Lezione 5:

1. FACOLTA’ DI ECONOMIA CdLM in Marketing Bari a.a. 2011/2012 Corso di COMPETITIVE ANALYSIS Lezione 5: La valutazione dell’ambiente esterno Ing. Renato Giacobbo Scavo r.giacobboscavo@qualitekna.it

2. La valutazione dell’ Ambiente Esterno (1/3) • Una valutazione perspicace dell’ambiente interno ed esterno in cui opera l’impresa è un presupposto fondamentale per l’elaborazione di una strategia vincente, capace di generare un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo • In particolare, i due aspetti rilevanti da considerare sono: Esternamente Internamente • Il settore e l’ambiente competitivo in cui l’impresa opera e le forze (driving forces) che agiscono per rimodellarlo • La posizione e il grado di competitività dell’impresa all’interno del settore, ossia le sue risorse e capacità, i punti di forza e debolezza

3. La valutazione dell’ Ambiente Esterno (2/3) Valutare l’ambiente esterno Creare una visione che fissi l’obiettivo da raggiungere Individuare le possibili alternative strategiche Scegliere la strategia e il modello di business adeguato Rimodellarela strategia esistente e sfruttare opportunità emergenti • I fenomeni esterni che influenzano l’impresa possono essere improvvisi o prevedibili, seguire ritmi più o meno rapidi ed avere un impatto più o meno rilevante sulla strategia • Ad ogni modo l’impresa deve sempre vigilare sull’ambiente per cercare di prevederne la possibile evoluzione ed avere un atteggiamento proattivo, anziché reattivo Valutare l’ambiente interno Influenza sul mercato di variabili esogene: • Normative – istituzionali • Tecnologiche • Sociali • … Esempio: Impatto della guerra sul prezzo del petrolio influenza il settore automobilistico; Impatto della crescente attenzione alla salute e alla forma fisica sul settore della ristorazione, del fitness.

4. La valutazione dell’ Ambiente Esterno (3/3) • Ragionare in chiave strategica sull’ambiente competitivo significa per i manager interrogarsi su: • Caratteristiche dominanti del settore • Tipologia ed intensità delle forze competitive (cfr Modello di Porter) • Driving forces del cambiamento e loro impatto futuro sul settore • Posizioni di mercato dei competitor • Possibili manovre strategiche dei competitor • Fattori chiave di successo futuri • Prospettive di profitto in relazione alle condizioni di settore

5. Caratteristiche dominanti del settore (1/2) Dipendono da: • Dimensione del mercato e tasso di crescita Quanto è grande il settore e qual è la fase del ciclo di vita • Numero di concorrenti Frammentazione vs concentrazione dell’offerta e barriere all’entrata/uscita • Ampiezza della concorrenza Area geografica del mercato • Numero di acquirenti Frammentazione vs concentrazione della domanda e volumi di acquisto • Grado di differenziazione del prodotto Grado di differenziazione/imitazione dei prodotti concorrenti e implicazioni sul prezzo di mercato

6. Caratteristiche dominanti del settore (2/2) • Innovazione del prodotto Durata del ciclo di vita del prodotto, importanza della R&S, opportunità di essere first mover • Rapporto domanda/offerta Eventuale eccesso di capacità ed implicazioni sul prezzo • Ritmo del cambiamento tecnologico Ruolo del progresso tecnologico ed implicazioni sulla dotazione aziendale • Integrazione verticale Presenza di competitor integrati e relativo vantaggio/svantaggio di costo • Economie di scala Possibilità di economie di scala nell’attività di acquisto, produzione, vendita… • Effetti della curva di esperienza Importanza del learning by doinged implicazioni sul costo unitario

7. Tipologia ed intensità delle forze competitive • Come insegna il modello delle cinque forze competitive di Porter la redditività di un settore dipende dalle pressioni generate da cinque categorie di soggetti (competitor diretti, fornitori, acquirenti, nuovi entranti, competitor che offrono prodotti sostitutivi)[cfr lezione 2] • Il modello mostra come sia necessario per il management guardare alla concorrenza con mente aperta e non solo in modo convenzionale • Esempio: un cinema situato in (A) oltre alla concorrenza del cinema situato in (B) subisce anche quella generata dalla presenza di attività ricreative alternative situate nei dintorni (C) (D) (E) (F)… (A) (B) (C) (D) (E) (F)

8. Driving forces del cambiamento e loro impatto futuro sul settore • Non è sufficiente considerare la condizione attuale del settore, bensì è necessario effettuare un analisi previsionale della sua possibile evoluzione, in modo da essere pronti al cambiamento o, meglio, anticiparlo • È importante stabilire in quale fase del suo ciclo di vita si trova il settore in cui l’impresa opera, ma altrettanto importante (e più complesso) è riuscire ad analizzare gli altri fattori, driving forces appunto, che hanno un impatto rilevante sul quadro competitivo • Se svolta adeguatamente, l’analisi delle drivingforces consente al management di non essere colto impreparato dal cambiamento, anche se improvviso, e a volte di anticipare il cambiamento conseguendo il vantaggio del first mover sui competitor

9. Ciclo di Vita del Settore Maturità Introduzione VENDITE DEL SETTORE Sviluppo Declino TEMPO

10. Posizioni di mercato dei competitor (1/2) • I competitor divergono per livello di prezzo e di qualità, per caratteristiche del prodotto, modalità di distribuzione, copertura geografica ed altri fattori • Capire le caratteristiche di ciascun competitor è fondamentale per catalogarli e capire quali siano quelli da cui difendersi in prima istanza • Lo strumento analitico per capire qual è il posizionamento nel mercato di ciascun competitor è la mappa di posizionamento strategico, su cui i singoli concorrenti o i gruppi strategici vengono posizionati a seconda delle caratteristiche rilevanti • In linea di massima più le imprese sono vicine sulla mappa maggiore è l’intensità della concorrenza tra loro N.B.: un gruppo strategico è un insieme di imprese accomunate da un simile approccio competitivo e posizioni di mercato simili

11. Mappa di Posizionamento (settore Abbigliamento) Alto Prezzo Basso Giovane Adulto Target

12. Mappa di Posizionamento (settore Automotive) Alto Prezzo Basso Trendy Classic Brand image

13. Possibili manovre strategiche dei competitor • Un attento studio della concorrenza fornisce una valida guida per prevedere i comportamenti futuri dei concorrenti, gettando le basi per la definizione di una efficace strategia difensiva o preventiva • La competitive intelligence può trarre informazioni sulle iniziative future di un concorrente esaminando i suoi risultati di mercato, i punti di forza e debolezza e le pressioni provenienti dagli azionisti per un miglioramento delle performance finanziarie • È utile studiare anche le dichiarazioni pubbliche (e voci di corridoio) del top management per capire come questo guarda al futuro del mercato e della propria impresa: un management ambizioso metterà in atto offensive strategiche mirate a cogliere opportunità di mercato emergenti

14. Fattori chiave di successo futuri • I Key Success Factorsdi un settore consistono nelle caratteristiche di prodotto, nelle competenze e nelle capacità – con riferimento ad uno specifico settore – che incidono maggiormente sulla possibilità dell’impresa di conseguire un vantaggio sui competitor • Se nel settore di appartenenza il consumatore è fortemente sensibile al prezzo, l’impresa dovrà cercare di migliorare l’efficienza della produzione ed abbattere i costi di distribuzione per offrire un prezzo al dettaglio meno caro • Se nel settore di appartenenza il consumatore è sensibile allo «status», l’impresa dovrà investire in campagne di marketing mirate ad innalzare la brand image ed a comunicare un senso di lusso ed esclusività legato al prodotto • Capire quali siano i KSF quindi è fondamentale per effettuare investimenti mirati ed evitare la dispersione delle risorse

15. Relazione tra Risorse e KSF| Come investire • Di seguito è presentato uno prospetto utile per mettere in relazione i fattori di successo (per semplicità ne consideriamo solo 3) con le risorse interne all’impresa (vedi lezione 6) e capire su quali risorse indirizzare gli investimenti a seconda dell’obiettivo KSF La risorsa/strumento è adeguata per il conseguimento del KSF Risorse/ Strumenti diretti STRUMENTI INDIRETTI (training, Information systems, ricerche di marketing…) INVESTIMENTI Nota: il prospetto presentato è esemplificativo e non tiene conto delle interdipendenze tra KSF (es: un servizio efficace si ripercuote positivamente sulla brand image, …)

16. Prospettive di profitto in relazione alle condizioni di settore • Una volta analizzato il settore, è necessario interrogarsi se in prospettiva questo offre opportunità di crescita – e quindi di guadagno – all’impresa. Questa valutazione è puramente soggettiva e legata alla realtà interna ed alle prospettive di ciascuna impresa • Settori attrattivi per i player che già vi operano potrebbero non esserlo altrettanto per imprese esterne: la presenza di barriere all’entrata o di leader molto forti, lo scarso fit con la dotazione di risorse e le skills interne, unitamente all’esistenza di opportunità più invitanti in altri mercati possono incidere sulla valutazione circa l’attrattività di un settore per la singola impresa • D’altro canto i settori giudicati poco attrattivi da concorrenti deboli potrebbero destare grande interesse per imprese più forti, dotate delle risorse necessarie per aggredirli