Management stratégique de la coopérative COP 716 Cours 14

1. Management stratégique de la coopérative COP 716Cours 14 Michel Lafleur Hiver 2008

2. Les questions •  Vous êtes en entrevue, et on vous demande: Dites-moi comment vous feriez une démarche de planification stratégique dans notre coopérative? • Votre coopérative atteint un niveau de performance très intéressant, vous avez fait le plein de membre et de services. Vous savez que votre compétiteur va se lancer vers de nouveaux marchés géographiques. Quelle est votre analyse de cette situation et que faites-vous? • Selon vous, quelles parties de l’identité coopérative peuvent devenir des compétences-clés? • Votre compétiteur principal a sensiblement les mêmes ressources, les mêmes compétences que votre coopérative, brefs, la même capacité stratégique. Comment faites-vous pour construire un avantage stratégique durable? • Votre diagnostic stratégique a été réalisé, le CA a proposé le type de développement souhaité et ce fut accepté par l’AGA, que proposez-vous pour mettre cette décision en application.

3. Résumé • “Une des tâches les plus importantes qui est dévolue au manager consiste en la détermination de la stratégie de son organisation – ou du moins dans la supervision des processus par lesquels d’autres personnes et lui-même élaborent une stratégie.” • MINTZBERG, Henry, Le management: voyage au centre des organisations, Éditions d ’organisation, 1999, p. 47

4. Stratégie • Définitions traditionnelles: • “analyse de la situation actuelle en vue de la changer, au besoin, tout en tenant compte de ce que sont ou devraient être vos ressources (Drucker, 1958) ” • “série de plans orientés vers l’avenir et qui servent à prévoir les changements et les actions à entreprendre pour mieux tirer profit des possibilités qui peuvent s’offrir dans le cadre de la mission de la firme (Newman et Logan, 1965) ” • “règle de décision élaborée à partir de la combinaison produits-marchés de la ligne de croissance et de la compétence distinctive (Ansoff 1971)  • “détermination des buts à long terme, adoption des lignes et affectation des ressources en vue de réaliser ses buts (Chandler, 1972) ” • “plan global, intégré et élaboré en vue d’atteindre les objectifs de base de la compagnie (Glueck 1976) ” • “la formulation d’une stratégie face à la concurrence implique, par essence, une mise en relation d’une firme avec son environnement.(Porter, 1982)” • “Les plans de la direction pour atteindre les résultats en rapport avec les missions et les objectifs de l’entreprise.” (résumé de Mintzberg)

5. Stratégie • Définition Mintzberg • Plan • Pattern (modèle) • Positionnement • Perspective • Stratagème

6. La formulation de stratégie (Hafsi, Séguin, Toulouse) Finalité supérieure(vision/mission) L’organisation(capacités internes) Environnement(situation) Choix Dirigeants (valeurs et caractéristiques) Communauté(nature et préoccupation) Finalité spécifique(stratégie formulée) Quelle organisation sommes-nous? Quelle organisation pouvons-nous être? Quelle contribution (économique et non-économique) voulons-nous apporter?

7. La formulation de stratégie (Stratégique, G. Johnson, K. Scholes, F. Fréry Publi-union, Paris, 2000) Buts et responsabilité Ressources et compétences Environ-nement Analyse stratégique Structure de l’organisation Critères de choix Choix stratégiques Déploiement stratégique Allocation et contrôle des ressources Options stratégiques Évaluation et sélection Gestion du changement

8. Environnement 2- Audit des influences internes. 2.1- PESTEL • On les analyse dans un cadre historique; • Peuvent-elles gagner ou perdre en importance? • Les facteurs d’évolution. • Identifier les facteurs-clés • Évaluer leur impact sur notre secteur et notre organisation

10. Environnement Entrants potentiels Menace des entrants potentiels Fournis-seurs Concurrents du secteur Clients Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients Menace des produits ou services substituables Pouvoirs de l’État Produits de remplacement État

11. Environnement Menace des entrants potentiels Intensité concurrentielle Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients Pouvoir de l’État Menace des produits de substitution

12. La stratégie: analyse interne = création de valeur(Porter) (activités de soutien) Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Marge Développement technologique Approvisionnement Logique interne Produc-tion Logique externe Commercialisation Services Marge (activités principales)

13. L’analyse interne: capacité stratégique • La capacité stratégique d’une organisation résulte de l’aptitude de ses ressources et compétences à lui permettre de survivre et de prospérer. • Ressources tangibles: actifs physiques (financières, personnels, équipement, etc.); • Ressources intangibles: actifs immatériels (infos, réputation, connaissance); • Compétences: activités et processus au travers desquels une organisation déploie ses ressources.

14. Capacité stratégique et avantage concurrentiel Ressources Compétences Capacité nécessaire pour intervenir sur un marché (capacité seuil) Capacité nécessaire pour obtenir un avantage concurrentiel

15. 1-Audit des ressources • Les ressources tangibles : • Les ressources physiques • Le personnel (ressources humaines) • Les ressources financières • Les ressources intangibles • Brevets, marques, savoir-faire, etc.

16. 2- Analyse de la capacité stratégique Identification des compétences Analyse de la chaîne de valeur Avantage concurrentielle Capacité stratégique • RÉDUCTION DES COÛTS • Efficience • Économies d’échelle • Coûts d’approvisionnement • Expérience • Innovation procédés ou produits • Efficacité CRÉATION DE VALEUR En lien avec les besoins (reconnaissance de valeur) des clients et PP RARETÉ (ressources et compétences) Donc.. unique pour être à la source d’un avantage concurrentiel. • Robustesse • Complexité • Culture et histoire • Ambiguïté causale • Résistance à l’imitation • Non substituabilité Compétence fondamentales, Capacités dynamiques

17. Produit futur Processus managérial et organsiationnel Produit actuel Compétences-clés Capacités dynamiques Positions (actifs) Routines et compétences organisationnelles Chemine-ment Facteurs de production (non différenciés) Avoirs spécifiques (différenciés)

18. Entrepreneur AGA CA S= f(E1, E2, E3) E Éthique Direction générale Obj. de performance Produit(s) marché(s) Avantage concurrentiel Environnement Entreprise

19. En résumé: FFMO Ce que l’on peut faire Analyse interne de l’organisation Forces Faiblesses Actions à mener Analyse externe de l’environnement Opportunités Menaces Ce qu’il faut faire

20. Y-a-t il un avantage stratégique dans le fait d’être une coopérative?

21. L’identité coopérative, handicap ou avantage concurrentiel? • Nouveau paradigme: • La loyauté • L’organisation apprenante • La mobilisation par les valeurs • La recherche de sens et de légitimité. • Organisation d’avenir et distinction coop : atomes crochus?

22. Globalisation et stratégies des coopératives (R. Spear) • Les coopératives: limitations stratégiques: • Comment les coopératives peuvent bénéficier de l’avantage des attributs OLI: • Propriété: détenir des ressources et compétences sur des marchés spécifiques. OK pour coop • Localisation: à des endroits où la M-O est moins dispendieuse, ou expérimenté, existence de barrières tarifaires. Peut poser problème (délocalisation et identité régionale). OK pour une localisation d’une activité complémentaire à la coop. • Intériorisation: garder certaines activités critiques présentant des avantages compétitifs au sein de l’entreprise (ex: recherche et développement, marketing, etc.). OK pour coop

23. Globalisation et stratégies des coopératives (R. Spear) • Les coopératives: options stratégiques: • Comment les coopératives peuvent bénéficier de l’avantage des attributs OLI: • Exportation: davantage les cops de production que les consommation. Possibilité des FDI (acquisition). • Intéressant pour intégration verticale, pas de problème pour achat de licences. • Alliances entre coopératives présentent beaucoup d’avantage. • Comment les coopératives peuvent être plus globales? • Grandir pas développement interne : moins réalistes pour des changements rapides. • Fusion souvent envisagée en dernier recours et pour des motifs autre que la croissance. • Conséquemment, comment surmonter ces limites et exploiter leurs avantages?

24. Bonnes practices Croyance et diffusion des valeurs coop; Vidéo et bande dessinées sur la coop; Affichage dans le magasin; Journal interne, AGA ouverte. Résultats C: Distinction M: Sentiment d’appartenance Bonnes pratiques Politique d’achat locaux; Participation des employés; Rabais supplémentaires aux employés DEC Résultats C: Meilleure contribution M: Reconnaissance DIC DVC Bonnes practices Membre d’une fédération; Alliances coop pour développement competition Results C: Sentiment «ne pas être seul» M: Meilleure offre et qualité Résultats C: Capacité d’analyse CLM terme M: Réponse aux besoins changeants DPS Produit uniq ue; Prix compétitif; Sentiment d’appartenance. DGC DRU Bonnes pratiques Diffusion de information; Implication du CA dans le développement; Organisation de débats à l’AGA Résultats C: Meilleure vision/décision M: Appartenance, propriétaire Bonnes pratiques Expansion des services; Achat local; Développement d’alliances; Planification stratégique; Éducation sur la saine alimentation; Ligne de produit de base sans marge. Résultats C: Raison d’être M: Qualité de vie Résultats C: Autonomie de développement M: Propriétaire et responsabilité DDC DCI Bonnes pratiques Donations; Création d’emploi; Implication dans des groupes locaux. Bonnes pratiques Rabais à l’achat. Surplus à la capitalisation; Part de qualif significative (80$); Politique pour les surplus.

25. Les strates de l’environnement PESTEL Macro-environnement Industrie 5(+1) Groupes stratégiques Concurrents MDC L’organisation Création de valeur Marché

26. Les étapes des choix stratégiques par DAC(Johnson et Scholes, p. 285) • 1- Stratégies génériques 1.1- Stratégies de prix 1.2- Stratégies de différenciation 1.3- Stratégies de focalisation 2- Avantage concurrentiel 2.1- Pérennité 2.2- Hypercompétition 2.3- Coopération 2.4- Théorie des jeux Stratégies par domaine d’activité 3- Choix détaillés 3.1- Orientations 3.2- Modalités

27. Les stratégies dites génériques (Johnson et Scholes, p. 302) 4- Sophistication sans surprix Surcroît de valeur perçue par le client permettant de conquérir des parts de marché Élevée 5- Sophistication avec surprix Surcroît de valeur perçue par le client permettant de pratiquer un surprix 3- Hybride Stratégie de prix évoluant vers la différenciation 6- Surcroît de prix, valeur standard Marge supérieur si les concurrents ne suivent pas; risque de perte de parts de marché Offre concurrente 2- Prix Risque une guerre de prix et de faibles marges: nécessité d’avoir les prix les plus bas Valeur perçues Stratégies vouées à l’échec 7- Surcroît de prix, baisse de valeur Possible uniquement en situation de monopole 1- Épuration Risque de se limiter à un segment spécifique 8- Baisse de valeur, prix standard Perte de marché Faible Faible Élevée Prix

28. Orientation et modalités de développement • Orientation de développement stratégique • Le confortement de la position actuelle • La consolidation • La pénétration de marché • Le développement de produit • Le développement de marché • La diversification

29. Orientation et modalités de développement • Les modalités de développement stratégique • La croissance interne • Les fusions et acquisitions • La collaboration: alliances et partenariats

30. Le déploiement stratégique

31. Organisation Essentiellement: objectifs, échéancier, indicateurs, responsabilités • Organisation = des personnes. • Comment travailler efficacement ensemble. • Question de configuration • Question de coordination

32. La stratégie de croissance du chiffre d’affairesParvenir à une croissance offensive et rentable en augmentant notre part de la garde robe de la cliente La stratégie de productivitéAméliorer l’efficacité du fonctionnement grâce à la productivité des installation et l’optimisation de la gestion des stocks Croissance rentable Croissance Productivité Axe financier Axe client Création de l’image Le bon produit L‘expérience en magasin Image de la marque Styliste mode Qualité/ Coupe constantes Prix/ bénéfices Offre complète Disponibilité Expérience de l’achat en magasin Axe interne Thème 1: Parvenir à la domination par la marque Thème 2: Excellence de la mode Thème 3: Approvisionnement et distribution Thème 4: Expérience de l’achat en magasin Axe apprentissage et développement Sensibilité stratégique Adéquation à l’objectif Compétences du personnel Infrastructure technologique

33. UNE STRUCTURE DE RÉPARTITION DES TRAVAUX PERMET DE : • découper un projet enactivités, • de répartir lesresponsabilitésde chaque activité, • d'affecter lesressources, • d'établir lesdevisestimatifs à divers niveaux de détail, • d'évaluer letaux d'exécutiondes travaux • d'établir des structures decontrôlepour le personnel d'un projet.

34. 1- ORGANISATION DU PROJET PROJET 2- PLAN DE COMMUNICATON PLAN DE GESTION DE LA QUALITÉ 4- PLAN D’ACQUISITION RESSOURCES 3- PLAN DE GESTION DU RISQUE PLAN DE GESTION DU CHANGEMENT 5- PLAN D'ÉVALUATION DU PROJET MANDAT PLAN DES ACTIVITÉS - SRT - calendrier - budget

35. Les questions •  Vous êtes en entrevue, et on vous demande: Dites-moi comment vous feriez une démarche de planification stratégique dans notre coopérative? • Votre coopérative atteint un niveau de performance très intéressant, vous avez fait le plein de membre et de services. Vous savez que votre compétiteur va se lancer vers de nouveaux marchés géographiques. Quelle est votre analyse de cette situation et que faites-vous? • Selon vous, quelles parties de l’identité coopérative peuvent devenir des compétences-clés? • Votre compétiteur principal a sensiblement les mêmes ressources, les mêmes compétences que votre coopérative, brefs, la même capacité stratégique. Comment faites-vous pour construire un avantage stratégique durable? • Votre diagnostic stratégique a été réalisé, le CA a proposé le type de développement souhaité et ce fut accepté par l’AGA, que proposez-vous pour mettre cette décision en application.