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FIS. Técnicas de Negociação Profa. Mayna Nogueira. Fundamentos da Negociação. INTRODUÇÃO As pessoas negociam o tempo todo. Algo que todos fazem, quase que diariamente.
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FIS Técnicas de Negociação Profa. Mayna Nogueira
Fundamentos da Negociação • INTRODUÇÃO • As pessoas negociam o tempo todo. • Algo que todos fazem, quase que diariamente. • A estrutura e os processos de negociação são fundamentalmente os mesmos tanto em nível pessoal quanto em termos diplomáticos e corporativos.
Porque as negociações ocorrem? • 1. para criar algo novo • 2.para resolver um problema ou disputa O entendimento dos processos fundamentais da negociação é essencial a todos que trabalham com outras pessoas.
Porque as pessoas não conseguem negociar? • Por que não percebem que estão numa situação de barganha. • Podem não conseguir identificar uma boa oportunidade E suas conseqüências? • Não alcançar os objetivos • Não lidar com os problemas como deveriam. • Não reconhecer a necessidade de barganhar. • Não ter muita habilidade em negociar.
Para que servem os fundamentos de negociação? • Perceber situações de negociação • Compreender o processo de barganha • Saber como analisar, planejar e implementar • Obter melhores resultados.
Barganha X Negociação • Barganha: regateio competitivo • Negociação: Partes tentam encontrar uma solução.
Situações de negociação • 1. Existem duas ou mais partes • 2. Conflito de interesse entre partes • 3.Partes negociam devido o tipo influência • 4.Partes tentam chegar em um acordo • 5.Ocorre quando não há sistema. • 6.Espera-se dar e receber. • 7. Administrar fatores tangíveis – termos do acordo • 7.Administrar fatores inatingíveis – motivações psicológicas
Papel do ego nas negociações • O processo para chegar a um acordo pode, muitas vezes, ser emocional e traumático. • Permitir que emoções estejam presentes no momento da negociação pode ser arruinador. • Disposição para dialogar abertamente sobre suas necessidades emocionais
Interdependência • Negociação- partes precisam uma da outra – dependência mútua ou interdependência • Partes independentes – neutra, indiferente e sem envolvimento. • Lado dependente – aceitar e acatar as demandas da outra parte. • Partes interdependentes- tem oportunidade de influenciar a outra. As partes precisam uma da outra para alcançar seus objetivos.
Interdependência • Objetivos interdependentes - diferentes membros de uma equipe podem precisar de coisas diferentes, mas eles precisam trabalhar juntos. • Mistura de objetivos pessoais e coletivos.
Interdependência • Segundo Fisher, Ury e Patton “ conhecer e desenvolver alternativas para se chegar a um acordo com a outra parte em uma negociação é uma importante fonte de poder. • Observam que, “se você deve ou não acordar sobre algo em uma negociação, depende unicamente da sua atração pela melhor alternativa disponível.
BATNABeste Alternative to a Negotiated Agreemented • BATNA – melhor alternativa para um acordo negociado. • Valor da BATNA – determinado em relação a possíveis decisões na negociação. • As possibilidades de cada negociação – influenciadas pela natureza de interdependência entre as partes.
Ajuste Mútuo • Nas relações interdependentes - ambas as partes sabem que podem influenciar os resultados da outra parte, e também sabem que seus resultados podem ser influenciados pelo outro lado. • Este ajuste mútuo se segue por todo o processo de negociação, já que as duas partes agem para influenciar o outro lado.
Ajuste Mútuo • A negociação é um processo que se transforma com o tempo. • O ajuste mútuo é uma das causas-chaves das mudanças que ocorrem durante a negociação.
Ajuste Mútuo • Ex.: Situação de emprego – estabelecer salário. A toma sua decisão baseada em sua antecipação da reação de B a suas ações. A avalia seu o impacto indireto de seu comportamento nela mesma. A cita salários de outras pessoas com posições parecidas. • Assim, A pensa como essas opções afetarão B, mas como estas opções levarão B a agir em relação a ela.
Ajuste Mútuo • Quando enfrentam situações complexas, importantes ou novas, é provável que pensem dessa forma. • Negociador eficiente – compreende como as pessoas ajustarão ou reajustarão o que irão dizer durante a negociação, com base no que a outra parte faz ou no que se espera que ela faça.
Ajuste Mútuo • Comportamento em uma relação interdependente – quanto mais informação se tem da outra pessoa, melhor.Porém, há a possibilidade de muito conhecimento acabar confundindo. Ex.: Variação média salarial. • Situação clássica de barganha. As partes têm limites externos para acordo aceitável.
Ajuste Mútuo • Solução de problemas – processo de especificação de elementos de um resultado desejado, de exame de componentes disponíveis e de procura de uma forma de enquadrá-los juntos. • Ao abordar a situação com um esforço conjunto para a resolução de problemas, os resultados desejados pela outra parte devem ser levados em conta.
Ajuste Mútuo • Uma dificuldade na negociação – é que os lados em oposição podem não ser francos a respeito de seus resultados desejados ou podem não ter claro em suas mentes o que realmente querem. • Passo necessário em toda negociação: Deixar claro e compartilhar informações sobre o que as partes realmente precisam como resultados.
Ajuste Mútuo • Desenvolvimento das negociações – parte do conjunto de resultados se tornam conhecido. • Afirmações de posições ou necessidades de barganha. • Resultados não funcionam: negociação continua com as propostas. • A proposta: sugere alterações à posição da outra parte e talvez contenha mudanças de posição da parte que faz a proposta.
Ajuste Mútuo • Concessão: quando uma parte aceita uma mudança em sua posição. Elas restringem o leque de opções para o alcance de uma solução ou acordo; e a variação da barganha fica limitada ou ao ponto de resistência de um dos lados.
Ajuste Mútuo • Harold Kelley identifica dois dilemas que os negociadores enfrentam: • 1. Honestidade – até que ponto a verdade deverá ser revelada. • Revelar tudo – dar ao outro oportunidade para tirar vantagem. • Não dizer nada - pode levar a um impasse.
Ajuste Mútuo • Dilema da Confiança - quanto você deve acreditar no que a outra parte lhe diz. • Acreditar em tudo – tirar vantagem de você. • Não acreditar – dificuldade em chegar a um acordo.
Ajuste Mútuo • Confiar no outro depende – reputação do outro, como lhe tratou no passado e as circunstâncias atuais. • Solução - percepção de estar sendo tratado honesta e justamente, durante o processo de fornecimento de informação e de concessão.
Ajuste Mútuo • 2 esforços para criar confiança e crença: • 1º)Percepção dos resultados – modifica a estimativa sobre o valor percebido de alguma coisa. • 2º)Percepção do processo – exprime imagens de equidade, justiça e reciprocidade.
Ajuste Mútuo • A satisfação de uma negociação é determinada através do processo pelo qual se chega a um acordo tanto quanto pelo verdadeiro resultado obtido. • Tentar eliminar ou reduzir o dar-e-receber é encurtar o processo e isso pode destruir tanto a base de confiança quanto a possibilidade de decisão conjunta.
Interdependência e Percepções • As pessoas carregam muita bagagem consigo durante uma negociação, incluindo experiências anteriores, características da personalidade, humor, hábitos e crenças sobre como negociar. • Esses fatores influenciarão o modo como as pessoas percebem a situação de interdependência, e esta percepção vai acabar tendo um forte efeito nas futuras negociações.
Conflito • Uma consequência em potencial das relações interdependentes. • Pode ser por necessidades divergentes – desentendimentos. • Ocorre quando 2 partes estão trabalhando para alcançar um mesmo objetivo e/ou mesmos resultados ou quando querem um acordo diferente.
Conflito • Dicionário Webster – um estado ou ação antagonista. (de diferentes idéias, interesses ou pessoas). • Termos psicológicos – desentendimento ou oposição aguda, de interesses, idéias, etc.
Conflito • Ou a divergência percebida de interesses, ou uma crança que as aspirações atuais das partes não podem ser atingidas simultaneamente. • Ou a interação de pessoas interdependentes que têm objetivos incompatíveis e interferem entre si no alcnace destes objetivos.
Níveis de conflito • O conflito é onipresente – existe em todo lugar. • 1.Conflito intrapsíquico ou intrapessoal – ocorre dentro de um indivíduo e podem incluir idéias, pensamentos, emoções, valores, predisposições ou impulsos conflitantes.
Níveis de conflito • 2. Conflito interpessoal – ocorre entre pessoas. Ex.: entre patrões e subordinados, cônjuges, irmãos, colegas de quarto, etc. • 3. Conflito intragrupo – ocorre dentro de um pequeno grupo. Ex.: família, turmas, grupo de trabalho.
4. Conflito intergrupo – ocorre entre grupos. Ex.: nações em guerra, famílias inimigas, sindicatos profissionais. • O conflito pode ocorrer dentro de grupos e entre grupos simultaneamente.
Funções e disfunções do conflito • Conflito: algo ruim ou disfunção. • 2 Aspectos: • a)indica que algo está errado ou que um problema precisa ser solucionado. • b) cria consequências altamente destrutivas.
Funções e disfunções do conflito • Deutsh e outros relatam elementos que contribuem para a imagem destrutiva do conflito: • 1. Processos competitivos. • 2. Percepção incorreta e preconceito. • 3. Emocionalidade. • 4. Comunicação reduzida. • 5. Pontos obscuros • 6. Compromissos rígidos. • 7. Diferenças ampliadas, semelhanças ampliadas. • 8. Intensificação do conflito
Aspectos produtivos do conflito • 1. Discussão do conflito. • 2. Mudança e adaptação organizacional. • 3. Fortalecer relações e eleva a moral. • 4. O conflito promove a consciência de si mesmo e dos outros. • 5. O conflito aumenta o desenvolvimento pessoal. • 6. O conflito incentiva o desenvolvimento psicológico. • 7. O conflito pode ser estimulante e divertido.
Gerenciamento do conflito • ABORDAGENS PELAS PRÓPRIAS PARTES • Inquietações duais: • Competição – mantém sua própria aspiração e tentar persuadir a outra parte a conceder. Ex.: ameaças, castigo, intimidação e ação unilateral. • Concessão – interesse se a outra parte alcança resultados. Diminui sua aspiração para deixar o outro vencer.
Gerenciamento do conflito • Inação – não há preocupação em obter resultados. Retração ou passividade; prefere retirar-se, ficar em silêncio ou não fazer nada. • Solução de problemas – há interesse em atingir resultados por ambas as partes. • Acordo – esforço moderado. Simples concessão, tentativa de satisfazer as duas partes.
Gerenciamento de conflito • ABORDAGENS POR OUTRAS PARTES • Terceiros – quando não conseguem resolver a disputa sozinhas. • Sistema de gerenciamento de conflitos – os conflitos podem ser trabalhados com um sistema para ouvi-los e resolvê-los. Ex.: Sistema judiciário; Sistemas institucionalizados.
