calidad y cantidad de servicios complementarios. • Proceso de venta. • Percepciones (señales) del desempeño. • Imagen subjetiva.

24. CAPTURAR VALOR • La captura de valor implica una forma de “poder monopólico” (sobre un canal, grupo de consumidores, recursos, etc.) que crea “rentas”. • Las rentas pueden ser comerciales, tecnológicas, organizacionales, relacionales o derivadas de la marca.

25. COMENTARIOS FINALES Qué tipo de coordinación en las diferentes cadenas? Cómo evolucionan las cadenas? “food assemblers” auditoría ECR? INDUSTRIA MARCAS contratos marcas procesamiento primario 2° procesamiento distribución minorista consumidor productor marcas propias Organización tradicional MARCAS? servicios alimentarios clasificación / almacenamiento