Informacijski sustavi i menadžersko odlučivanje

1. Informacijski sustavi i menadžersko odlučivanje

2. Definicija informacijskog sustava • Informacijski sustav se može odrediti kao strukturirani, međusobno povezani kompleks ljudi, strojeva, procedura, predviđen za generiranje kontinuiranog toka odgovarajućih informacija, prikupljenih iz unutarnjih i vanjskih izvora poduzeća, za uporabu istih, kao baze pri donošenju poslovnih odluka. • Informacijski sustav prikuplja, pohranjuje, čuva, obrađuje i isporučuje informacije važne za organizaciju i društvo, tako da budu dostupne i upotrebljive za svakog tko se želi njima koristiti, uključujući poslovodstvo, klijente, osoblje i ostale. Informacijski sustav aktivni je društveni sustav koji se može, ali ne mora, koristiti informacijskom tehnologijom.

3. Informacijski sustav i poslovni sustav

4. Infomacije i poslovni sustav • U suvremenim uvjetima poslovanja, informacija čini temelj uspješnog poslovanja. Pravovremene i kvalitetne informacije omogućuju menadžerima da donose valjane odluke. U zadnjih trideset godina informacija je postala ravnopravni organizacijski resurs uz pet tradicionalnih: ljude, strojeve, novac, materijale i menedžment. Važnost informacije i dalje raste, njezin značaj postaje sve veći u neizvjesnim uvjetima poslovne okoline. • Upravo pravovaljanim prikupljanjem i upravljanjem informacijama i podacima, menadžeri stvaraju osnovu za donošenje pravovaljanih odluka, a samim time osiguravaju si opstanak u turbolentnoj okolini. Stoga suvremene organizacije izražavaju potrebu učinkovitog poslovnog informacijskog sustava koji će omogućavati prikupljanje, čuvanje, obradu i pristup informacijama kada je to potrebno, ali svakako takav informacijski sustav činit će potporu pri donošenju poslovnih odluka i rješavanju poslovnih problema.

5. Svrha i ciljevi informacijskog sustava • Informacijski sustav je svrhovit i ciljni sustav. Osnovni cilj informacijskog sustava je dostava prave informacije u pravo vrijeme na pravo mjesto u organizaciji uz minimalne troškove. Istovremeno informacijski sustav shvaćamo kao podsustav poslovnog sustava, što znači da će ciljevi informacijskog sustava biti pod ciljevi poslovnog sustava. Suvremeni pristup razvoju informacijskih sustava temelji se na usklađivanju razvoja informacijskih sustava s informacijskim potrebama poduzeća. Informacijski sustav treba kontinuirano i ažurno opskrbljivati poslovni sustav preciznim, potpunim, relevantnim i pouzdanim informacijama pri izvođenju poslovnog procesa i upravljanju poslovnim sustavom.

6. Struktura informacijskog sustava Kako bi uspješno obavljao zadatke i ostvarivao ciljeve informacijski sustav ima odgovarajuću konceptualnu strukturu koju čine: - hardware – materijalna osnovica koju tvore informacijske tehnologije, npr. elektronička računala, radne stanice, modemi, fizičke linije, kablovi. - software – nematerijalni elementi u obliku programskih rješenja i paketa, rutina ili metoda na kojima se temelji primjena hardvera. - lifeware – informacijski djelatnici, ljudi koji rade s informacijskim tehnologijama kao profesionalni informatičari ili kao korisnici sustava. - orgware – organizacijski sustavi, metode i načini povezivanja prethodnih triju komponenti u skladnu, funkcionalnu cjelinu. - netware – komunikacijsko povezivanje elemenata sustava u skladnu cjelinu u obliku informatičke mreže. - dataware – koncepcija i organizacija baze (skladišta) podataka i svih raspoloživih informacijskih resursa U uspješnom informacijskom sustavu svi navedeni elementi trebali bi biti međusobno usklađeni, a kvaliteta informacijskog sustava mjeri se kvalitetom njegove najslabije komponente.

7. Metodološki okvir računalne potpore menadžerskom odlučivanju Kako bi shvatili kako računala podržavaju menadžere, potrebno je najprije opisati što menadžer radi. Mendžeri upravljaju različitim procesima, ovisno o njihovim položajima u organizaciji, vrsti i veličini organizacije, organizacijskoj politici i obrazovanju, i osobnosti samih menadžera. Usprkos tim raznolikostima, ima nekoliko općih okosnica i teorija što se tiče menadžerskog posla. Mintzberg (1973) je podjelio menadžerske funkcije u tri kategorije baziranih na njegovim klasičnim istraživanjima. 1. Međuljudske funkcije: rukovoditelj, voditelj, suradnik 2. Informacijske funkcije: nadzornik, razglasnik, glasnogovornik 3. Funkcija odlučivanja: poduzetnik, smetnje rukovatelju, sredstvo namjene, pregovarač

8. Metodološki okvir funkcioniranja informacijskog sustava u procesu odlučivanja

9. Metodološki okvir funkcioniranja informacijskog sustava u procesu odlučivanja • Dijagram toka procesa odlučivanja i tok informacija u njemu prikazan je na shemi 1. Na dijagramu se vidi da informacije dolaze iz internih i vanjskih okolina. Interne informacije su generirane u funkcionalnom području. Vanjske informacije dolazi iz izvora kao što su Internet, online baze podataka, novine, glasila tvrtki, vladinih izvješća, i osobnih kontakta. • Dobivanjem velike količine dostupnih informacija, potrebno je pretražiti okolinu i izvore podataka kako bi se našle relevantne informacije. Prikupljene informacije se procesiraju prema relevantnosti i važnosti, i prilagođavaju se za kanaliziranje prema kvantitativnim i kvalitativnim analizama, koje su bazična interpretacija informacije. • Na temelju tih informacija izvršni menadžment donosi odluka bilo da postoji problem ili prilika. Ako je odlučeno da postoji problem (prilika), tada je problem prenesen kao input na Fazu II. U Fazi II, definirane su alternative i odabire se jedna od alternativa za rješavanje problema.

10. Metodološki okvir funkcioniranja informacijskog sustava u procesu odlučivanja • Raniji sustavi informiranja uglavnom su podržavali informacijske funkcije. U posljednjih nekoliko godina, ipak, informacijski sustavi su se razvili tako da podržavaju sve tri funkcije. U kontekstu sustava za potporu odlučivanju, pozornost se usmjerava na potporu koju informatička tehnologija (IT) može osigurati u fukcijama odluke. • Posao menadžera se raščlanjuje, s motrišta njegove povezanosti s funkcijama odluke, na dvije faze. Faza I je prepoznavanje problema i/ili mogućnosti. Faza II je odlučiti što poduzeti u vezi s njima.

11. Sustavi za potporu menadžerskom odlučivanju

12. Definicije odlučivanja • P. Sikavica (1999) je na sljedeći način sistematizirao brojne definicije odlučivanja: • a) autori Koontz i Weirich[odlučivanje definiraju kao izabiranje smjera odnosno načina djelovanja između više inačica, te u vezu s odlučivanjem dovode i davanje odgovora na sljedeća pitanja: • Gdje se neki posao mora obaviti (mjesto)? • Kada se određeni posao mora obaviti (vrijeme)? • Kako se taj posao mora obaviti (način)? • Tko će obaviti taj posao? • b) autori Gordon, Mondy, Sharplin i Premeaux odlučivanje određuju kao proces stvaranja i procjenjivanja inačica, kao i proces izbora između više inačica. Prema njima odlučivanje je najvažniji dio menadžerskog posla.

13. Definicije odlučivanja c) R. L. Daft odlučivanje definira kao proces identifikacije problema, pod kojom podrazumjeva fazu u procesu odlučivanja u kojoj se prati kakvi su uvjeti u organizaciji i okolini kako bi izvedba bila zadovoljavajuća te kako bi se dijagnosticirali uzroci smetnji i kao proces rješavanja problema, koji određuje kao fazu u kojoj se razmatraju inačice i načini djelovanja te se odabire jedna inačica koja se i provodi. d) B. M. Bass i H. A. Simon odlučivanje definiraju kao proces identifikacije skupine mogućih inačica i izbor najpovoljnije od njih. e) R. B. Dunham i J. L. Pierce odlučivanje vide kao skup aktivnosti koji započinje s identifikacijom problema, a završava izborom inačice.

14. Definicije odlučivanja f) J. R. Schermerhorn Jr. Odlučivanje određuje kao proces odabira boljeg i željenog djelovanja iz seta inačica. g) D. Gorupić odlučivanje definira kao izbor između više mogućih rješenja nekog problema, odnosno izbor između različitih mogućnosti ponašanja. h) I. Perko – Šeparović razlikuje odlučivanje u užem i širem smislu. Pod odlučivanjem u užem smislu misli na izbor između dvije ili više inačica, dok pod odlučivanjem u širem smislu podrazumjeva cjeloukupni proces rješavanja problema. i) Z. Baračkai odlučivanje vidi kao kao proces rješavanja problema, onaj tko odlučuje mora vidjeti problem Kroz navedene definicije možemo uočiti da svi autori u odlučivanju vide izbor između više opcija, stoga u konačnici Sikavica odlučivanje definira kao proces izbora između dvije ili više mogućnosti rješavanja nekog problema.

15. Sistematizacija problema odlučivanja U poslovanju se mogu sistematizirati tri vrste problema: strukturirani, djelomično strukturirani i nestrukturirani problemi: • Strukturirani problemi – poznati su koraci prilikom donošenja odluke. Kao primjer može se navesti uplata novca, koja je bazirana na poznatim principima. Koristi se matematički model u rješavanju ovog problema i za njega znamo da nam uvijek daje rezultate. Strukturirani problemi su laki za rješavanje. • Nestrukturirani problemi – koraci nisu poznati. Može biti previše ili premalo informacija koje će nas dovesti do najboljeg zaključka. Najbolji su primjer ponašanje dionica, svjetska i USA ekonomija, i dr. • Djelomično strukturirani problemi – ne postoji apsolutna sigurnost pri donošenju odluka, nastoji se suziti i donijeti najbolja odluka. Primjerice, ne možemo sa sigurnošću tvrditi da će u Bonu sutra biti sunčano, ali temeljem prethodno napravljenih prognoza možemo biti relativno sigurni. U slučaju neizvjesne bolesti, teško je sa sigurnošću reći kakova će biti dijagnoza, međutim bazirani na prikupljenim podacima i alternativama može se donijeti najpovoljnija odluka.

16. Vrste odlučivanja s motrišta strukturiranosti problema • Različito strukturirani problemi iziskuju i različite tipove odlučivanja ali isto tako i metodologiju koja se primjenjuje u njihovom rješavanju.

17. Odlučivanje s motrišta strukturiranosti problema • Strukturirani problemi karakteristični su za operativnu razinu menedžmenta, djelomično strukturirani i strukturirani problemi obilježavaju taktičku razinu menedžmenta, a nestrukturirani problemi stratešku razinu menedžmenta. • Bez obzira radi li se o programiranom ili neprogramiranom odlučivanju sa strukturiranim ili nestrukturiranim problemima, svaki donositelj odluka nastoji iz procesa odlučivanja izaći sa pozitivnim efektima. Pozitivne efekte biti će teže postići kod neprogramiranog odlučivanja i nestrukturiranih problema, negoli kod programiranog odlučivanja i programiranih odluka. • Menadžer u odlučivanju treba između alternativa izabrati onu odluku koja nosi više pozitivnih efekata nego negativnih.

19. Priroda problema i priroda odlučivanja na pojedinim razinama menedžmenta

20. Analitički stil odlučivanja: Uživanje u rješavanju problema Želja za najboljim odgovorom Uspješna kontrola Koristi se velika količina podataka Različitost Inovativnost Konceptualni stil odlučivanja :  Orijentirana prema uspjehu  Kreativna  Humanizam/umjetnost  Inicijator novih ideja  Futurističko razmišljanje Izvršni stil odlučivanja: Očekuje rezultate Agresivna priroda Brza reakcija Teži pravilima Intuitivnost po prirodi Verbalno izražavanje Behavioristički stil odlučivanja: Podržavanje Veoma uvjerljiv Dobra komunikacija Preferira sastanke Teži limitiranim podacima za analizu Stilovi odlučivanja

21. Sustavi za potporu odlučivanju (DSS) i stilovi odlučivanja • Ako se ignorira stil odluke, ili se nije uspjela provesti odgovarajuća potpora za pojedinačni stil, DSS može zapravo kočiti uspjeh procesa i pojačati određeni smjer ili slabosti u pristupu donošenja odluka da bi se riješio problem. Neki jednostavni primjeri mogu bolje ilustrirati ovaj problem. • Recimo da poznajemo primarne korisnike namijenjenog DSS-a koji je dominantni stil u analitičkoj kategoriji. Znamo da ovaj stil prikazuje visoku toleranciju za nejasnoću, razmatra podatke u dostizanju odluke, kreće prema optimizaciji rješenja, kreativan je i preferira strukturirano okruženje. Ovaj tip korisnika trebao bi efektivno funkcionirati u DSS okruženju i trebali bi zahtijevati pristup mnogim izvorima podataka i modelima tijekom korištenja DSS-a. sustavi koji su dizajnirani da dopuštaju inovativne analize i modeli biti će najkorisniji za managere analitičkog stila.

22. Sustavi za potporu odlučivanju (DSS) i stilovi odlučivanja • S druge strane, visoko proceduralne sustave koristi menadžment čiji je stil odlučivanja visoko izravan. Izravni tip ima nisku toleranciju za nejasnoću i nije dobar u stresnim situacijama. Korisnikova potreba za kontrolom i moći treba sučelje koje dopušta kontrolu nad svim simulacijama u operativnom sustavu. Složenu konstrukciju izgradnje sistematski točnog upita ili zapovijedi, DSS bi trebao pojednostavniti za izravnog donositelja odluke. • Izravni tip donošenja odluke je primarno vertikalna komunikacija, koja nalaže da output zahtijeva vizualnu analizu za interpretaciju, tablice ili brze odgovore iz DSS-a. Sveukupno, dizajnirani sustav koji će upotpuniti korisnikov stil odlučivanja može omogućiti potporu procesa donošenja odluka i izbjegavanje kočenja procesa, može dovesti do uspjeha procesa.

23. Značajke ponašanja za stilove odlučivanja

24. Informacijski sustavi i faze odlučivanja • Inteligencija (prikupljanje i vrednovanje informacija) • Dizajn (projektiranje, definiranje i oblikovanje opcija) • Izbor (izbor optimalne opcije) • Implementacija

25. Simonov model rješavanja problema

26. Proces i faze donošenja/modeliranja odluke

27. Inteligencija (prikupljanje informacija) • Primarni zahtjev potpore odlučivanja u fazi inteligencije je sposobnost skeniranja vanjskih i unutarnjih izvora informacija za mogućnosti i probleme i interpretirati što se skeniranjem otkrije. U fazi inteligencije: • traže se izvori informacija • skupljaju se potrebne informacije za donošenje odluke • procjenjuje se njihova vrijednost. • Tehnologije potpore odlučivanja mogu biti od velike pomoći. Npr. glavna svrha sustava za potporu izvršnom menadžmentu EIS-a je poduprijeti fazu inteligencije neprestanim nadgledanjem i povezivanjem vanjskih i unutarnjih informacija, traženjem ranih znakova problema i mogućnosti. Slično tome, kopanje podataka (koje može obuhvaćati ekspertne sisteme i neuronske mreže) i on-line analitičko procesuiranje također podupiru fazu inteligencije.

28. Inteligencija (prikupljanje informacija) • Ekspertni sustavi (ES), s druge strane, mogu dati savjet ovisno o prirodi problema, njegovoj klasifikaciji, njegovoj ozbiljnosti i sl. ES može savjetovati na temelju pogodnosti pristupa rješenju i na vjerojatnosti uspješnosti rješenja problema. • Jedno od primarnih područja uspjeha ES-a je interpretacija informacije i dijagnosticiranje problema. Ovu sposobnost može se istražiti u fazi inteligencije.Sljedeće područje potpore je izvještavanje. I rutina i ad hoc izvještaji mogu ciljati na fazu inteligencije. Npr. regularni izvještaji mogu se dizajnirati da bi pomogli u nalaženju problema kompariranjem očekivanja sa trenutačnim i projektiranim izvedbama. • Faza inteligencije je u središtu razmatranja sustava za potporu odlučivanju (DSS-a) i drugih informacijskih sustava temeljenih baziranih na kompjuterima koji rade sa nestrukturiranim problemima.

29. Dizajn (oblikovanje opcija) • Faza dizajna uključuje stvaranje alternativnih pravaca akcije, diskutiranje o kriterijima izbora i njihovoj relativnoj važnosti i prognoziranje budućih posljedica koje proizlaze iz korištenja različitih alternativa. Neke od ovih aktivnosti mogu koristiti standardne modele koje osigurava DSS (kao što su financijski model i model prognoziranja). Stvaranje alternativa za strukturirane probleme može se osigurati korištenjem standardnih ili specijalnih modela. Ipak, stvaranje alternativa za kompleksne probleme zahtjeva potpora ljudskih i softverskih potencijala kao što su projektanti, metoda “brainstorming“ili ekspertni sustav. • Većina DSS-a ima mogućnosti kvantitativnih analiza, a unutrašnji ES može pomagati sa kvalitativnim metodama kao i sa stručnošću potrebnom u selektiranju kvantitativne analize i predviđanju modela. Ako problem zahtjeva “brainstorming“ koji bi mu pomogao da identificira važne probleme i opcije, GSS se može pokazati zahvalnim. Također, može pomoći oruđe koje osigurava stvaranje kognitivnih mapa.

30. Dizajn (oblikovanje opcija) U fazi dizajna (oblikovanja opcija): • formuliraju se mogući smjerovi daljnjih aktivnosti • nakon toga se analiziraju i procjenjuju opcije u skladu s ciljem odnosno strategijom poduzeća.

31. Izbor opcije (alternative) Donositelj odluke odnosno menadžer konačno izabire onu opciju za koju smatra da je najpovoljnija (optimalna) za poduzeće. Pri izboru opcije treba ocijeniti sve prethodno postavljene opcije i odabrati onu koja najbolje ispunjava menadžerske ciljeve. Obično je to opcija koja donosi najveće dobiti uz najmanje troškove, a koja nije u sukobu s osnovnim ciljevima poslovnog sustava. Npr. ispitivanjem tržišta možda će biti odabrana opcija preoblikovanja proizvoda i pokušaja povećanja prodaje proizvoda pod drugim nazivom.

32. Izbor opcije • Sama odluka je kulminacija procesa. Bez obzira na problem, alternative, pomoć odluke, ili posljedica koje slijede, jedanput kada je odluka donesena, stvari se počinju događati. Odluka je okidač za akciju, kretanje, i promjene...Sve te slike imaju značajnu zajedničku poveznicu. U njima, donositelj odluke je...u momentu izbora odluke spreman staviti nogu na jednu ili druge putove koji vode od križanja. Ključni čimbenik optimalnog izbora je kako Simon naglašava, identificirati problem prije nego ga pokušavaš riješiti. • Izbor odluke je najsloženiji kod djelomično strukturiranih i nestrujturiranih problema. Nosioc odluke suočen je s selekcijom alternativa koje su proizašle iz prije definirane strategije odluke. Kvantitativne metode mogu se koristiti za kompariranje i procjena alternativa i u nekim slučajevima mogu smanjiti stupanj nesigurnosti koji je zadesio donosioca odluke. Na kraju nesigurnost je uvijek prisutna i donositelj odluke mora donijeti odluku usprkos nesigurnosti.

33. Implementacija • U “Princu“, Machiavelli lukavo bilježi prije više od 400 godina da “ništa nije bilo teže provesti, niti se više sumnjalo u uspjeh istog, niti se s ičim bilo teže nositi nego sa iniciranjem novog poretka“. Implementacija predloženog rješenja problema je, u stvari, inicijacija novog poretka stvari ili uvod u promjenu. Naravno, promjenom treba upravljati. Očekivanjima korisnika treba upravljati kao sa dijelom promjenjenog menedžmenta. • Definicija implementacije je u neku ruku komplicirana jer je implementacija dugačak proces sa nejasnim granicama. Pojednostavljeno, implementacija znači stavljanje predloženog rješenja u pogon. Mnogi implementaciji srodni problemi kao što su opiranje promjeni, stupanj potpore od strane viših menedžera i treniranje korisnika, važni su u radu sa sustavima za potporu vrhovnom menadžmentu (Management Support Systems).

34. DSS kao potpora fazama odlučivanja • Povezivanje značajki faza odlučivanja i mogućnosti uporabe informacijskih sustava je važno za uspješno dizajniranje i uporabu DSS. Teorije izbora optimalne opcije (alternative) pretpostavljaju da buduće posljedice su predvidljive i da donosioc odluke mora odlučiti koje posljedice on više preferira. Teorija izbora adresira nesigurnost jednostavno dodijelivši vjerojatnost događaja svakoj od tih posljedica. • Ono o čemu teorije ne govore jesu aktivnosti povezane s oblikovanje, razvojem alternativa, determiniranjem ciljeva, i implementiranjem odluke nakon što je ona donesena. Usprkos naizgled uskom pogledu na proces, moramo razumjeti alate razvijene da nam pomognu u normativnom pristupu donošenja odluke. To ne znači da nam DSS ne može pomoći u bihevioralnom pristupu. Većina podrške u kapacitetima DSS-a je normativna.

35. Primjer procesa donošenja odluke