Reingeniería de Procesos, Gestión del Cambio e Interoperabilidad

1. Reingeniería de Procesos, Gestión del Cambio e Interoperabilidad 1er Foro Salud, tecnología y Calidad de Vida – SATECAV 2009 Barcelona, Mayo del 2009

2. SOBRE EL SNS • Descentralizado • Descoordinado • Bastante homogéneo en cuanto a calidad y medios • Barato. Entorno a los 1.600 euros por ciudadano y por año

3. Barómetro sanitario • Sanidad es el área de mayor interés para los ciudadanos (21,3%) • El sistema sanitario necesita cambios: 80% • Satisfacción con el sistema sanitario público 6.963 sobre 10 • Consulta especialista: percepción buena o muy buena 82% • Urgencias: percepción buena o muy buena 77% • Ingreso Hospitalario: percepción buena o muy buena 83% • Creen que la atención hospitalaria ha mejorado en los últimos 5 años el 44% • La gestión de las CCAA es mejor (33%), igual (36%), o peor que la del Estado (7%) • Deberían darse acuerdos entre las CCAA y el Estado: 84%.

4. Tres conclusiones: • NO ES CARO • ESTÁ BIEN CONSIDERADO • NECESITA REFORMAS

5. Puntos débiles: • LA COORDINACIÓN ASISTENCIAL • LA IDENTIFICACIÓN DE LOS PROFESIONALES CON EL SISTEMA

6. “La interoperabilidad es la capacidad que tienen los sistemas TIC y los procesos de negocio que los soportan, de intercambiar datos y permitir la compartición de información y conocimiento”. REINGENIERÍA POR PROCESOS ASISTENCIALES

7. Buscar el equilibrio Necesidades de salud Recursos sanitarios (limitados) Creciente demanda de servicios Elementos que determinan el presente y futuro en las formas de prestación de servicios de salud • Envejecimiento de la población (cambios epidemiológicos) • Debate social acerca del Estado del Bienestar • Papel del ciudadano • Nuevas tecnologías (medicina electrónica, genómica) Nuevo marco organizativo: GPP

8. IDEA DIRECTRIZ UNA BUENA ORGANIZACIÓN SUPONE: • Mejora el rendimiento asistencial • Aumenta la satisfacción profesional • Disminuye los riesgos para los pacientes • Evita Costes

9. Reingeniería de Procesos BPR (“Business Process Reengenieering”) Es la revisiónfundamentaly el rediseñoradicalde procesos para alcanzar mejorasespectacularesen resultados de rendimiento, tales como costes, calidad, servicios y rapidez. Michel Hammer y James Champy, 1990

10. ¿QUÉ ES UN PROCESO? UN PROTOCOLO? UN PROCEDIMIENTO? UNA GUÍA DE PRÁCTICA? Se trata de ................. REORDENAR LOS FLUJOS DE TRABAJO DE FORMA QUE APORTEN VALOR AÑADIDO, DIRIGIDO A AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Y A FACILITAR LAS TAREAS DE LOS PROFESIONALES.

11. ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 3 ACTIVIDAD 4 ACTIVIDAD 5 ¿QUÉ ES UN PROCESO? SUCESIÓN DE ACTIVIDADES EN EL TIEMPO CON UN FIN DEFINIDO. ORGANIZACIÓN LÓGICA DE PERSONAS, MATERIALES, ENERGÍA, EQUIPOS Y PROCEDIMIENTOS EN ACTIVIDADES DE TRABAJO DISEÑADOS PARA GENERAR UN RESULTADO ESPECÍFICO. E.F.Q.M.

12. CONJUNTO DE ACTIVIDADESDESTINADAS A GENERARVALOR AÑADIDOSOBRE LAS ENTRADAS PARA CONSEGUIR UN RESULTADO QUE SATISFAGA PLENAMENTE LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE Y FACILITE LAS TAREAS A LOS PROFESIONALES VALOR AÑADIDO ENTRADAS PROCESO SALIDAS • Gestión de procesos

13. Gestión por procesos ES UNA HERRAMIENTA DE GESTIÓN INTEGRAL DE TODAS LAS ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA QUE SE CENTRA EN LAORGANIZACIÓN DEL TRABAJO PARA AUMENTAR LAEFICIENCIA Y LASATISFACCIÓN DEL CLIENTE. Bibliografía: Temes, J. L., Mengíbar, M.Gestión Hospitalaria. 4ª ed. McGraw-Hill Interamerica 2007

14. Gestión por procesos NO ES MÁS QUE GESTIONAR LOS ESPACIOS EN BLANCO QUE HAY ENTRE LAS CASILLAS DE UN ORGANIGRAMA JUSTAMENTE LO QUE EN NUESTRA ORGANIZACIÓN NO GESTIONA NADIE R. Marquet i Palomer

15. Metodología de Diseño de Procesos • Gestión por procesos: sus pasos • DEFINIR LAMISIÓNDE LA ORGANIZACIÓN • IDENTIFICAR LOSPROCESOS CLAVE • ELABORAR ELMAPA DE PROCESOSDE LA ORGANIZACIÓN • DESCRIBIR LOS PROCESOS • IDENTIFICAR LOSRESPONSABLESDEL PROCESO • ELABORAR ELPLAN DE MEJORA CONTINUADE LOS PROCESOS

16. PRESENCIAL SEGUIMIENTO TUTORIZADO El Modelo de la Consultora: Agente Externo Facilitador con Equipo de Planificación y Desarrollo Interno. • Equipo de Dirección / Planificación del Proyecto • Equipos de Alta Resolución • Equipos de Desarrollo de los Procesos

17. Despliegue: De la Fase Estratégica a la Fase de diseño • Definición de Equipo de Dirección / Planificación del Proyecto • Análisis de Situación Estratégico: Interno / Externo • Priorización de Procesos Clave: Gestión del Proceso ó Mapa de Procesos Priorizados • Constitución de Equipos de Alta Resolución • Rediseño / Reingeniería de Proceso/s • Formación y Transferencia de Conocimientos: Capacitación de Líderes Internos • Constitución de Equipos de Desarrollo de los Procesos • Adaptación de Procesos • Plan de Implantación para la Operativización • Plan de Difusión y Comunicación

18. Nuestra Experiencia • Mapa de Procesos Galicia. • Proceso de Insuficiencia Cardiaca CHUS. • Ministerio de Defensa (Indra) – Imagen Digital. • Comunidad Autónoma de Aragón (Indra) – Imagen Digital. • Principado de Asturias (Indra) – Sistema de Información. • Plan integral de Oncología de Galicia.

19. La experiencia micro: Gestión del Proceso ICC CHUS Mapa de procesos de Galicia Procesos priorizados

20. FASE I FASE II FASE III www www DEF. PERFILES EQUIPO DE DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN ANÁLISIS DE SITUACIÓN PROPUESTA 1ª PRIORIZACIÓN SELECCIÓN 2ª PRIORIZACIÓN DEF. MAPA PROCESOS CORPORATIVO Mapa de Procesos de Galicia 1 3 2 4 5

21. La Consultora presentó una relación de 31 Procesos Priorizados según datos de la actividad asistencial gallega, y de la experiencia en otras comunidades • Sobre esta base se priorizaron los 10 Procesos Clave que suponían el 85,09% de consenso entre los expertos, y se elaboró una justificación más profunda que fundamentara dicha selección

22. La experiencia micro: Gestión del Proceso ICC CHUS Mapa de procesos de Galicia Procesos priorizados

23. www www La experiencia micro: Gestión del Proceso ICC CHUS METODOLOGÍA DE TRABAJO 1 3 4 5 2 6 DEF. EQUIPO DE DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN DEF. PERFILES EQUIPOS DE ALTA RESOLUCIÓN CONSTITUCIÓN EQUIPOS ALTA RESOLUCIÓN PLAN DE DIFUSIÓN FORMACIÓN FOCALIZADA TALLERES REDISEÑO

24. La experiencia micro: Gestión del Proceso ICC CHUS DEFINICIÓN DE PERFILES PROCESO INSUFICIENCIA CARDIACA (ICC) • Cardiólogo • Internista • Médico de urgencias • Médico de familia A. Primaria • Enfermeras de Atención Primaria • Enfermeras de A Hospitalaria • Responsable de Admisión 2 DEFINICIÓN DE PERFILES

25. 1. ANALISIS DE SITUACIÓN ACTUAL 2. DEFINICIÓN DEL PROCESO 3. EXPLORACIÓN DE EXPECTATIVAS 4. CATÁLOGO DE ACTIVIDADES 5. REPRESENTACIÓN GRÁFICA 6. VALIDACIÓN DEL PROCESO La experiencia micro: Gestión del Proceso ICC CHUS SESIONES DE TRABAJO 6 TALLERES REDISEÑO

26. La experiencia micro: Gestión del Proceso ICC CHUS Proceso Insuficiencia Cardiaca

27. La experiencia meso: Ministerio de Defensa – Imagen Digital PROCESOS A REDISEÑAR • Realización de las pruebas • Gestión de informes • Visualización de resultados • Definición de un Cuadro de Mandos que incluya los indicadores necesarios para la evaluación y gestión de resultados (Output)

28. REDISEÑO DEL PROCESO RADIOLÓGICO: OBJETIVOS La experiencia meso: Ministerio de Defensa • Identificar los Procesos Asistenciales involucrados según los distintos entornos de trabajo: • Ambulatorio – Hospitalizado • Unidades Hospitalarias – Unidades Desplazadas • Presencial - Teleasistencia • Analizar y optimizar los Procesos identificados • Seguimiento y control del rediseño de Procesos desarrollada en la implantación de los aplicativos implicados

29. La experiencia meso: Ministerio de Defensa OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Revisión en profundidad de los procesos y subprocesos, describiendo su nivel de ejecución actual, las actividades integradas en cada uno, los profesionales implicados, las fuentes de información y bases de datos utilizados, así como la aportación de cada proceso a los objetivos de la organización • Rediseño de los nuevos procesos descritos con metodología específica • Analizar los cambios organizativos y de entorno de trabajo que supondría la adopción de cada alternativa de cambio • Plasmar los nuevos procesos en Manuales de ProcedimientosNormalizados que permitan facilitar la Formación para la posterior Fase de Implantación

30. FORMACIÓN E IMPLANTACIÓN ANÁLISIS DE SITUACIÓN DEF. GRUPO/S TRABAJO Y COORDINADORES REDISEÑO PROCESOS NORMALIZACIÓN PROCESOS CLAVE EJECUCIÓN ACTUAL PROCEDIMIENTOS A IMPLANTAR CATÁLOGOS CORPORATIVOS PARA LA PARAMETRIZACIÓN REDISEÑO PROCESO DESCRIP. CIRCUITOS IMPLANTACIÓN La experiencia meso: Ministerio de Defensa METODOLOGÍA FORMACIÓN DE GRUPOS DE TRABAJO

31. La experiencia meso: Ministerio de Defensa METODOLOGÍA • Identificación de los Procesos Claves con los Responsables del Proyecto del Ministerio de Defensa • Selección de Coordinadoresde Equipo/s de Trabajo por parte del Ministerio de Defensa • Plan de Comunicación Inicial: • Dirigido a Mandos de los Centros • Coordinadores de Grupos de Trabajo • Formación en Metodologíade Procesos aCoordinadores • Sesión de Introducción a Equipo/s deTrabajo • Inicio de las Sesiones de Trabajo

32. La experiencia meso: Ministerio de Defensa RESULTADOS

33. La experiencia macro :SIAI Reingeniería de Procesos y Gestión del Cambio para la implantación de un Sistema de información Sanitario Corporativo para la Consejería de Salud del Principado de Asturias (Indra).

34. La experiencia macro :SIAI Objetivos: NORMALIZAR Y FACILITAR • Facilitar una atención clínica NORMALIZADA y una ORGANIZACIÓN basada en PROCESOS ASISTENCIALES • Simplificar el acceso a la información y la retroalimentación a profesionales y gestores • Garantizar el acceso rápido a las pruebas complementarias

35. Integracióncon: • Imagen Digital • Laboratorios • Anatomía Patológica • Farmacia • Otros Sistemas Departamentales • TAO • SAMU • Sistema de Información de Población y Recursos Sanitarios (SIPRES) • Facturación • … Acceso desde Atención Primaria La experiencia macro :SIAI

36. OBJETIVOS DEL PROYECTO Creación de un Sistema Asistencial Integrado y único, basado en el Rediseño de Procesos Asistenciales = OPORTUNIDAD DE REDISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN SANITARIA. La experiencia macro :SIAI Afecta a toda la organización: • Territorial: Área sanitaria • Funcional: Atención Primaria, Atención especializada, salud mental, emergencias

37. FASES DEL PROYECTO • Definición de Equipo de Dirección / Planificación del Proyecto • Priorización de Procesos Clave (Mapa de Procesos) • Constitución de Grupos de Alta Resolución (GAR) • Formación y Transferencia de Conocimientos: Capacitación de Líderes Internos (GAR) • Análisis de Situación Estratégico (ASE) • Rediseño de Proceso/s (Fase I, 2006) • Constitución de Equipos de Adaptación Local + Capacitación (EAL) • Adaptación de Procesos (Arquitecturas 4) • Plan de Implantación para la Operativización • Plan de Difusión y Comunicación

38. PRESENCIAL SEGUIMIENTO TUTORIZADO La experiencia macro :SIAI Definición de Equipo de Dirección / Planificación • Equipo de Dirección / Planificación del Proyecto • Grupos de Alta Resolución (GAR)

39. La experiencia macro :SIAI Hospital de Día GESTIÓN DE PACIENTES Y ORGANIZACIÓN ASISTENCIAL Priorización de Procesos Clave ESTRATÉGICOS PRIORIZADOS 10 Grupos Alta Resolución GAR

40. Fase Rediseño de Procesos 195 Profesionales expertos clínicos - gestión Recomendaciones expertos clínicos Procesos Actuales Prototipo para cada Proceso adaptado a la realidad asturiana Análisis Situación Recomendaciones Gestión x Proceso Expertos Metodología de Procesos Recomendaciones expertos informáticos Expertos Técnicos Informáticos La experiencia macro :SIAI Análisis de Situación Estratégico (ASE) 195 PROFESIONALES

41. RESPONSABLE IMPLANTACIÓN LOCAL COORDINADOR GAR ¡PARTICIPACIÓN! ¡PARTICIPACIÓN! EQUIPOS IMPLANTACIÓN LOCAL La experiencia macro :SIAI 495 PROFESIONALES

42. ¡PARTICIPACIÓN! La experiencia macro :SIAI Cambio en las organizaciones Cambio: Conducta Organizacional Conducta Individual Dificultad Actitudes Conocimientos Tiempo 690 PROFESIONALES

43. Otra experiencia macro: Plan Oncológico Galicia El Plan Estratégico Integral como abordaje de Problemas de Salud • El plan estratégico es un instrumento que permite una mejora en el abordaje de las fases de la historia natural de la enfermedad (prevención, diagnóstico precoz, diagnóstico de la enfermedad, tratamiento,...) a través de una estrategia global que integre las intervenciones más adecuadas • Requiere de la participación de profesionales expertos en el tema y conocedores del entorno de aplicación para su correcto diseño y desarrollo • Permite el establecimiento de objetivos en plazos concretos, estableciéndose estos con una visión integral del sistema de salud

44. Otra experiencia macro: Plan Oncológico Objetivos: • Asesorar a la Sociedad Gallega de Oncología en el desarrollo de Propuesta para el Plan Integral de Oncología de Galicia para la Consejería de Salud • Desarrollo de Procesos Asistenciales Integrales del Mapa de Procesos definido por la Sociedad Gallega de Oncología

45. Fase 2 Fase 3 Análisis de situación Elaboración del plan operativo Formación de equipos Lanzamiento del proyecto Otra experiencia macro: Plan Oncológico Modelo de explotación de los servicios subcontratados Fase Lanzamiento • Presentación del Proyecto a la Junta Directiva de la Sociedad. Selección de Profesionales para coordinar los grupos de trabajo. ( Comité Director) • Reunión con Autoridades Sanitarias • Diseño del Cronograma de Planificación

46. Fase 2 Fase 3 Análisis de situación Elaboración del plan operativo Formación de equipos Lanzamiento del proyecto Otra experiencia macro: Plan Oncológico Modelo de explotación de los servicios subcontratados Fase Desarrollo del plan • Análisis de situación por Comité Director: • Externo: (Epidemiología, Distribución de recursos, expectativas de usuarios y asociaciones, tecnología implantada, revisión documental y de evidencias, cronas, etc.) • Interno: (Entrevistas profesionales, técnicas grupales) • Análisis estratégico. Valoración estratégica y posición competitiva. Técnica GAP • Revisión de la Misión , Visión y Valores de la Organización con respecto al problema de salud • Identificación de Líneas estratégicas

47. Otra experiencia macro: Plan Oncológico Líneas Estratégicas de la Propuesta: • Continuidad Asistencial • Mejora de la Calidad percibida • Acreditación • Monitorización y seguimiento • Investigación • Prevención y Diagnóstico Precoz

48. Fase 2 Fase 3 Análisis de situación Elaboración del plan operativo Formación de equipos Lanzamiento del proyecto Otra experiencia macro: Plan Oncológico Modelo de explotación de los servicios subcontratados Fase Desarrollo del plan • Selección de los profesionales de los grupos de trabajo. • Grupos de trabajo del desarrollo de Líneas • Consultores relevantes para aspectos importantes • Presentación a los profesionales que intervendrán en los grupos de trabajo. Explicación de la Metodología de Trabajo de los grupos: • Análisis de situación para desarrollo de la línea. • Enunciado de la línea • Barreras • Objetivos • Acciones • Indicadores

49. Fase 2 Fase 3 Análisis de situación Elaboración del plan operativo Formación de equipos Lanzamiento del proyecto Otra experiencia macro: Plan Oncológico Modelo de explotación de los servicios subcontratados Fase Desarrollo del plan • Línea estratégica de Procesos Asistenciales Integrados Asesoría para el desarrollo de una línea estratégica sobre procesos para los problemas de salud: - Ca de Pulmón - Ca de Mama - Cáncer Colorectal - Cáncer de Próstata • Selección de coordinadores para cada proceso y constitución de los grupos de trabajo. • Formación específica en procesos a integrantes de los grupos • Análisis de situación para el proceso • Diseño del proceso

50. Conclusiones • La implantación de Sistemas de información requiere de la realización previa de la Reingeniería de los Procesos y la Gestión del Cambio • Oportunidad para reorganizar el trabajo sanitario. • Oportunidad para vincular a los profesionales sanitarios. • Oportunidad para la continuidad asistencial. • Oportunidad para homogeneizar un lenguaje que facilite la interoperabilidad.