Chapter 9 Manajemen & Penilaian Kinerja By : Kelompok 4

1. 1/55 Chapter 9Manajemen & PenilaianKinerjaBy : Kelompok 4

2. 2/55 Astika Arisnawati / 004201205097 Wiwit Sugito / 004201105011 1 5 Octavia Sunny / 004201105087 Ivan Saputra / 004201205002 6 2 Fajar / 004201205149 Henzar Satria / 004201205147 7 3 Antonius Senopati P / 004201205071 Winarto / 004201105094 8 4 Anggota : Manajemen Kinerja (hal 1-9) Penilaian Kinerja (hal 10-15) Tool Penilaian (hal 16-21) MB0 (hal 22-27) EPM (hal 28-38)

3. 3/55 Pendahuluan Bab 9 Setelah karyawanbekerja selama beberapa waktu, Anda harus menilai kinerja mereka. Bab 6. Pemilihan Bab 7. Pelatihan Proses Penilaian Kerja Metode Penilaian Masalah Penilaian Kinerja & Solusi Bab 8. Mengembangkan Karyawan Manajemen Kinerja Wawancara Penilaian

4. 4/55 Learning Outcomes • Menentukan manajemen kinerja dan mendiskusikan bagaimana hal itu berbeda dari penilaian kinerja. • Menetapkan standar penilaian kinerja yang efektif. • Menjelaskan proses penilaian. • Mengembangkan, mengevaluasi, dan mengelola setidaknya empat alat penilaian kinerja. • Menjelaskan dan menggambarkan masalah yang harus dihindari dalam penilaian kinerja. • Mendiskusikan pro dan kontra jika menggunakan penilai yang berbeda untuk menilai kinerja seseorang. • Melakukan wawancara penilaian yang efektif.

5. 5/55 Penilaian Kinerja & Manajemen Kinerja Penilaian Kinerja Menetapkan standar kerja, menilai kinerja, dan memberikan umpan balik kepada karyawan untuk memotivasi, memperbaiki, dan melanjutkan kinerja mereka. Manajemen Kinerja Sebuah pendekatan terintegrasi untuk memastikan bahwa kinerja karyawan mendukung dan memberikan kontribusi untuk tujuan strategis organisasi. Konsep Dasar

6. 6/55 Membandingkan Penilaian Kinerja &Manajemen Kinerja • Manajemen Kinerja • Proses dimana para pengusaha menggunakan cara untuk memastikan karyawanbekerja sesuai tugasnya demi menuju tujuan organisasi. (Controlling) • Penilaian Kinerja • Mengevaluasi karyawan saat ini danatau kinerja Anda di masa lalu dengan standar kinerja masing-masing yang telah ditetapkan. (Evaluation)

7. 7/55 Definisi Seberapa baik seseorang melakukan pekerjaan yang diberikan. Performance Appraisal Job Evaluation Seberapa tinggi harga sebuah pekerjaan bagi organisasi bersangkutan.

8. 8/55 Mengapa Manajemen Kinerja? TQM = Total Quality Management WHY? Strategic planning Appraisal Issues

9. 9/55 Proses Manajemen Kinerja Pengukuran Kinerja Evaluasi Hasil Pengukuran Proses Perubahan Fundamental Proses Perbaikan Berkelanjutan Diagnosis Proses Perbaikan Tindak Lanjut

10. 10/55 Komponen untuk menunjang Proses Manajemen Kinerja Efektif • Kejelasan peran • Keselarasan tujuan • Pemantauan kinerja yang berkelanjutan • Umpan balik yang berkelanjutan • Pelatihan & dukungan • Penilaian kinerja • Penghargaan, pengakuan, dan kompensasi

11. 11/55 Key Performance Indicators Sebagai alat untuk mengukur keberhasilan bisnis perusahaan berupa parameter secara finansial maupun non-finansial untuk menentukan strategi perusahaan di masa yang akan datang. Performance Indicators

12. 12/55 Penilaian Kinerja Melibatkan : Penetapanstandarkerja. 1 Menilairelatifkinerjakaryawandenganstandartersebut. 2 Memberikan umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi dia untuk menghilangkan kekurangankinerjaatauterus melakukan kelebihankinerja. 3

13. 13/55 Penilaian kinerja yang efektif dapat membantu organisasi untuk mencapai tujuannya. Stategis Penilaian kinerja dapat membantu manajemen dalam penentuan pengambilan keputusan menyangkut gaji, bonus, penempatan. Administratif Penilaian kinerja sebagai dasar pengembangan karir dan kompetensi karyawan. Pengembangan Tujuan Penilaian Kerja Dapat digunakan sebagai dasar diskusi secara terusmenerus antara atasan dan bawahan mengenai permasalahan-permasalahan yang berkaitan dengan pekerjaan Komunikasi

14. 14/55 Alasan Pentingnya Penilaian Kinerja 1. Mengidentifikasi tingkat prestasi terakhir yang telah dicapai oleh bawahan. 2. Mengidentifikasikan kekurangan maupun kelebihan yang dimiliki bawahan. 3. Dasaruntukmemberikanpenghargaankepadabawahandalamkaitannyadengankontribusiterhadappencapaiantujuanorganisasi. 4. Memotivasi bawahan agar berprestasi dengan baik lagi. 5. Mengidentifikasikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi bawahan. 6. Mengidentifikasipotensi yang dimilikiolehbawahan yang belumdikembangkanataudimanfaatkan. 7. Sebagai bahan informasi bagi perencanaan karir.

15. 15/55 Langkah-langkah dalam Penilaian Kinerja Mendefinisikan pekerjaan Memastikan bahwa Anda dan bawahan Anda setuju pada tugasnya dan standar kerjanya? 1 Appraisal Performance Menilai kinerja Membandingkan kinerja aktual bawahan anda dengan standar yang telah ditetapkan, hal ini biasanya melibatkan beberapa jenis bentuk rating. Memberikan umpan balik Membahas kinerja bawahan dan kemajuan, dan membuat rencana untuk setiap pembangunan yang dibutuhkan. 2 3

16. 16/55 Tool Penilaian 1 Graphic Rating Scale 4 MBO 2 Alternation Ranking 5 BARS 3 Critical Incident Method

17. 17/55 Isi dari Penilaian Prestasi kerja Tanggung jawab Kepemimpinan Kreativitas Kerjasama Sikap Inisiatif

18. 18/55 Graphic Rating Scales • Skala yang berisi daftar sejumlah ciri-ciri & berbagai kinerja untuk setiap karyawan. • Karyawan tersebut kemudian dinilai dengan mengidentifikasi skor yang menggambarkannya dengan tepat dan dimana tingkatan kinerjanya untuk masing-masing sifat yang dimiliki.

19. 19/55 Alternation Ranking Record • Ranking karyawan dari yang terbaik sampai terburuk pada sifat tertentu, memilih tertinggi, sampai terendah, sampai semua peringkat.

20. 20/55 Perbandingan Berpasangan • Melakukan penilaian dengan membandingkan karyawan satu dengan yang lainnya.

21. 21/55 Kejadian Kritis • Atasan memberikan kejadian-kejadian kritis baik hal positif maupun negatif dari perilaku karyawan.

22. 22/55 MBO • Suatumetodedenganmelibatkanpenetapantujuan – tujuanterukur yang spesifikdengansetiapkaryawan, kemudiansecaraberkalamelakukanpeninjauankembaliterhadapkemajuan yang telahdibuat. • Program penilaiandanpenetapantujuan formal keseluruhanorganisasi yang kompherensifdan formal terdiridarienamlangkah: • Menetapkantujuanorganisasi. • Menetapkantujuandepartemen. • Membahastujuandepartemen. • Mendefinisikanhasil yang diharapkan. • Maninjaukinerja. • Memberikanumpanbalik.

23. 23/55 Keuntungan Metode BARS Behaviorally Anchored Rating Scales(BARS) Dikembangkanatasdasarpendekataninsidenkritis—dirancanguntukmenentukansecaraspesifikberbagaidimensikinerjamelaluipengembanganbehavioral anchors yang terkaitdenganberbagaitingkatkinerja. • 1. Ukuran yang lebih akurat. 2. Standar yang lebih jelas • 3. Umpan balik. • 4. Dimensi independen. • 5. Konsistensi.

24. 24/55 Langkah-langkahPenyusunan BARS 1. Membuatkejadiankritis 2. Mengembangandimensikinerja 3. Mengalokasikankembalidimensikejadian 4. Membuatskalakejadian 5. Mengembangkanperangkatakhir

25. 25/55 Contoh penggunaan BARS • Kasus : KasirDepartement Store • Wawasanpenelitian, parapenelititelahmengumpulkankejadiankritiskemudianmengelompokkannyakedalamdelapandimensikinerja : • Pengetahuandanpenilaian. • Kehati – hatian. • Keterampilandalamhubunganantarmanusia. • Keterampilandalampelaksanaanpendaftaran. • Keterampilandalampengepakan. • Kemampuanmengorganisasikanpekerjaanpemeriksaan. • Keterampilandalamtransaksikeuangan. • Kemampuanmengamati.

26. 26/55

27. 27/55 Keuntungan & Kerugian Alat Penilaian

28. 28/55 Pengawasan kinerja elektronik (EPM) : EPM • Sebuah sistem yang menggunakan tehnologi jaringan komputer. • Sistem ini berfungsi membantu para manager untuk mengakses komputer dan telepon para pegawainya. • Sistem ini memungkinkan para manager untuk memonitor tingkat, akurasi, dan penghabisan waktu bekerja secara online. • Memungkinkanatasanmengawasisecaraelektroniksejumlah data yang terkomputerisasi yang sedangdiprosesolehkaryawansetiapharidanolehkarenaitu, sehinggaatasandapatmengawasikinerjabawahannya

29. 29/55 Performance Pro (Alat Penilaian Kinerja Online) • Di desain oleh HR Professional. • Digunakan oleh perusahaan- perusahaan kecil sampai menengah yang membutuhkan solusi terpusat untuk mempersingkat dan meningkatkan pegawai. • Alat managemen kinerja pegawai yang kuat dan lengkap. • Alat ini fleksibel dan mudah digunakan untuk solusi evaluasi kinerja dan perkembangan pegawai.

30. 30/55 Contoh :

31. 31/55 Berhubungan dengan Masalah Penilaian Ada sebuah contoh tentang pegawai NASA yang menyelundupkan sebuah pistol ke pusat angkasa. Setelah berbicara dengan supervisornya selama beberapa menit, dia berkata kepadanya bahwa supervisor adalah orang yang akan membuatnya dipecat. Kemudian dia membunuhnya. Dari contoh tersebut, anda dapat melihat bahwa beberapa hal yang manager lakukan lebih penuh dengan bahaya daripada menilai kinerja bawahanya. Pegawai pada umumnya sangat optimis tentang rating mereka seperti apa, karena itu adalah cara untuk mengetahui kenaikan gaji mereka, karir, dan ketenangan pikiran. Tetapi, menilai kinerja itu tidak mudah.

32. 32/55 Masalah Tehnik Penilaian & SolusinyaMasalah Penilaian Potensi:Skala rating tipe grafis mudah terkena beberapa masalah, seperti: 4 5 3 1 2 Unclear Standards Leniency or strictness Bias Halo effect Central Tendency

33. 33/55 Unclear Standards • Scala rating grafis tampak objektif. Tetapi, kemungkinan hasil penilaianya tidak adil, karena sifat dan derajat kebaikan ambigu. • Contohnya, supervisor yang berbeda mungkin menentukan kinerja “good” , kinerja “cukup”, dan lain-lain. Masalah • Masukkan ungkapan deskriptif pada form yang mendefinisikan atau mengilustrasikan masing-masing sifat. Penyelesaian

34. 34/55 Hallo Effect • Para ahli mendefinisikan halo effect sebagai “pengaruh dari kesan umum penilai pada penilaian spesifik kualitas orang yang dinilai. • Contohnya, supervisor sering menilai pegawai yang tidak ramah lebih rendah pada semua sifat, daripada hanya “akur dengan yang lain”. Masalah • Sadar akan masalah ini adalah langkah untuk menghindarinya. Penyelesaian

35. 35/55 Central Tendency • Central tendency berarti bahwa rating rata-rata semua pegawai. • Beberapa supervisor cenderung berada di tengah ketika memberikan skala rating. • Contohnya, jika tingkat skala rating antara 1 sampai 7, mereka cenderung menghindari skala tinggi dan rendah. Mereka akan menilai kebanyakan orang di skala tengah antara 3 dan 5. Masalah • Ranking para pegawai sebagai ganti penggunaan skala rating grafis dapat mengurangi masalah, karena ranking berarti anda tidak dapat menilai rata-rata mereka semua. Penyelesaian

36. 36/55 Leniency or Strictness • Para supervisor lainya cenderung menilai semua bawahanya secara konsisten antara tinggi dan rendah. • Masalah ini khususnya sederhana dengan skala rating grafis. Disisi lain, ranking memaksa supervisor memisahkan antara performer tinggi dan rendah. Masalah • Untuk para atasan merekomendasikan supervisor agar menghindari memberikan semua pegawainya rating tinggi dan rendah. • Menyelenggarakan distribusi yang mengatakan tentang 10% orang seharusnya dirating “excellent”, 20% “good” dan seterusnya. Penyelesaian

37. 37/55 Recency Effect • Ini berarti membiarkan apa yang pegawai telah lakukan baru-baru ini membutakan anda terhadap kinerja apa yang mereka telah lakukan sepanjang tahun. Masalah • Kumpulkan kejadian kritis sepanjang tahun. Penyelesaian

38. 38/55 Bias Jumlah hal-hal yang dapat menimbulkan bias selama penilaian tak terbatas. Ada penelitian yang fokus pada kepribadian penilai. Penilai yang memberi nilai tinggi pada “sifat mendengarkan kata hati” cenderung memberikan temanya penilaian yang rendah. Pada satu penelitian, rating penilaian kinerja diperoleh untuk tujuan administratif, seperti kenaikan gaji atau promosi. Rating kinerja menjelaskan kualitas hubungan personal antara bos dan pegawai. Hubungan yang baik cenderung menciptakan pengalaman penilaian yang baik, begitu juga sebaliknya hubungan yang buruk.

39. 39/55 Cara Hindari Masalah Penilaian 1 Belajar dan memahami potensi masalah, dan solusi untuk masing-masing. 2 Gunakan alat penilaian yang tepat.Setiap alat memiliki pro dan kontra sendiri. 3 Melatih supervisor untuk mengurangi kesalahan penilaian seperti halo, keringanan, dan tendensi sentral. 4 Apakah penilai mengkompilasi insiden kritis positif dan negatif yang terjadi.

40. 40/55 5 aturan untuk penilaian yang efektif 1. Mengetahui masalah 2. Gunakan alat penilaian yang tepat 3. Menjaga diary penilaian 4. Dapatkan perjanjian dari rencana 5. Bersikap adil

41. 41/55 Peraturan penilaian • Perusahaan mendasarkan penilaian pada pengamatan pengawasan subjektif. • Itu tidak mengelola dan mencetak penilaian dalam mode standard. • Dua dari tiga evaluator pengawas tidak memiliki kontak harian dengan karyawan.

42. 42/55 Yang berhak memberikan penilaian Immediate Supervisor Peers 360 degree Feedback Rating Commitee Subordinates Self Rating

43. 43/55 Bukti Berdasarkan HR • Perlukah kita menyarankan feedback yang membangun?? • PERLU, karena bukti-bukti menyarankan mengenai penilaian seseorang bawahan, bila digunakan dengan baik akan menghasilkan hasil yang mengesankan. • Ada pepatah “Manager Whose Initial Levels Of Performance Was Low”. • Jenis feedback yang sering digunakan yaitu “360 degree feedback”karena mencakup semua orang/departemen dalam perusahaan.

44. 44/55 Contoh 360 degree Feedback

45. 45/55 SATISFACTORY - NOT PROMOTABLE SATISFACTORY – PROMOTABLE Penilaian Interview Dibagimenjadi 2 Tipe :

46. 46/55 Caramelakukanpenilaiandengan Interview 1. Berbicaradengan Data yang Obyektif 2. JanganTerlalu Personal 3. AnjurkanOrang yang DiwawancaraiuntukBicara 4. Kesepakatan

47. 47/55 Contoh Form Checklist Penilaian Interview

48. 48/55 Penilaian Interview • Bagaimana untuk mengkritik bawahan • Lakukan dengan cara yang memungkinkan seseorang mempertahankan nya martabat dan rasa berharga. • Mengkritik secara pribadi, dan melakukannya secara konstruktif. • Hindari sekali-a-tahun "broadsides kritis" dengan memberikan umpan balik setiap hari, sehingga tinjauan formal tidak mengandung kejutan. • Jangan pernah berkata orang itu "selalu" salah • Kritik harus obyektif dan bebas dari bias pribadi pada bagian Anda. • Bagaimana untuk memastikan wawancara mengarah ke peningkatan kinerja • Jangan membuat bawahan merasa terancam selama wawancara. • Berikan bawahan kesempatan untuk mempresentasikan nya ide-ide dan perasaan dan untuk mempengaruhi jalannya wawancara. • Apakah supervisor membantu dan konstruktif melakukan wawancara. • Menawarkan bawahan dukungan yang diperlukan untuk pengembangan dan perubahan.

49. 49/55 Bagaimana menangani peringatan tertulis resmi • Tujuan dari peringatan tertulis • Mengguncang karyawan Anda keluar dari kebiasaan buruk. • Membantu Anda mempertahankan rating, baik untuk bos sendiri dan (jika diperlukan) ke pengadilan.? • Peringatan tertulis harus: • Mengidentifikasi standar yang karyawan dinilai. • Membuat jelas karyawan yang menyadari standar. • Tentukan kekurangan relatif terhadap standar. • Menunjukkan peluang sebelum karyawan untuk koreksi.

50. 50/55 BagaimanaMembelaDiriDari Bawahan Mortimer Feinberg menyarankan : • Mengakuibahwatindakanmembeladiriadalah NORMAL. • Janganpernahmenyerangbalikorang yang mempertahankandiri. • MenundaAction. • Mengakuiketerbatasandiri.