1 / 25

KELOMPOK : 7

KELOMPOK : 7. IMPLEMENTASI STRATEGI : ISU MANAJEMEN DAN OPERASI. BAB 7. HAKIKAT IMPLEMENTASI STRATEGI. Formulasi strategi dan implementasi dapat dibedakan berdasarkan hal-hal berikut ini : Perumusan strategi adalah memosisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan

sai
Download Presentation

KELOMPOK : 7

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. KELOMPOK : 7

  2. IMPLEMENTASI STRATEGI :ISU MANAJEMEN DAN OPERASI BAB 7

  3. HAKIKAT IMPLEMENTASI STRATEGI • Formulasistrategidanimplementasidapatdibedakanberdasarkanhal-halberikutini : • Perumusanstrategiadalahmemosisikankekuatansebelumdilakukantindakan • Implementasistrategiadalahmengelolakekuatan yang mengelolasemuahalselamatindakandijalankan • Perumusanstrategiberfokuspadaefektivitas • Implementasistrategiberfokuspadaefisiensi • Perumusanstrategiterutamaadalahprosesintelektual • Implementasistrategiterutamaadalahprosesoperasional

  4. PerspektifManajemen Dalamsemuaorganisasi, kecuali yang terkecil, transisidariperumusanstrategikeimplementasistrategimembutuhkanperpindahantanggungjawabdariparapenyusunstrategikemanajer divisional danfungsional. Masalahdalamimplementasidapattimbulkarenaperpindahantanggungjawabini, khususnyajikakeputusanperumusanstrategitidakdiantisipasisebelumnyaolehmanajertingkatmenengahdantingkatbawah. Manajerdankaryawanakanlebihtermotivasiuntukmeraihkepentinganpribadidaripadakepentinganperusahaan, kecualikeduahaltersebutsalingmenunjang.

  5. TUJUAN TAHUNAN • Membuattujuantahunanadalahaktivitas yang terdesentralisasi yang melibatkanseluruhmanajer yang adadiorganisasisecaralangsung. Tujuantahunan (annual objectives) sangatesensialbagiimplementasistrategikarenamereka : 1. menunjukkandasarpengalokasiansumberdaya 2. merupakanmekanismeutamauntukmengevaluasiparamanajer 3. merupakaninstrumenutamauntukmemonitorkemajuandalammencapaitujuanjangkapanjang, dan 4. membuatprioritas divisional dandepartementaldalamorganisasi

  6. Manfaatdaritujuantahunandapatdisimpulkansebagaiberikut: • Tujuantahunanmerupakanpanduanbagitindakan, arahandanpenyaluranusahadanaktivitasdarianggotaorganisasi. • Tujuantahunanmemberikansumberlegitimasidalamperusahaansebagaialatjustifikasididepanpemilikkepentingan (stakeholder). • Tujuantahunanmerupakanstandarkinerja. • Tujuantahunanmerupakansumberpentingbagimotivasidanidentifikasikaryawan. • Tujuantahunanmemberikaninsentifbagimanajerdankaryawanataskinerjamereka. • Tujuantahunanmemberikandasarbagidesainorganisasi.

  7. KEBIJAKAN • Kebijakanmerupakaninstrumendariimplementasistrategi. Kebijakanmenciptakanpenghalang, batasan, hambatandalambentuktindakanadministratif yang dapatdiambiluntukmemberipenghargaandanperhatianpadaperilaku; merekamenjelaskanapa yang bisadanapa yang tidakbisadilakukandalammengejarpencapaiantujuanorganisasi.

  8. Beberapacontohisu-isu yang mungkinmembutuhkankebijakanmanajemenadalahsebagaiberikut: • Untukmemberikanlokakaryadan seminar untukpengembanganmanajemensecaraberkelanjutanatausecaraterbatas • Untukmemusatkanataumendesentralisasiaktivitaspelatihankaryawan • Untukmerekrutmelaluiagenkaryawan, kampus, danatausuratkabar • Untukmempromosikanberdasarkanprestasiatausenioritas

  9. ALOKASI SUMBER DAYA • Alokasisumberdaya (resource allocation) adalahaktivitassentraldalammanajemen yang memungkinkaneksekusiterhadapstrategi. • Semuaorganisasimemilikisetidaknyaempattipesumberdaya yang bisadigunakanuntukmencapaitujuan yang diinginkan: • Sumberdayakeuangan • Sumberdayafisik • Sumberdayamanusia • Sumberdayateknologi • Beberapafaktordapatmenghambatalokasisumberdaya yang efektif, termasukproteksiterhadapsumberdayatertentusecaraberlebihan, terlalumenekankanpadakriteriakeuanganjangkapendek, politikorganisasi, target strategi yang kurangjelas, tidakberanimengambilresiko, dankekuranganpengetahuan yang dibutuhkan.

  10. MENGELOLA KONFLIK • Konflik (conflict) dapatdidefinisikansebagaisuatuketidaksepakatanantaraduapihakataulebihdalamsuatuisuataubeberapaisu. Berbagaipendekatandalammengeloladanmenyelesaikankonflikdapatdiklasifikasikandalamtigakategori : • Penghindaran (avoidance) merupakantindakanmengabaikanmasalahdenganharapankonflikdapatselesaidengansendirinya. • Penyatuan (defusion) termasukmenyingkirkanperbedaanantar-pihak yang berkonflikdandisaatbersamaanmenekankankesamaandankepentinganbersama. • Konfrontasi (confrontation) yaitumelakukanpertemuandimanamasing-masingpihakmempresentasikanpandanganmerekadanbekerjadenganperbedaan yang ada.

  11. MENYESUAIKAN STRUKTUR DENGAN STRATEGI • Perubahandalamstrategimembutuhkanperubahanstrukturorganisasikarenaduaalasanutama. Pertama, struktursecaraluasmenunjukkanbagaimanatujuandankebijakandibuat. Kedua, mengapaperubahandalamstrategiterkadangmembutuhkanperubahanstrukturadalahkarenastrukturmenunjukkanbagaimanasumberdayaakandialokasikan. A. StrukturFungsional Strukturfungsional (functional structure) mengelompokkantugasdanaktivitasberdasarkanfungsibisnis. Kelemahandaristrukturfungsionaladalahiamenuntutadanyaakuntabilitasdarimanajementingkatatas, meminimalkanpeluangpengembangankarier, danterkadangdiasosiasikandengan moral karyawan yang rendah, konfliklini/staf, delegasiwewenang yang lemah, danperencanaanpasardanproduk yang kurangmemadai.

  12. B. Struktur Divisional struktur divisional (divisional structure) ataustrukturdesentralisasi (decentralized structure) umumnyadibutuhkanuntukmemotivasikaryawan, mengendalikanoperasi, danmeraihkesuksesandalambersaingdilokasimajemuk. Struktur divisional memilikibeberapakeuntungan. Pertama, akuntabilitasmenjadijelassehinggamanajer divisional dapatdimintatanggungjawabataspenjualandantingkatkeuntungan. Kedua, menciptakanpeluangpengembangankarierbagimanajer, memungkinkankontrollokaldarisuatusituasi, mengarahkanorganisasipadaiklimkompetisi, danmemungkinkanbisnisdanprodukbaruditambahkandenganmudah.

  13. Struktur divisional dapatdisusundalamsalahsatudariempatcaraini: 1. Struktur divisional berdasarkan area geografis 2. Struktur divisional berdasarkanprodukataujasa 3. Struktur divisional berdasarkankonsumen 4. Struktur divisional berdasarkanproses

  14. C. Struktur Strategic Business Unit ( SBU ) Struktur SBU mengelompokkandivisi-divisi yang samakedalam unit bisnisstrategisdanmendelegasikanwewenangdantanggungjawabuntuksetiap unit kepadaeksekutif senior yang melaporsecaralangsungpada CEO. Duakelemahansuatustruktur SBU adalahbahwaiamemerlukantambahanlapisanmanajemen, yang mengakibatkanmeningkatnyapengeluarangaji, danperandariwakilpresidenuntukgruptersebutmenjadikurangjelas.

  15. D. StrukturMatriks Strukturmatriks (matrix structure) adalah yang paling kompleksdarisemuadesain yang adakarenaiabergantungpadaalurkewenangandankomunikasivertikalmaupun horizontal. Karakteristik lain darisuatustrukturmatriks yang berkontribusipadaseluruhkompleksitas yang adameliputikewenangananggarandualini, duasumberdalampemberianpenghargaandansanksi, pembagiankewenangan, duasaluranpelaporan, dankebutuhansistemkomunikasi yang ekstensifdanefektif.

  16. RESTRUKTURISASI, REENGINEERING DAN E-ENGINEERING • Restrukturisasiataujugadisebutpengurangan (downsizing), rightsizing, ataupenghilanganlapisan (delayering) adalahmengurangiukuranperusahaandalamartianjumlahkaryawan, jumlahdivisiatau unit, dantingkathierarkidalamstrukturorganisasiperusahaan. Manfaatutamadarirestrukturisasiadalahpenguranganbiaya. Padabeberapaperusahaan yang sangatbirokratis, restrukturisasibisamenyelamatkanperusahaandaripersaingan global dankeruntuhan. Kelemahandarirestrukturisasiadalahbahwabanyakorangpadamasainitidakberambisiuntukmenjadimanajer, danbanyakmanajermasainimencobauntukkeluardarijalurmanajemen.

  17. Reengineering disebutjugamanajemenproses, inovasiproses, dandesainulangproses yang meliputikonfigurasiulangataudesainulangpekerjaan, tugas, danproses-prosesuntuktujuanmeningkatkanbiaya, kualitas, layanan, kecepatan. Alasanperusahaanuntukmelakukan reengineering adalahsebagaiberikut: “Banyakperusahaan yang secarahistorisdiorganisasikansecaravertikalberdasarkanfungsibisnis. Manfaatdari reengineering adalahmemberikanpeluangpadakaryawanuntukmelihatsecaralebihjelasbagaimanapekerjaanmerekamemengaruhiprodukakhirataujasa yang sedangdipasarkanolehperusahaan.

  18. MENGAITKAN KINERJA DENGAN STRATEGI PENGGAJIAN • Beberapakriteria yang seringdigunakanuntukmengaitkandengankinerjadanstrategipenggajianadalahpembagian gain. Pembagian gain (gain sharing) menuntutkaryawanataudepartemenuntukmembuat target kinerja; jikahasilaktualmelebihi target, semuaanggotamemperoleh bonus. Selainitukriteria yang digunakanadalahpembagiankeuntungan. Pembagiankeuntunganadalahbentukinsentifkompensasi yang banyakdigunakan.

  19. MENGELOLA PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN • Penolakanterhadapperubahan (resistance to change) dapatdilihatsebagaiancamantunggalterbesarbagikeberhasilanimplementasistrategi. Penolakandalambentuksabotasemesinproduksi, absensi, menyebarkanisu yang tidakbenar, danketidakinginanbekerjasamabiasanyaterjadidalamorganisasi. Meskipunterdapatbeberapapendekatanbagimengimplementasikanperubahan, tigastrategi yang biasadipakaiadalah : • a. Strategimemaksakanperubahanadalahmemberikanperintahdanmendorongperintahtersebut agar dilaksanakan; strategiinimemilikikelebihanberupakecepatan, namunmenimbulkanrendahnyakomitmendanpenolakan yang kuat.

  20. b. Strategimengajarkanperubahanyaitumemberikaninformasiuntukmeyakinkanorangtentangpentingnyaperubahan; kekurangandaristrategiiniadalahimplementasinya yang lambatdansulit. Namun, strategiinibisamendorongkomitmen yang lebihtinggidanpenolakan yang lebihlemahdaripadastrategipemaksaan. • c. Strategimenimbulkanketertarikandanmerasionalkanperubahanadalahstrategiuntukmeyakinkanindividubahwaperubahanmemberikeuntungan personal bagimereka.

  21. PERHATIAN TERHADAP PRODUKSI/OPERASI KETIKA MELAKUKAN IMPLEMENTASI STRATEGI • Praktikmanajemen yang seringdilakukanyaitupelatihansilangataulintasdivisibagikaryawan, dapatmemfasilitasiimplementasistrategidanmendapatkanbanyakmanfaat. Karyawanmemperolehpemahaman yang lebihbaikterhadapbisnissecarakeseluruhandanmenyumbangkanide-ide yang lebihbaikdalamsesiperencanaan.

  22. Manajerproduksi/operasiperlumenyadari, bahwapelatihansilangdapatmenimbulkanmasalah yang berhubungandenganisu-isuberikutini: 1. iamemaksamanajeruntukmemilikiperan yang lebihmenekankanpadabimbingandanpelatihandaripadaperanmengarahkandanmendorong 2. iamemerlukaninvestasi yang substansialdalampelatihandaninsentif 3. iamungkinmembutuhkanwaktu yang lama 4. pekerja yang ahlimungkinakantidakmenyukaipekerja yang tidakmemilikikeahlian 5. karyawan yang lebihtuamungkintidakinginmempelajarikeahlianbaru

  23. PERHATIAN TERHADAP SUMBER DAYA MANUSIA KETIKA MENGIMPLEMENTASIKAN STRATEGI • Tugasdarimanajersumberdayamanusiaadalahmelakukanperubahansecaracepatberiringandenganperubahanukurandanorganisasiperusahaan. Tanggungjawabstrategisdarimanajersumberdayamanusiameliputimembuatdanmengatur program kepemilikansahamolehkaryawan (employee stock ownership plan-ESOP), membuatkebijakan yang efektifmengenaiperawatan-anak, danmenyediakankepemimpinanbagimanajerdankaryawanmelaluicara yang memungkinkanmerekamenyeimbangkankehidupanrumahtanggadenganpekerjaan.

  24. Masalahsumberdayamanusia yang timbulketikastrategiditerapkanolehperusahaanbiasanyadapatditelusuripadasatudaritigapenyebabberikut: 1.Gangguan padastruktursosialdanpolitik 2. Kegagalanuntukmencocokkankemampuanindividudengantugasimplementasi 3. Dukunganmanajementingkatatas yang tidakmemadaidalamaktivitasimplementasistrategi • Kebutuhanuntukmenyatukanmanajerdenganstrategiadalahkarenapekerjaanmemilikitanggungjawab yang spesifikdanstatis, meskipunmanusiaadalahdinamisdalamkontekspengembangandiri

  25. TERIMA KASIH

More Related