Chương 3. QUẢN TRỊ NHU CẦU VÀ CÔNG SUẤT DỊCH VỤ

1. Chương 3. QUẢN TRỊ NHU CẦU VÀ CÔNG SUẤT DỊCH VỤ

2. Mục tiêu học tập của chương • Mô tả được những chiến lược kết hợp giữa khả năng cung cấp và đáp ứng nhu cầu dịch vụ • Đưa ra quyết định chiến lược đăng ký DV trước vượt mức (overbooking strategy) nhằm giảm tối thiểu thiệt hại dự trù • Sử dụng mô hình quy hoạch tuyến tính để phân công lịch làm việc cho nhân viên • Chuẩn bị lịch trình làm việc cho nhân viên bán thời gian • Sử dụng mô hình quản lý sảnlượng

3. QLÝ CÔNG SUẤT VÀ NHU CẦU DỊCH VỤ Quản lý cầu Quản lý cung Phát triển dịch vụ bổ sung Phân đoạn cầu San bớt cung cho những thời điểm khác nhau Gia tăng sự tham gia của KH Đưa ra mức giá hấp dẫn Đào tạo chéo nhân viên Lên KH công việc (lập lịch trình cho ca làm việc) Hệ thống QL đăng ký Xúc tiến tối đa cầu Sử dụng nhân viên bán thời gian Tạo khả năng cung linh hoạt Quản lý sản lượng Hình 1: Những chiến lược kết nối công suất và nhu cầu dịch vụ

4. I. CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NHU CẦU 1. PHÂN ĐOẠN CẦU (Sử dụng hệ thống hẹn giờ) Cầu DV ít khi xuất phát từ một nguồn đồng nhất.

5. 1. PHÂN ĐOẠN CẦU Ví dụ: Làm trơn nhu cầu bằng lịch hẹn - phân tích về nhu cầu tạiphòng khám chữa bệnh tư nhân của nhóm nhà khoa học E.J.Rising, R.Barron,và B.Averill

6. 1. PHÂN ĐOẠN CẦU Cầu trước khi làm trơn Cầu sau khi làm trơn

7. 1. PHÂN ĐOẠN CẦU Ví dụ: Làm trơn nhu cầu bằng lịch hẹn Kết quả: Số lượng bệnh nhân đến đã gia tăng 13,4 % Cầu gia tăng của bệnh nhân vẫn được đáp ứng. Tổng thời gian của bác sĩ sử dụng cho bệnh nhân tăng 5% do số lượng cuộc hẹn gia tăng. Thời gian chờ đợi trung bình của bệnh nhân không đổi.

8. I. CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NHU CẦU 2. ĐƯA RA MỨC GIÁ PHÂN BIỆT Một số ví dụ: • Mức giá cho những cuộc gọi điện thoại đường dàivào cuối tuần và ban đêm. 2. Mức giá vé xem phim trước 6h tối. 3. Mức giá khách sạn vào mùa thấp điểm 4. Các hãng hàng không cung cấp giá thấp vào các mùa thấp điểm và các chuyến bay đêm. 4. Mức giá giờ cao điểm và thấp điểmcủa các công ty công (điện, nước, điện thoại,...)

9. 2. ĐƯA RA MỨC GIÁ PHÂN BIỆTVí dụ: Hệ thống giá phân biệt tại bãi cắm trại

10. 2. ĐƯA RA MỨC GIÁ PHÂN BIỆTVí dụ: Doanh thu với hệ thống giá phân biệt và không phân biệt

11. 3. THÚC ĐẨY CẦU NGOÀI THỜI GIAN CAO ĐIỂM Việc sử dụng sáng tạo khả năng cung ngoài mùa cao điểm là kết quả của việc tìm kiếm các nguồn cầu khác Ví dụ: - Sử dụng khách sạn nghỉ mát trong mùa thấp điểm như là một nơi yên tĩnh cho các doanh nhân và các nhóm chuyên nghiệp. - Khu nghỉ mát trượt tuyết trên núi trở thành các khu vực dàn dựng cho đối tượng khách du lịch ba lô trong suốt mùa hè

12. 3. THÚC ĐẨY CẦU NGOÀI THỜI GIAN CAO ĐIỂM Ví dụ: Các công ty điện thoại đưa ra mức giá thấp để khuyến khích khách hàng gọi điện đường dài vào buổi đêm, cuối tuần - thời điểm trang thiết bị hoạt động dưới công suất. 8am-5pm 5pm-11pm 11pm-8am

13. 4. PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ BỔ SUNG • Các nhà hàng khám phá ra lợi nhuận từ dịch vụ bổ sung bằng việc thêm vào một quán bar. • Các rạp chiếu phim thường chỉ bán bỏng ngô và đồ uống nhẹ nhưng bây giờ họ cũng cung cấp cả trò chơi video ngay tại sảnh chờ • Các cửa hàng tiện lợi đã mở rộng dịch vụ của họ, bao gồm thức ăn nhanh.

14. 5. HỆ THỐNG ĐẶT CHỖ VÀ ĐĂNG KÝ TRƯỚC - Nhận đặt chỗ là bán dịch vụ tiềm năng. Khi chỗ đã được đặt trước thì cầu tăng thêm sẽ được bố trí vào những thời gian khác hoặc địa điểm khác trong cùng một tổ chức (chuỗi cung ứng dịch vụ). - Việc đặt chỗ cũng có lợi cho khách hàng vì giảm được sự chờ đợi của khách hàng và đảm bảo sự sẵn sàng của DV. Tuy nhiên cũng sẽ có những vấn đề nổi lên, khi khách hàng đặt chỗ nhưng không sử dụng. Chiến lược nhận đăng ký trước vượt công suất dịch vụ (overbooking): Chiến lược overbooking tốt phải giảm thiểu chi phí cơ hội dự kiến của khả năng cung ứng dịch vụ nhàn rỗi cũng như chi phí khi khách không đến dù đã đăng ký trước

15. Ví dụ về overbooking tại khách sạn Surfside Trong suốt mùa du lịch vừa qua, khách sạn Surfside đã không đạt được công suất sử dụng phòng cao mặc dù hệ thống được thiết kế để cho khách sạn được đăng ký hết số phòng. Có vẻ như nhiều khách du lịch đăng ký nhưng vì một hay nhiều lý do gì đó mà họ đã không sử dụng. Xem lại sổ ghi chép ở quầy lễ tân trong suốt thời kỳ cao điểm hiện tại khi mà khách sạn chật kín phòng cho ta thông tin về những người đăng ký không sử dụng (no-shows) trong bảng sau:

16. Ví dụ tại khách sạn Surfside Thiệt hại cho 1 phòng trống là $40 (Cu – cost of underestimating demand of no-shows), thiệt hại do khách hàng bỏ đi là $100/khách (Co – cost of overestimating demand)

17. Bảng trên chỉ ra rằng chính sách nhận đăng ký trước vượt mức cung (overbooking) sẽ giảm thiểu chi phí thiệt hại trong dài hạn. Nếu áp dụng chính sách này, thu được 33.80$ mỗi đêm. Đó là chênh lệch thiệt hại khi không sử dụng chính sách overbooking là $121.60 và thiệt hại ước tính khi overbooking 2 phòng là 87.8$. Ví dụ tại khách sạn Surfside

18. Ví dụ tại khách sạn Surfside Tiêu chuẩn bắt nguồn từ hàng hóa dễ hỏng, và có thể ứng dụng vào việc dự trữ phòng:P(d<x) <= Cu/(Cu+ Co) Trong đó: Cu = 40$ mỗi phòng mất đi khi một chỗ đặt không được sử dụng (nghĩa là, ước tính số no-show thấp hơn thực tế ) Co = 100$ mất đi khi không có sẵn phòng phục vụ cho mỗi người khách đã nhận đăng ký quá mức, ( nghĩa là ước tính số no-show cao hơn thực tế ) d = số no-shows trong thời gian qua. x = số phòng overbooked

19. Ví dụ tại khách sạn Surfside • Xác suất này, dựa trên phân tích cận biên, cũng có thể sử dụng để xác định chiến lược overbooking tốt nhất . Vì thế , số phòng overbook chỉ nên <= xác suất tích lũy của số no-shows , được tính như sau : P(d<x) <=$40/$40+$100 <= 0.286 • Từ bảng trên, một chiến lược overbooking 2 phòng đã thỏa mãn tiêu chuẩn critical fractile, bởi vì xác suất tích lũy p(d<x )= 0.26 và vì thế , đưa ra quyết định chắc chắn căn cứ vào việc giảm thiểu thiệt hại dự kiên do đăng ký quá tải .

20. II. CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ CÔNG SUẤT DỊCH VỤ • CÁC LOẠI CÔNG SUẤT DỊCH VỤ • Công suất cố định (dài hạn) : bao gồm các trang thiết bị phục vụ dịch vụ, thường yêu cầu thời gian dài hơn để thay đổi • Ví dụ: Dịch vụ hàng không - số máy bay, số cửa/phòng bán vé/làm thủ tục hành lý • Khách sạn - số phòng ngủ, phòng hội nghị, diện tích đỗ xe • Bệnh viện - số phòng bệnh, phòng phẫu thuật, … • Công suất thay đổi (ngắn hạn): bao gồm số lao động căn bản được yêu cầu để thoả mãn nhu cầu khách hàng.

21. II. CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ CÔNG SUẤT DỊCH VỤ • 1. LẬP LỊCH TRÌNH CHO NHỮNG CA LÀM VIỆC HÀNG NGÀY • Giúp phục vụ khách hàng tốt hơn trong giờ cao điểm • Kết hợp lợi ích của nhân viên và công ty

22. 2500 2000 1500 1000 500 buổi sáng buổi trưa (thời gian) 1. LẬP LỊCH TRÌNH CHO NHỮNG CA LÀM VIỆC số cuộc gọi Hình: Nhu cầu về gọi điện thoại hàng ngày

23. Bước1: Dự đoán nhu cầu • Theo giờ • Theo tuần • Theo mùa 1. LẬP LỊCH TRÌNH CHO NHỮNG CA LÀM VIỆC • Bước 2: Biến đổi theo nhu cầu • Nâng cao trình độ phục vụ • Chú ý thứ tự ưu tiên khách hàng

24. 25 20 15 10 1. LẬP LỊCH TRÌNH CHO NHỮNG CA LÀM VIỆC số người trực điện thoại buổi trưa (thời gian) buổi sáng Nhu cầu về số lượng NV trực tổng đài

25. Nhu cầu về số nhân viên Tối thiểu hoá khoảng cách 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1. LẬP LỊCH TRÌNH CHO NHỮNG CA LÀM VIỆC • Bước 3: Lập kế hoạch làm việc theo ca Số nhân viên yêu cầu Số nviên đã pcông Khoảng cách thời gian

26. Bước 4: Xây dựng lịch làm việc • Chọn ca trực phù hợp nhất • Ưu tiên ca trực ngắn • Ghi rõ thời gian nghỉ, thời gian làm ngoài giờ 1. LẬP LỊCH TRÌNH CHO NHỮNG CA LÀM VIỆC • Bước 5: Phân phối nhân lực • Phân phối thời gian nghỉ và thời gian làm thêm • Kết hợp mong muốn của các nhân viên một cách linh động

27. Ví dụ: Một công ty có 50 điện thoại viên. Những người này làm việc liên tục, không có giờ nghỉ ngơi. Công ty phải ước lượng nhu cầu tối thiểu cho các điện thoại viên và chi phí cho mỗi nhân viên thay đổi theo giờ họ làm như sau: 1. LẬP LỊCH TRÌNH CHO NHỮNG CA LÀM VIỆC

28. 1. LẬP LỊCH TRÌNH CHO NHỮNG CA LÀM VIỆC Ví dụ: Gọi Xo: số lượng nhân viên làm việc từ 0-9h X3: số lượng nhân viên làm việc từ 3-12h X6: số lượng nhân viên làm việc từ 6-15h X9: số lượng nhân viên làm việc từ 9-18h X12: số lượng nhân viên làm việc từ 12-21h X15: số lượng nhân viên làm việc từ 15-24h X18: số lượng nhân viên làm việc từ 18-3h X21: số lượng nhân viên làm việc từ 21-6h Mục tiêu lập lịch trình: Min Z = 86Xo + 86X3 +………..+ 80X21

29. Ví dụ: Các ràng buộc của bài toán: Giải bài toán bằng Storm software hoặc Excel 1. LẬP LỊCH TRÌNH CHO NHỮNG CA LÀM VIỆC

30. 2. LẬP BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC VÀ NGHỈ NGƠI HÀNG TUẦN II. CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ CÔNG SUẤT DỊCH VỤ Nhiều dịch vụ công cộng như cảnh sát, phòng cháy chữa cháy, chăm sóc cấp cứu của bệnh viện phải sẵn sàng 24 giờ 1 ngày và 7 ngày trong tuần. Những tổ chức này có đặc trưng là 1 nhân viên làm việc 5 ngày trong 1 tuần với 2 ngày nghỉ liên tiếp trong tuần nhưng không nhất thiết đó là ngày thứ bảy và chủ nhật. Ban quản lí thì quan tâm đến sự tiến triển của những bảng tiến độ công việc và đáp ứng những đòi hỏi khác nhau của nhân viên về những ngày trong tuần và những ngày cuối tuần với số nhân viên ít nhất có thể. Mô hình quy hoạchtuyến tính (ILP): Cách thức phân công công việc cho các nhân viên một cách hợp lý nhất Định nghĩa các biến: xi = số nhân viên phân công cho ca thứ i bj = số nhân viên cần cho ngày j

31. 2. LẬP BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC VÀ NGHỈ NGƠI HÀNG TUẦN II. CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ CÔNG SUẤT DỊCH VỤ VÍ DỤ 1: Phòng cấp cứu của bệnh viện hoạt động 7 ngày trong tuần và số lượng bệnh nhân đến khác nhau hàng ngày. Số liệu của quá khứ cho biết số lượng bệnh nhân đến và bệnh viện quy ra số nhân viên y tá cần đến trong ngày như sau: Những y tá làm việc 5 ngày 1 tuần được quyền nghỉ 2 ngày liên tiếp mỗi tuần.

32. 2. LẬP BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC VÀ NGHỈ NGƠI HÀNG TUẦN Nhiệm vụ mục tiêu: x1 + x2 + x3 + x4 + x5 + x6 + x7 phải nhỏ nhất Những điều kiện ràng buộc:

33. 2. LẬP BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC VÀ NGHỈ NGƠI HÀNG TUẦN Kết quả: x1=1, x2=1, x3=2, x4=0, x5=3, x6=0, x7=1

34. 2. LẬP BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC VÀ NGHỈ NGƠI HÀNG TUẦN Bảng 1: Lịch làm việc hàng tuần của các y tá (x = ngày công)

35. 3. TĂNG THÊM SỰ THAM GIA CỦA KHÁCH HÀNG • Khách hàng tham gia nhiều--- giảm số lao động • Ví dụ: • Ưu điểm: giảm chi phí thuê nhân công • cải thiện khả năng phục vụ • Hạn chế: - không kiểm soát được chất lượng phục vu • gây lãng phí • - khách hàng có thể từ chối không tự làm

36. II. CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ CÔNG SUẤT • 4. TẠO RA KHẢ NĂNG CÓ THỂ ĐIỀU CHỈNH • Sử dụng các biện pháp quản lý để: • Đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng • Sử dụng lượng lao động sát với nhu cầu thực tế • Tận dụng thời gian rảnh rỗi của nhân viên

37. 5. CHIA SẺ NGUỒN LỰC • Trong những lúc cao điểm • Trong những lúc thấp điểm (tận dụng thời gian nhàn rỗi) II. CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ CÔNG SUẤT • 6. NHỮNG NHÂN VIÊN CÓ THỂ PHỤ GIÚP NHAU (ĐÀO TẠO CHÉO) • (Trong những giờ cao điểm) • Tận dụng thời gian rảnh rỗi của nhóm công nhân này để phụ giúp cho nhóm nhân viên khác bận rộn trong giờ cao điểm • Lợi ích: phát huy tinh thần làm việc và giảm bớt sự đơn điệu của nhân viên

38. II. CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ CÔNG SUẤT • 7. NHỮNG NHÂN VIÊN LÀM VIỆC BÁN THỜI GIAN • Khi nhu cầu lên đến cao điểm mà có thể dự đoán được • Nguồn lực: Các học sinh trung học, các sinh viên ĐH • và những người muốn làm thêm để tăng thu nhập

39. Quản trị sản lượng thích hợp nhất cho các DN dịch vụ có các đặc trưng sau: • Công suất tương đối cố định • Có khả năng phân đoạn thị trường • Tồn kho có tính mau hỏng • Sản phẩm được bán trước • Nhu cầu có tính biến động - điều chỉnh giá • Chi phí bán hàng biên thấp và chi phí thay đổi công suất biên cao III. QUẢN TRỊ SẢN LƯỢNG

40. VÍ DỤ: HÃNG HÀNG KHÔNG BLACKJACK Trong suốt thời kỳ khủng hoảng của nền kinh tế vừa qua, Blackjack nhận ra rằng những chiếc máy bay của họ trên lộ trình từ Los Angeles đến Las Vegas đã bay với nhiều chỗ ngồi còn trống hơn thường lệ. Để kích cầu, họ đã quyết định đưa ra hình thức đặt chỗ trước 14 ngày đặc biệt, không hoàn lại tiền vé, với chỉ $49 cho chuyến một chiều được căn cứ trên vé của một chuyến khứ- hồi. (Trong khi đó, tiền vé của chuyến một chiều đúng ra là mất $69 trong trường hợp không đặt chỗ trước). Chiếc Boeing 737 được Blackjack sử dụng, có khả năng chở được tối đa là 95 hành khách trong khoang, và Ban giám đốc muốn hạn chế số ghế được đặt trước được bán với vé giảm giá ($49) để bán cho những hành khách không có kế hoạch cho chuyến đi đặt chỗ trước. Thực tế đã cho thấy, nhu cầu đối với vé đầy đủ xuất hiện có một sự phân bố chuẩn, trung bình là 60 hành khách với độ lệch chuẩn là 15. III. QUẢN TRỊ SẢN LƯỢNG

41. VÍ DỤ: HÃNG HÀNG KHÔNG BLACKJACK • Chính sách giảm giá để kích cầu • Mô hình giá trị tới hạn để phân tích việc đặt vé trước quá • nhiều: Cu • P(d < x) ≤ • Cu+Co • x: số chỗ dự trữ cho khách full-fare(không đặt trước.) • d: nhu cầu đối với vé không đặt chỗ trước. • Cu: chi phí cơ hội mất đi do đánh giá thấp nhu cầu • Co: chi phí cho việc dự trữ quá nhiều chỗ ngồi do đánh • giá cao nhu cầu. III. QUẢN TRỊ SẢN LƯỢNG

42. VÍ DỤ: HÃNG HÀNG KHÔNG BLACKJACK Cu = 69 – 49 = $20 Co = $49 Giá trị tới hạn: P(d<x) <= $20/($20+$49)= 0.29 III. QUẢN TRỊ SẢN LƯỢNG

43. P(d) P(d<x)=0..29 σ = 15 (sai số chuẩn) d x = 51 III. QUẢN TRỊ SẢN LƯỢNG µ Đồ thị biểu diễn giá trị tới hạn của Blackjack. Số chỗ ngồi không đặt trước được dự trữ: µ + zσ µ + zσ = 60 + (-0.55)x15 = 51