4 . Planteamiento de estrategias

1. 4. Planteamiento de estrategias Material del Curso (MC) Proyecto de Calidad en el Servicio.

2. Objetivo del módulo Los participantes aprenderán a realizar planteamientos estratégicos en el servicio de acuerdo a áreas de oportunidad y mejora dentro de su función o puesto para mejorar los procesos o condiciones del área.

3. Presentación de participantes • Nombre • Departamento en el que trabaja • Puesto que ocupa • Propósito fundamental de su puesto: máximo 7 palabras. • Expectativas del curso

4. ¿Qué hemos aprendido hasta este momento? • Contenidos • Actitudes • Comportamientos • Herramientas • Habilidades • Procesos • Individualmente • Equipo de trabajo • Institución

5. Entregable del curso Propuesta de mejora: • Nombre del proyecto • Responsable • Fecha • Antecedentes de la propuesta • Condiciones para su cumplimiento • Objetivo • Producto • Plan de acción: Indicadores de gestión • Recursos y formación del equipo • Enlaces con otros proyectos

6. Mecánica de trabajo

7. Mecánica de trabajo “Es mejor que cien personas de un paso a que una persona de cien pasos” “Obtenemos mejores resultados con pequeños proyectos en el camino de la mejora que un gran proyecto fuera del mismo”

8. Filosofía de mejora continua • Los diferentes sistemas individuales se desarrollan con diferentes patrones de necesidades, valores y percepciones. 2 Puntos esenciales • Los sistemas individualesno son estáticos, sino que se desarrollan a medida que encuentran nuevas experiencias problemáticas.

9. Mecánica de trabajo Agenda de las sesiones • Revisión de avances • Exposición del instructor • Trabajo individual & equipo • Tarea para la próxima sesión

10. Propósito del proceso de mejora Procesos: Técnico Humano Dirección Metas de la organización Estudio Metas de las personas, grupos o áreas 1. Posibilidades de mejora 6. Acciones PM 5. Investigación – Acción 2. Proyectos de mejora 4. Enfoque sistémico 3. Aprendizaje en las personas Contexto de la organización De las estrategias empleadas Prioridades particulares Lograr su autonomía

11. Tipos de aprendizaje organizacional, Argyris y Schôn Aprendizaje de circuito simple. Ocurre cuando se detectan y corrigen los errores. Aprendizaje de nivel básico Aprendizaje adaptativo Copiando Aprendizaje no estratégico La empresa continua con sus políticas y metas. No se altera la naturaleza fundamental de los procesos de la empresa. Lo aprendido se agrega a la base de conocimientos, creencias arraigadas o rutinas de la organización. NO CUMPLE vs ESTANDAR PROCESO ACTUAL SALIDA Mejora continua CORRECCIÓN DE LA SALIDA

12. Tipos de aprendizaje organizacional, Argyris y Schôn Aprendizaje de circuito doble. Ocurre cuando además que se detectan y corrigen los errores, la organización cuestiona y modifica sus normas, procedimientos, políticas, objetivos. Aprendizaje de alto nivel Aprendizaje generativo Aprendizaje para ampliar capacidades de la organización Aprendizaje estratégico Implica cambiar la base de conocimientos, creencias arraigadas o rutinas de la organización. La empresa tiene sentido de su entorno. Se ensancha la gama de objetivos que se pueden perseguir. Se ensancha la gama de recursos y acciones disponibles para lograr metas. CORRECCIÓN ESTRUCTURAL Segundo circuito Mejora revolucionaria NO CUMPLE vs ESTANDAR PROCESO ACTUAL SALIDA CORRECCIÓN DE LA SALIDA Primer circuito

13. Tipos de aprendizaje organizacional, Argyris y Schôn 3. Secundario. Ocurre cuando la organización aprende a realizar aprendizaje de circuito simple y de circuito doble. La empresa debe saber que se requiere el aprendizaje . El reconocer mi “ignorancia” motiva a aprender. El aprendizaje de circuito simple acepta el cambio sin cuestionar las creencias centrales. El aprendizaje doble se refieren al porqué y cómo cambiar a la organización. Depende dónde se genera el aprendizaje: academia, promoción, administración, servicios, tecnología, investigación NO CUMPLE vs ESTANDAR PROCESO ACTUAL SALIDA CORRECCIÓN ESTRUCTURAL Segundo circuito + NO CUMPLE vs ESTANDAR PROCESO ACTUAL SALIDA CORRECCIÓN DE LA SALIDA CORRECCIÓN DE LA SALIDA Primer circuito

14. Necesidades de cambio • Filosofía educativa de la IBERO • Nuevas tecnologías de información • Universidad esbelta • Reducción del tiempo de ciclo de diseño de programas y proyectos • Competencias laborales: flexible y multihábil • Equipos de trabajo autodirigidos • Eliminación de etapas de procesos administrativos • Administración de la calidad • Justo a tiempo • Reducción en los tiempos de respuesta ante cualquier tipo de cambio • Mejora en el servicio al cliente • Regionalización de los programas • Manejo ambiental de los procesos

15. Universidad esbelta IDENTIFICAR Y ELIMINAR LOS NUEVE DESPERDICIOS • 1. Servicios defectuosos • 2. Sobreuso de recursos • 3. Transportes • 4. Movimientos innecesarios • 5. Tiempos de espera • 6. Exceso de inventarios • 7. Sobre procesamientos: revisiones o • procesos inapropiados • 8. Burocracia • 9. Talento humano desaprovechado

16. Necesidad de mejora de las organizaciones Calidad educativa Matrícula Identifica una oportunidad de mejora Necesidad de resolver un problema La UIA Puebla Recibe una demanda externa La situación ante su competencia SEP, SUJ UPAEP

17. Ejercicio: Necesidades de cambio • _________________________________________________ • _________________________________________________ • _________________________________________________ • _________________________________________________ • _________________________________________________ • _________________________________________________ • _________________________________________________ • _________________________________________________ • _________________________________________________ • _________________________________________________ • _________________________________________________ • _________________________________________________ • _________________________________________________ • _________________________________________________

22. Sesión de trabajo 20 de marzo Agenda de las sesiones • Revisión de avances • Exposición del instructor • Trabajo individual & equipo • Tarea para la próxima sesión

23. Papel como promotor de cambio • Inclusión de las personas, ideas, perspectivas y culturas; colaboración y asociación con clientes internos • Cooperación y apoyo con los colegas de proceso • Conciencia de la interconexión de los sistemas • Actualización del desarrollo personal y profesional • Conciencia del impacto personal en el proceso de mejora • Responsabilidad social, entendida como contribución al bienestar de la comunidad y de las personas que la integran

24. Entregable del curso Propuesta de mejora: • Nombre del proyecto • Responsable • Fecha • Antecedentes de la propuesta • Condiciones para su cumplimiento • Objetivo • Producto: entregable del proyecto • Plan de acción: Indicadores de gestión • Recursos y formación del equipo • Enlaces con otros proyectos

25. Objetivo del proyecto

26. Definición de objetivo • Son los propósitos o resultados deseados. • Implica la idea de algo hacia lo cual se lanzan o dirigen las acciones. Suele conocerse con el nombre de meta. • Guían las decisiones y forman los criterios contra los cuales se miden los resultados. • Representa lo que se espera alcanzar en el futuro como resultado del proyecto de mejora.

27. Cadena integrada de objetivosMedios y fines Matrícula total Matrícula de licenciatura y posgrado. Matrícula educación continua. Matrícula por programas académicos Deserción por licenciatura

28. Tipos de objetivos • Individuales: una persona concreta. • Colectivos: un departamento, grupo de personas con preocupaciones comunes. • Generales: amplios en relación con los propósitos de la institución. • Particulares: son medios para conseguir los objetivos generales y están subordinados a ellos.

29. Reglas para los objetivos • No debe tomarse como objetivo lo que puede ser tan solo sus síntomas o efectos. • Considerar los problemas y no las ausencias de solución. • No debe confundirse el objetivo con uno de los medios para alcanzarlo (producto o entregable). • Debe procurarse contar con opiniones de diversas personas, sobre todo si sus puntos de vista representan ángulos distintos y complementarios.

30. Reglas de oro para los objetivos • “No empuje a una organización para más cambio del que puede ser manejado dentro de sus parámetros y restricciones (fundamentos del proyecto)”.

31. 6 preguntas 6- para entrarle al toro de los objetivos - • Qué es lo que realmente pretendemos, cuál es la meta que nos proponemos alcanzar. Se puede complementar preguntando Cuánto. • Cómo pretendemos lograrlo: ¿en forma integral o parcial? ¿de inmediato o a mediano plazo? • Quién. ¿Se trata de un objetivo personal o natural de la función? ¿A qué departamento, sección corresponde lograr el objetivo? • Por qué. ¿Cuál es la finalidad que nos movió a buscar ese objetivo?, de la cual depende en gran parte la forma como habrá de alcanzarse. • Cuándo. ¿Es una meta urgente o diferible? ¿En qué tiempo debemos lograr cada una de sus partes? • Dónde ¿Se trata de un asunto “local”, departamental o institucional?

32. Pasos para establecer objetivos: • Revisar la misión de la institución. Los objetivos deberán reflejarla. • Evaluar los recursos disponibles. Aunque los objetivos deben ser desafiantes, deben ser realistas. • Determinar los objetivos individualmente o con información de otros. Los objetivos reflejan resultados deseados y deben ser congruentes con la misión de la institución y con los objetivos de otras áreas. Estos objetivos deben ser medibles y específicos. • Escribir los objetivos y comunicarlos a todos los deben saberlos. Lo anterior obliga a la gente a pensar en conjunto. También se vuelven evidencia visible de la importancia de trabajar por algo. • Revisar los resultados y si los objetivos se están cumpliendo. Si no se están cumpliendo, cuestionar si es pertinente mantenerlos.

33. Resumen: Objetivos bien escritos • Están escritos en términos de resultados en lugar de acciones. • Son medibles y cuantificables. • Son claros con respecto a un marco de tiempo. • Son desafiantes pero posibles. • Están disponibles para su consulta. • Se comunican a todos los integrantes de la institución que deben saberlos.

34. “HACER LO QUE SIEMPRE HAS HECHO SOLO TE DARÁ LO QUE SIEMPRE HAS OBTENIDO”

35. Ejemplos de objetivos: • Operar con un 95% de cobertura de eventos para la promoción foránea en los estados del sureste para el período escolar primavera 2014. • Incrementar en un 20% el número de solicitudes para el examen de admisión de licenciatura del período escolar otoño 2014. • Reducir en un 25% el número de reparaciones hidráulicas repetidas en un mes a partir de agosto del 2013. • Incrementar en un 40% la eficiencia terminal de los programas de maestría en el año calendario 2013. • Garantizar el 100% de la exactitud de la información del inventario de activos fijos para diciembre de 2013.

36. Ejemplos de objetivos: 6. Lograr un 80% de captura de información en el sistema CUTU, de alumnos tutorados en otoño 2013. 7. Alcanzar un 70% del cumplimiento del plan ideal de las materias ARU, de los estudiante del Departamento de Ciencias de la Salud durante el período escolar primavera 2014. 8. Ejecutar el 50% de los cobros de estacionamiento de manera automatizada para enero del 2014.

37. Producto del proyecto- el entregable -

38. Entregable • Es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio único; tangible, medible y verificable que se elabora para completar un proyecto o parte de un proyecto.

39. Entregable • Si el proyecto fuese un sistema de cobro de estacionamiento, el entregable es la infraestructura de cobranza. • Existen entregables intermedios (internos), que se utilizan para producir los entregables finales que validará el cliente del proyecto. • Los entregables ayudan a definir el alcance del proyecto y el avance del trabajo en el proyecto debe ser medido monitoreando el avance en los entregables.

40. Entonces, un entregable puede ser • Capacidad de prestar un Servicio (por ejemplo la función promoción que brinda apoyo al área académica y admisiones). • Un sistema integrado de préstamo de equipo • Un proceso de mantenimiento revisado • Una organización de contraloría re-estructurada • Pruebas de mantenimiento aplicadas • Personal académico entrenado

41. Documentos, como por ejemplo: • Políticas • Planes • Estudios • Procedimientos • Especificaciones • Reportes

42. Reportes de gestión • Estudios de mercado • Espacio diseñado y remodelado • Campaña promocional diseñada y realizada • Puntos de cobranza implementados

43. 6 preguntas 6- para entrarle al toro de los entregables - “Qué”: ¿qué entregables espera el cliente, qué funcionalidad espera, qué comportamiento espera de los entregables? “Cómo”: ¿cómo deben funcionar, cómo deben verse, cómo se usarán? “Quién”: ¿quién usará los entregables, quién se verá beneficiado por su creación? “Cuándo”: ¿cuándo los comenzarán a usar, cuándo terminarán de usarlos, los usarán durante todos los días, en períodos? “Dónde”: ¿en la institución, fuera de la institución, en todo el campus, sólo en la ciudad, en la región de influencia? “Para qué”: ¿para qué quieren los entregables, para qué serán usados, qué cosas hoy no pueden hacer que sí podrán hacer después del proyecto?

44. La singularidad del entregable • Es una característica importante de los productos entregables de un proyecto. • Por ejemplo, se han diseñado muchas campañas de promoción, pero cada programa individual es único: diferente licenciatura, diferente plan de estudios, diferente departamento, diferente coordinador, etc. • La presencia de elementos repetitivos no cambia la condición fundamental de único del trabajo de un proyecto.