L’analisi dell’ambiente esterno Prof. Luca Iandoli DIEG, Università di Napoli Federico II

1. Progetto FIXO: Ricerca e Innovazione per la competitività Prof. Luca Iandoli L’analisi dell’ambiente esterno Prof. Luca Iandoli DIEG, Università di Napoli Federico II

2. Agenda • L’ambiente come elemento di analisi organizzativa • La progettazione organizzativa secondo l’approccio strategia-struttura • L’analsi dell’ambiente esterno attraverso la SWOT analysis (strength weakness threats opportunities) • Esercitazione: implicazioni organizzative dall’analsi dell’ambiente esterno

3. Ambiente esterno Progettazione organizzativa Risultati di efficacia Opportunità Minacce Incertezza Disponibilità di risorse Forma strutturale- apprendimento vs. Efficienza Sistemi informativi e di controllo Tecnologia produttiva Politiche per le risorse umane, incentivi Cultura organizzativa Collegamenti interorganizzativi Risorse Efficienza Raggiungimento degli obiettivi Stakeholder Valori competitivi Gestione strategica Definizione della missione e degli obiettivi ufficiali Selezione degli obiettivi operativi e delle strategie competitive Ambiente interno Punti di forza Punti di debolezza Competenza distintiva Stile del leader Performance passata L’ambiente come elemento di analisi organizzativa Amministratore delegato, Team di Top Management Fonte: Adattato da Arie Y. Lewin and Carroll U. Stephens, “Individual Properties of the CEO as Determinants of Organization Design,” manoscritto inedito, Duke University, 1990; e Arie Y. Lewin and Carroll U. Stephens, “CEO Attributes as Determinants of Organization Design: An integrated Model,” Organization Studies 15, no. 2 (1994): 183-212

4. L’approccio strategia-struttura • Le organizzazioni evolvono come gli organismi • l’ambiente innesca i mutamenti organizzativi • non esistono modelli organizzativi ottimali in assoluto • l’analisi e il monitoraggio dell’ambiente competitivo fornisce utili indicazioni per la progettazione organizzativa la struttura deve adeguarsi ai mutamenti ambientali

5. Ambiente come elemento di analisi (a) Concorrenti, dimensione del settore e competività, settori collegati (b) Fornitori, produttori, beni immobili, servizi (c) Mercato del lavoro, agenzie di collocamento, università, scuole di formazione, dipendenti in altre aziende, sindacalizzazione (d) Mercati azionari, banche, risparmi e prestiti, investitori privati (e) Consumatori, clienti, potenziali utilizzatori di prodotti e servizi (f) Tecniche di produzione, conoscenze scientifiche, computer, information technology, e-commerce • (g) Recessione, tasso di • disoccupazione, • tasso di inflazione, tasso di • investimento,parametri • economici, crescita • (h) Città, Stato, leggi • e regolamenti, • tasse, servizi, sistema • giudiziario, • meccanismi giuridici • Età, valori, • convinzioni, • educazione, religione, • etica del lavoro, • movimenti dei • consumatori ed ecologisti • (j) Competizione e • acquisizioni da parte di • aziende straniere, ingresso • in mercati esteri, dogane, • regolamentazioni,tassi di cambio Contesto internazionale (j) Settore internazionale (a) Settore di appartenenza (i) Sttore socio-culturale AREA DI INFLUENZA (b) Settore delle materie prime (h) Settore governativo (c) Settore delle risorse umane ORGANIZZAZIONE (g) Settore delle condizioni economiche (d) Settore delle risorse finanziarie (f) Settore tecnologico (e) Settore del mercato

6. L’approccio strategia-struttura • Differenziazione: quanta varietà? • Integrazione: quanta interazione? Quanta ridondanza? Quanta sovrapposizione? • Controllo dell’ambiente: risorse e informazioni (pianificazione, previsione)

7. Sotto-ambiente di produzione Lavoro Materie Fornitori prime Macchinari Sotto-ambiente scientifico Riviste Centri scientifiche di ricerca Associazioni professionali Principio della varietà necessaria: solo la varietà non è distrutta dalla varietà (Ashby) L’approccio strategia-struttura Presidente Divisione ricerca e sviluppo Divisione produzione Divisione vendite Sotto-ambiente di mercato Clienti Agenzie di pubblicità Sistemi di Concorrenti distribuzione

8. L’approccio strategia-struttura Caratteristiche Unità ricerca e sviluppo Unità produzione Unità vendite Obiettivi nuovi sviluppi, qualità produzione efficiente soddisfazione dei clienti Orizzonte temporale lungo breve breve Orientamento interpersonale prevalentemente ai compiti compiti sociale Formalizzazione della struttura bassa alta alta Principio di differenziazione: ogni sottosistema organizzativo deve essere strutturato in funzione della complessità del suo sotto-ambiente Source: Based on Paul R. Lawrence and Jay W. Lorsch, Organization and Environment (Homewood, Ill.: Irwin, 1969), pp. 23-29.

9. Modello contingente per l’incertezza ambientale e le risposte organizzative Due dimensioni di analisi: stabiltà, complessità Complessità = eterogeneità, cioè numero e diversità degli elementi esterni rilevanti per le attività delle organizzazioni Stabilità = tasso di variazione e cambiamento degli elementi

10. Modello contingente per l’incertezza ambientale e le risposte organizzative Semplice + stabile = bassa incertezza Complesso + stabile = bassa-moderata incertezza 1. Basso numero di elementi esterni; gli elementi esterni sono simili 2. Gli elementi cambiano lentamente Esempi: industria alimentare, edilizia 1. Alto numero di elementi esterni; gli elementi esterni sono dissimili 2. Gli elementi cambiano lentamente Esempi: Università, compagnie assicurative STABILE CAMBIAMENTO AMBIENTALE Incertezza Semplice + instabile = alta-moderata certezza Complesso + instabile = alta incertezza 1. Basso numero di elementi esterni; gli elementi esterni sono simili 2. Gli elementi cambiano di frequente e in modo imprevedibile Esempi: abbigliamento, entertainement 1. Alto numero di elementi esterni; gli elementi esterni sono dissimili 2. Gli elementi cambiano di frequente e in modo imprevedibile Esempi: ICT, biotecnologie INSTABILE SEMPLICE COMPLESSO COMPLESSITA’ AMBIENTALE

11. Modello contingente per l’incertezza ambientale e le risposte organizzative Semplice + stabile = bassa incertezza Complesso + stabile = bassa-moderata incertezza 1. Struttura meccanica: formale, centralizzata 2. Poche unità organizzative 3. Nessun ruolo di integrazione 4. Orientamento alle unità correnti 1. Struttura meccanica: formale, centralizzata 2. Molte unità organizzative 3. Pochi ruoli di integrazione 4. Qualche attività di pianificazione STABILE CAMBIAMENTO AMBIENTALE Incertezza Semplice + instabile = alta-moderata certezza Complesso + instabile = alta incertezza 1. Struttura organica, lavoro di gruppo: partecipativa, decentralizzata 2. Poche unità organizzative,molte attività di confine 3. Pochi ruoli di integrazione 4. Orientamento alla pianificazione 1. Struttura organica, lavoro di gruppo: partecipativa, decentralizzata 2. Molte unità differenziate, molte attività di confine 3. Molti ruoli di integrazione 4. Molta attività di pianificazione, previsione INSTABILE SEMPLICE COMPLESSO COMPLESSITA’ AMBIENTALE

12. Analsi dell’ambiente esterno attraverso la SWOT analysis • identificare i fattori critici attraverso il modello di Porter (1985) o della concorrenza allargata in un dato settore (insieme di imprese che offrono prodotti /servizi pressoché intercambiabili) • valutare il grado di stabilità e la complessità ambientale • individuazione di opportunità e minacce • individuazione del vantaggio competitivo specifico • individuazione soluzioni organizzative opportune sul piano strutturale

13. Analsi dell’ambiente esterno attraverso la SWOT analysis Entrate potenziali Il Modello a cinque forze di Porter Fornitori Intensità della concorrenza Acquirenti Prodotti sostitutivi

14. Analsi dell’ambiente esterno attraverso la SWOT analysis • Stabilità = D(fornitori, acquirenti, entrate, concorrenza, prodotti sostitutivi)/Dt • Complessità = numerosità ed eterogeneità di (fornitori, acquirenti, entrate, concorrenza, prodotti sostitutivi)

15. Entrate potenziali Fornitori Acquirenti Concorrenti Prodotti sostitutivi La minaccia di nuove entrate Barriere all’entrata Economie di scala differenziazione dei prodotti identità di marca accesso ai canali di distribuzione accesso alla tecnologia più avanzata Economie di esperienza Barriere all’uscita Specializzazione degli investimenti Interrelazioni strategiche con altri business Barriere emotive Vincoli sociali e governativi Rivalità tra i concorrenti Grado di concentrazione Crescita del settore Costi fissi Differenziazione dei prodotti Provvedimenti governativi Protezione del settore Regolamentazione Coerenza delle politiche Politiche per gli investimenti stranieri dazi doganali cambi Assistenza fornita ai concorrenti

16. Entrate potenziali Fornitori Acquirenti Concorrenti Prodotti sostitutivi Il potere contrattuale dei fornitori Potere dei fornitori Numero dei fornitori importanti Disponibilità di prodotti sostitutivi Costi di sostituzione dei prodotti dei fornitori Minaccia di integrazione a valle dei fornitori Minaccia di integrazione a monte da parte del settore Contributo del fornitore alla qualità Contributo del fornitore al costo industriale

17. Entrate potenziali Fornitori Acquirenti Concorrenti Prodotti sostitutivi Il potere contrattuale degli acquirenti Potere degli acquirenti Numero degli acquirenti Disponibilità di prodotti sostitutivi di quelli del settore Costi di sostituzione dell’acquirente Minaccia di integrazione a monte da parte degli acquirenti Contributo dell’acquirente alla qualità Redditività dell’acquirente

18. Minaccia di prodotti sostitutivi Entrate potenziali Fornitori Acquirenti Concorrenti Prodotti sostitutivi Disponibilità di prodotti pressoché intercambiabili Aggressività e redditività di chi produce prodotti sostitutivi Costi di riconversione che deve sostenere l’utente Prodotti sostitutivi

19. Entrate potenziali Fornitori Intensità della concorrenza Acquirenti Prodotti sostitutivi Analsi dell’ambiente esterno attraverso SWOT analysis Tasso di crescita del settore Identità di marca Tasso di innovazione tecnologica Intensità di investimenti in R&S ... Nuove mode Variazioni di Reddito Nuovi canali distributivi mercati emergenti nuovi comportamenti di acquisto ... Stabilità Variazione del numero dei fornitori ... Variazione del numero dei concorrenti Variazione quote di mercato ... Tasso di innovazione tecnologica di ps Concorrenza extra-settoriale Variazione di prezzo di prodotti sostitutivi

20. Entrate potenziali Fornitori Intensità della concorrenza Acquirenti Prodotti sostitutivi Analsi dell’ambiente esterno attraverso SWOT analysis Tecnologia complessa ... Molti segmenti Utenti “sofisticati” Molti canali distributivi Mercato globali ... Complessità Eterogeientà e numero dei fornitori ... Numero dei concorrenti Eterogeneità dei concorrenti ... Molti potenziali ps Ps che integrano diversi servizi aggiuntivi ...

21. Valutiamo la stabilità dell’ambiente competivivo Presente Futuro molto Stabile ass instabile Neutrale Fattori Identità marca Elevata Ridotta difficile Accesso tecnologia Barriere all’entrata Agevole Elevate Scarse Ec. di scala Alti Bassi Costi di riconversione Non A A x

22. Sintesi del grado di stabilità Stabilità presente futuro bassa media elevata bassa media elevata barriere x x entrata potere x x fornitori prodotti x x sostitutivi potere x x acquirenti rivalità x x concorrenti …..

23. Opportunità e minacce Opportunità Minacce Concludere l’analisi con una tabella di sintesi su opportunità e minacce

24. Analisi dei raggruppamenti strategici • Raggruppare i concorrenti per classi omogenee • individuare strategie, punti di forza e debolezza • posizionare la propria azienda nel gruppo più affine • esaminare le “soluzioni” organizzative dei concorrenti più simili

25. Mappe delle alternative strategiche Grado di integrazione verticale Collocare i concorrenti Ridotto Elevato intermediari virtuali(E-mall, infomediari, portali generalisti) rapporti fortemente integrati con i fornitori Click and mortar possibili economie di scala integrazione fra business on-line e off-line Elevata Ampiezza linea di prodotti Distributori focalizzati Portali verticali gestori di community E-shop Vetrina virtuale Internet come nuovo canale Disintermediazione Ridotta Ampiezza linee di prodotti - Integrazione verticale

26. Mappe delle alternative strategiche Leadership di prodotto I cerchi sono proporzionali alla quota di mercato Imitatore Leader Elevata Identità di marca Ridotta Identità di marca Leadership di prodotto (Fonte: Hax e Majluf, 1991)

27. L’analisi interna: la catena del valore • Identificare punti di forza e debolezza interni • fare benchmarking dei concorrenti • Identificare le competenze distintive e quelle da sviluppare in funzione dei risultati dell’analisi dell’amebiente esterno

28. L’analisi interna: la catena del valore Amministrazione Attività di supporto Margine Finanza Gestione Risorse umane Gestione risorse Ricerca e sviluppo & Industrializzazione Qualità Manutenzione Acquisti Gestione materiali in entrata Produzione Gestione materiali in uscita Marketing e vendite Gestione manodopera Assistenza Customer care Attività primarie trasformazione

29. Riepilogo • Approccio strategia-struttura • cosa si intende per ambiente esterno • stabilità-complessità: un modello di riferimento • analizziamo l’ambiente con l’analisi SWOT • analizziamo l’ambiente interno attraverso la catena del valore • identifichiamo soluzioni strutturali opportune

30. Esercitazione • Analizzare l’ambiente attraverso il modello delle 5 forze di Porter con riferimento al dato settore • costruire il profilo del settore • individuare opportunità e minacce • individuare i raggruppamenti strategici • individuare le modalità specifiche per il conseguimento del vantaggio • individuare punti di forza e debolezza attraverso la catena del valore • identificare implicazioni organizzative coerenti • discussione in aula

31. Entrate potenziali Fornitori Acquirenti Concorrenti Prodotti sostitutivi Appendice: e su internet cosa cambia? Entranti (-) riduce alcune barriere tradizionali (asset fisici) (-) imitabilità (-) concorrenza trasversale (-) concorrenza di operatori old economy Acquirenti (+) possibilità di disintermediazione (+) facilità d’accesso (-) aspettative elevate (-) elevata capacità di integrazione dei clienti Rivalità (-) si riduce la differenziazione e si tende a competere sul prezzo (-) si abbattono le barriere geografiche (-) i costi fissi sono preponderanti (sconti) Fornitori (-) disintermediazione (-) necessità di forte integrazione con i fornitori (+) aumenta potenzialmente il numero dei fornitori disponibili Prodotti sostitutivi (+) cresce l’ampiezza del mercato (è più facile identificare nicchie) (-) l’imitabilità dei servizi internet-based è elevata