LEDERGRUPPEN ” DRØMMETEAM” ELLER ET ”SORT HULL”

1. LEDERGRUPPEN” DRØMMETEAM” ELLER ET ”SORT HULL” Norsk Rådmannsforums Lederkonferanse Oslo 2006 Bjørn Helge Gundersen Adm. dir, AFF v/ Norges handelshøyskole

2. METAFORENE Et sort hull trekker til seg all energi og ingen ting kommer ut derfra, ikke engang en lysstråle ”Det var som om Elvis og the Beatles plutselig spilte sammen”

3. “Humbling Loss” New York Times: "This isn't the Dream Team, it's the Nightmare Team."

4. SUPERSTJERNENE Eric Clapton Ginger Baker Steve Winwood Rick Grech ..som dannet

5. Supergruppen Blind Faith Blind Faith was a disaster of monumental proportions, …..

6. Enron Ledergruppe

7. Hvilken ledergruppe i næringsliv eller offentlig forvaltning fremstår som et lag og er kjent som et team? Paradokset • Organisasjoner utvikler teambaserte arbeidsformer innen saksbehandlerenheter, salg, produktutvikling, produksjon, vedlikehold og prosjektgjennomføring – og lykkes med bedre integrasjon, større effektivitet og bedre resultater. • Teamorientering og samarbeid/læring på tvers m.m. går igjen i mange bedrifters verdigrunnlag og krav til ledere

8. Ledergruppen på toppen -En skjult verden?

9. Fornyet interesse for- og satsning på ledergrupper som viktig organisasjonselement DRIVERNE: • Nødvendig med samarbeid på tvers i komplekse prosesser, operasjoner og organisasjoner • Strategisk tenkning og strategisk handling må utøves parallelt og desentralt • Informasjonsmengden øker og må behandles bedre og raskere for å gjøre gode beslutninger • Læring og erfaringsoverføring strategisk avgjørende i organisasjoner • Behov for felles ledelseskultur og større fokus på ledelse • Forståelsen av den sosiale kapitalens verdi i Skandinaviske bedrifter • Forskning dokumenterer stort forbedringspotensiale i ledergruppenes rolle, funksjon og effektivitet

10. AFFs Ledergruppe prosjekt • Data fra ca 200 ledergrupper gjennom Solstrandprogrammet • Litteraturen – den globale forskningslitteraturen de siste 20 årene • Teamverktøyene – Team roller, Jungianske preferanser, etc. • Pedagogikk og metodikk

11. Hva har vi forsket på? • Hva er en ledergruppe i dagens organisasjoner og hvilken rolle spiller disse gruppene? • Hva holder de på med og hva sliter de med? • Hva kjennetegner en effektiv ledergruppe? • Hvordan kan vi måle effektivitet i ledergrupper? • Hva er den beste tilnærmingen til utvikling av ledergrupper?

12. Hva er en ledergruppe? • En gruppe ledere på samme nivå som inngår i den formelle ledelsesstrukturen i organisasjonen og som ledes av den overordnede som alle rapporterer til.

13. Høyst variabel praksis i og innen organisasjoner En ledergruppe En gruppe ledere Et ledermøte Antallet ledergrupper varierer med type organisasjon og organisasjonsdesign og størrelse på organisasjonen. Antallet medlemmer i ledergrupper varierer tilsvarende, men påvirkes også av kultur og sedvane. Arbeidsform varierer sterkt, men bygger stort sett på regelmessige møter

14. Ledergrupper skiller seg fra team og kjennetegnes av: • Medlemskap i kraft av posisjon heller enn seleksjon for å løse aktuelle oppgaver • Alle medlemmene sitter i lederroller • Medlemmene leder forskjellige enheter men rapporterer til samme overordnede leder • Medlemmene har individuelle mål for sine enheter, budsjetter som skal brukes for å nå målene og ansatte som rapporterer til dem og som skal skape de ønskede resultatene

15. Ledergrupper skiller seg fra team og kjennetegnes av: (forts.) • De viktigste oppgavene er å dele informasjon, samordne og delta i beslutnings-prosesser. • Mellom ledergruppemøtene er det lite kontakt mellom medlemmene • Ledergrupper har større vansker enn vanlige team med å samarbeide om felles oppgaver • Medlemmer av ledergrupper har større vansker med å utvikle positive personlige relasjoner enn medlemmer av vanlige team

16. To nivåer – toppledergruppe og linjeledergrupper • Ulike oppgaver • Ulike forutsetninger • Ulike behov • Ulik tilnærming til utvikling

17. Hva sliter ledergrupper med?

18. Vanlige ledergruppeutfordringer Område Utfordring Sammensetning Reflekterer maktbasen - ikke oppgaven Mål/Incentiver Samling av delmål - lite helhet Oppgave Mangfoldighet - uklart fokus Fokus Operative ting - lite strategi Synergi Nøytral - lite lateral samhandling Ansvar Individuelt - ikke kollektivt Kompetanse Mye likhet - lite komplementaritet Tidsbruk Liten tid for hverandre og helheten Identitet/”hjem” Min enhet - ikke ledergruppen

19. DEL 2 HVA KJENNETEGNER EFFEKTIVE LEDERGRUPPER

20. I STOR GRAD GRUPPE EFFEKTIVITET I LITEN GRAD SVÆRT-EFFEKTIV LITE- EFFEKTIV Gruppens produksjonsresultater ( beslutninger, tjenester eller produkter) samsvarer med de krav omgivelsene stiller til kvalitet, kvantitet og/eller punktlighet. Gruppens prosess med å produsere resultatene fremmer gruppedeltakernes evne til å samarbeide i gjensidig avhengige relasjoner i fremtiden Gruppemedlemmenes opplevelser i gruppen bidrar til personlig vekst, faglig utvikling og skaper trivsel

21. Hvordan kan en ledergruppe skape verdier?

22. Ledergruppens hverdag DYNAMISK TILPASNING STATISK TILPASNING BALANSE =STATISK STRATEGI STRATEGISK INTENSJON = STREKKMÅL OG NYE MULIGHETER INNOVASJON VISJONER KOSTNADSKUTT OMORGANISERING LEDERSKIFTER Responser mot org. Responser mot omgivelsene Handling Tolkning Seleksjon Oppmerksomhet Eksternt Trusler Muligheter - Politikk Samfunn Teknologi Internt Kultur Kompetanse Ressurser Organisasjon Ledergruppen Analyse Analyse SIGNALER FØRINGER SIGNALER FØRINGER Oppdragsgiver Eiere - Styre

23. De viktigste sosiale funksjoner i en ledergruppe Kontroll: Atferd som fremmer mål og oppgaveløsning, effektive rutiner og saklig, logisk tilnærming til problemer Opposisjon: Atferd som fremmer korreksjoner, brudd på konvensjoner, nye vinklinger og kritikk Omsorg: Atferd som fremmer relasjoner, fellesskap, empati og kreativitet Avhengighet: Atferd som fremmer lojalitet lydighet og aksept

24. Synergi Moden gruppe Avhengighet Aksept, lojalitet Kontroll Effektiv oppgaveløsning Omsorg Aktiv lytting Opposisjon Kritisk holdning Tilbaketrekning Umoden gruppe Balansepunkt

25. Konseptuelt utgangspunkt for effektivitet i Ledergrupper RAMMEBETINGELSER • Størrelse • Støttende organisatorisk kontekst • Mangfold • Ressurstilgang • Kvaliteten på ledergruppens retning (Det strategiske) • Kvaliteten på ledergruppens samspill (Det relasjonelle) • Kvaliteten på gruppens arbeidsprosesser (Det produserende) • Kvaliteten på ledergruppens utvikling og fornyelse (Det forbedrende) SAMT KVALITETEN I LEDERGRUPPENS FUNGERING ER AV BETYDNING FOR LEDERGRUPPENS EFFEKTIVITET OG EFFEKT - Dvs. RESULTATER ELLER OUTPUT FRA GRUPPEN

26. AFFs tilnærming til konsultasjon til ledergrupper • Vi fokuserer på det som direkte kan utledes av forskningen på effektivitet i ledergrupper • og • har bygget pedagogikk, metoder og verktøyer rundt dette

27. PROSESSBILDE – LEDERGRUPPEUTVIKINGFASER OG DELER • Forberedelser Kontraktering Kartlegginger og diagnostisering Intervju eller spørreskjema AFF Ledergruppe Profil Observasjoner i møter 2-5 møter/samlinger

28. OVERORDNEDE MÅL • Utvikling av enighet om og en delt forståelse av verdier, mål og strategi og nedfelle dette i et arbeidsprogram for ledergruppen. • Utvikling av prosedyrer og arbeidsformer, disiplin, struktur og metoder for oppfølging, samt hvor godt man jobber utenom selve møtene i ledergruppen er viktige elementer i effektiviteten i ledergrupper. • Bevisstgjøring og realistisk oppfatning av ledergruppens rammebetingelser og kontekst. • Å etablere en kultur som fokuserer på aktiv læring for å bedre prestasjoner og sikre utvikling og personlig og organisatorisk endring når det er nødvendig.

29. Input Prosess Output Rammebetingelser: • Størrelse • Sammensetning • Ressurstilgang • Belønningssystem • Informasjonstilgang • Verdigrunnlag • Samarbeid med andre ledergrupper Resultater: • Merverdi for organisasjonen • Merverdi for ledergruppens medlemmer • Merverdi for ledergruppen • Arbeidsprosesser: • Forberedelser til arbeid i ledergruppen • Fokuserte arbeidsprosesser • Fokusert diskusjon • Forpliktelse til beslutninger • Relasjonelle prosesser: • Tillit og støtte • Åpen kommunikasjon • Relasjonskonflikt • Konfliktnormer • Teamorientering • Strategisk orientering: • Strategisk oppgavefokus • Informasjon til organisasjonen • Endringsorientering: • Refleksjon rundt gruppens fungering • Refleksjon rundt gruppens oppgaver

30. SAMMENHENG MELLOM AKSENE Kvalitet på retning EFFEK- TIVITET Kvalitet på mellommenneskelige prosesser Kvalitet på arbeidsprosesser Fundament: Evne til utvikling og fornying Støttende organisatorisk kontekst

31. Kaskadeprogram for utvikling av ledergrupper i større bedrifter TOPPLEDELSEN KLARGJØR RAMMER OG FOKUS FOR PROGRAM Toppledelsen klargjør organisasjonens mål og strategi- setter mål for programmet Rapportere fremdrift Hver toppleder presenterer sine forventninger til ledergruppene på neste nivå basert på egen gruppes arbeidsprogram ledergrupper på 2.nivå møtes og jobber individuelt og på tvers basert på forventninger og mål fra nivået over Rapportere fremdrift Hvert teammedlem presenterer forventninger til egen enhet og rapporterer fremdrift til toppledelsen Tilsvarende prosess i parallelle grupper Møte for 3. nivå ledere/ledergrupper Klargjøre og forplikte seg til eget arbeidsprogram for LG Rapportere fremdrift

32. Kjennetegn ved gode toppledergrupperOle Berrefjord/Bjørn Helge Gundersen 2003 • Felles fokus – klar agenda • Intensjon om å skape noe sammen og skapertrang • Engasjement - både åndelig og tidsmessig • Solidarisk ansvar for helhetstenkning • Kommunikasjonen fungerer godt • Lojalitet og gjensidig respekt • Kontinuitet i intensjoner, fokus og arbeidsprosesser. • Utforskende og strategisk orientert • Beslutnings- og handlingsrettet • Demokratisk og autoritativt lederskap i gruppen