Fundamentos de Gerenciamento de Projeto

1. Fundamentos de Gerenciamento de Projeto

2. O que são Stakeholders ?

3. O que são Stakeholders ? “Stakeholders” são indivíduos ou organizações que estão ativamente envolvidos no projeto ou cujos interesses possam ser positiva ou negativamente afetados pelo projeto ou pelos produtos do projeto

4. A Empresa Executora O Cliente O Sponsor A Equipe O Gerente de Projetos Principais Stakeholders

5. Planejar Identificar Analysar Comunicar Agir Follow up Processo de Gerência de Stakeholders • Planejar foca na iniciação do processo • Define: • O propósito do processo de gerenciamento de stakeholders • Atividades e recursos deste processo • Algumas questões que devem ser respondidas: • Como o processo deve ser organizado ? • Quanto tempo e recurso deve ser usado no processo ? • Com que freqüência ele deve ser feito ? • Que tipo de documentação será necessária ? PROJECT STAKEHOLDER MANAGEMENT Jan Terje Karlsen Norwegian School of Management BI

6. Processo de Gerência de Stakeholders • Identificar foca na identificação dos stakeholders, tanto • Aqueles que estão envolvidos no projeto • Stakeholders potenciais • Algumas técnicas: • Entrevistas com experts • Brainstorming em reuniões • Checklists • Trabalho em grupo • Utiliza diferentes pontos de vista para a identificação • Envolve a equipe no processo de gerenciamento de Stakeholders Planejar Identificar Analysar Comunicar Agir Follow up PROJECT STAKEHOLDER MANAGEMENT Jan Terje Karlsen Norwegian School of Management BI

7. Processo de Gerência de Stakeholders • Analisar foca em compreender os stakeholders. • Analisar sobre pontos de vista selecionados: • Interesses em relação ao projeto • Campo • Atitude • Movimentos possíveis • Recompensas esperadas • etc. • Analisar os stakeholders em duas dimensões • Poder para ameaçar/afetar o projeto • Disposição de colaboração com o projeto Planejar Identificar Analisar Comunicar Agir Follow up PROJECT STAKEHOLDER MANAGEMENT Jan Terje Karlsen Norwegian School of Management BI

8. Análise de Stakeholders Opositores tem poder e não apóiam ou são contra. Ex. Sabotadores Internos, Competidores, Sindicatos, Governo e, as vezes, a Media Alto • Risco alto tem poder e estão envolvidos • Ex. Clientes, usuários finais, organização executora Poder de Afetar/ Ameaçar • Limítrofes não tem nem poder nem muito envolvimento • Em alguns casos podem vir a alterar suas posições de poder e interesse. • Ex. vizinhos, comunidade, grupos de ambientalistas • Apoiadores estão envolvidos mas são inofensivos • Este é o tipo ideal para muitos gerentes de projeto • Ex. fornecedores, consultores, instituições financeiras Baixo Baixa Alta Disposição de colaboração

9. Processo de Gerência de Stakeholders • Comunicar foca em estabelecer divulgar a análise para a equipe. • Isto habilitará os membros da equipe a melhor lidar com os Stakeholders durante o projeto. • Também é importante para a geração de idéias para estratégias de ação com relação aos Stakeholders, Planejar Identificar Analysar Comunicar Agir Follow up PROJECT STAKEHOLDER MANAGEMENT Jan Terje Karlsen Norwegian School of Management BI

10. Processo de Gerência de Stakeholders • Agir foca em desenvolver estratégias para lidar com Stakeholders. • Os Apoiadores não devem ser ignorados mas informados e envolvidos para encorajar cooperação máxima. • Os Limítrofres devem ser monitorados. • O gerente de projeto pode tentar diminuir sua dependência em relação aos Opositores, ou descobrir e tentar atender suas necessidades. • O Gerente de projeto deve buscar um relacionamento colaborativo com os Risco alto, baseado em confiança mútua. Planejar Identificar Analysar Comunicar Agir Follow up PROJECT STAKEHOLDER MANAGEMENT Jan Terje Karlsen Norwegian School of Management BI

11. Processo de Gerência de Stakeholders • Follow-up foca em acompanhar as estratégias para lidar com Stakeholders e as ações que foram implementadas. • Mudanças no relacionamento ou no poder de um stakeholder devem gerar mudanças na estratégia. • E quando uma estratégia não estiver dando certo: mude-a !!! Planejar Identificar Analysar Comunicar Agir Follow up PROJECT STAKEHOLDER MANAGEMENT Jan Terje Karlsen Norwegian School of Management BI

12. Projetos como viabilizadores demudanças nas empresas

13. Tecnologia Mercado Organizações Clientes Sociedade Agentes de Mudança

14. Tecnologia de Informação • IT tem poder de mudar quase tudo em uma empresa; • Aumenta o valor de ativos invisíveis: conhecimento, habilidades, etc..; • Possibilita a segmentação de mercado e a customização de produtos; • Democratiza a empresa, uma vez que mais informação flui entre os empregados; • Aumenta flexibilidade e velocidade das empresas.

15. Mercado e Globalização • Soluções e serviços globais ? • Os produtos e serviços tem igual aplicabilidade ao redor do mundo ? • O mercado está se consolidando para um número menor de empresas ? • O negócio foi regulamentado ou recém-privatizado ? • Existem boas fontes de matéria-prima, suprimentos e pessoas nos novos mercados ?

16. Os Anseios da Sociedade • Manter-se sempre dentro da ética; • Planejar cuidadosamente táticas de contingência para emergências; • Produzir produtos com preocupação de não afetar negativamente o ambiente; • Produzir produtos que não prejudiquem a saúde da comunidade; • Dar apoio a empregados participantes de processos de downsizing, reengenharia, reorganização, etc.

17. Os Novos Clientes • O cliente está mais exigente e menos tolerante do que nunca; • Qualidade virando commodity. Preocupação hoje é com a “experiência” proporcionada; • Os maiores lucros vem de relações duradouras; • Um conhecimento detalhado do cliente e o atendimento personalizado se transformam em diferencial; • O cliente exige um relacionamento simples, direto e objetivo.

18. Evolução Mudanças Projetos Como acontecem as Mudanças

19. De onde surgemos Projetos ?

20. Projetos surgem de uma Necessidade • Necessidades tem várias fontes: interna, clientes, governo, competidores, etc.; • Uma vez reconhecida, a necessidade deve ser articulada e seus requisitos funcionais e técnicos estabelecidos; Requisito Funcional x Requisito Técnico

21. Os Clientes sabem o que querem ? • Os clientes normalmente sabem exatamente o que NÃO precisam, depois de ver o produto; • Mesmo quando dizem que sabem o que precisam, a informação deve ser vista e revista novamente; • À medida que o produto se desenvolve (fica mais tangível), os clientes vêem novas possibilidades e tentam mudar o projeto de acordo com elas; • Seu projeto fracassará se o produto não for corretamente utilizado ou não atender as especificações de seu cliente (S = P – E);

22. Principais problemas ligados a Definição de Requisitos • Requisitos incorretos baseados em necessidades mal definidas; • Requisitos ambíguos ou imprecisos; • Mudança de Requisitos; • Natureza dinâmica dos projetos.