Prosazování Modelu excelence EFQM vedením úřadu

1. 👴 NE ANO 1. vstup Prosazování Modelu excelence EFQM vedením úřadu

2. Aby bylo dosaženo trvalé sledování vývoje kvality v rámci úřadu, respektive udržování Modelu excelence EFQM zaměřuji svou pozornost především na: • Řízení pomocí procesů a faktů • Oceňování zaměstnanců • Výsledky činnosti – kvalita poskytovaných služeb • Společenská odpovědnost úřadu • Neustálé zlepšování se • Spolupráce odborů a týmová práce • Věcný přístup k rozhodování • Sledování úspěchů a jejich udržitelnosti • Mezikrajský benchmarking „Úřad, který uvízne v kolotoči operativy, spíše výsledky očekává. Model excelence EFQM je efektivním a účinným nástrojem, který umožňuje docilovat excelence v řízení úřadu, a to tím, že nastartuje koncepční změny.“ PROSAZOVÁNÍ MODELU EXCELENCE EFQM VEDENÍM ÚŘADU

3. 👴 2. vstup Jmenování Týmu pro Excelenci a Společenskou Odpovědnost

4. Ve svém prvním vstupu jsem se již zmínil o nutnosti zabývat se průběžně Modelem excelence EFQM a společenskou odpovědností, proto: • Vyžaduji pravidelné informace od manažera kvality úřadu o stavu vývoje kvality • O výsledcích je informován můj poradní orgán – kolegium a následně pak vedoucí odborů • Tým pro excelenci a společenskou odpovědnost je jednak mým pomocným orgánem, zároveň tvoří vrcholný tým zpracovatelů podkladů pro sestavování sebehodnotící zprávy a posuzování dosažených faktů v oblasti společenské odpovědnosti úřadu • Zaměstnanci úřadu jsou o všech důležitých otázkách z oblasti kvality informováni a jsou zapojováni do procesů tvorby podkladů pro sebehodnotící zprávu a podkladů pro posuzování společenské odpovědnosti úřadu • Mou snahou je to, aby každý pracovní tým v rámci úřadu měl svého lídra, bez něj se jen velice těžko dosahují mnou stanovené cíle. Je běžnou realitou, že manažeři (vedoucí odborů a oddělení) tuto skutečnost nevidí a svých cílů dosahují svou formální silou – pravomocemi, které jsou jim svěřeny. Jmenování týmu

5. Krajský úřad Libereckého kraje

6. Úvod: • Krajský úřad Libereckého kraje s kvalitou poskytovaných služeb zabývá dlouhodobě. S vysokou intenzitou pak od roku 2010, kdy začala realizace projektu Posilování institucionární kapacity a efektivity (zkráceně PIKE) a projektu Efektivní řízení lidských zdrojů. • V rámci těchto projektů byly položeny dobré základy pro systematické a udržitelné zvyšování kvality všech služeb, které úřad poskytuje. • V rámci projektu PIKE jsme používali model sebehodnocení CAF, v rámci kterého byla zpracována vstupní zpráva a na konci projektu pak zpráva závěrečná. • Obsah vstupní zprávy byl upřesňován ročními akčními plány zvyšování kvality a obsah výstupní zprávy byl jedním ze základů pro precizování strategií úřadu – Strategie rozvoje, Strategie řízení lidských zdrojů, Strategie komunikace a Protikorupční strategie úřadu. • V roce 2010 byl zpracován projekt Dalším krokem ke kvalitě (zkráceně DAKK). Co znamenalo zavedení kvality v rámci našeho úřadu

7. O realizaci projektu DAKK rozhodnul ředitel úřadu v závěru roku 2012 a ihned začaly probíhat přípravné činnosti, které se především týkaly problematiky změny sebehodnotícího modelu CAF na Model excelence EFQM 2013, skutečností bylo, že okrajovou zkušenost s tímto modelem, ale verzí 2010, jsme získali v průběhu roku 2012, kdy jsme se účastnili Národní ceny kvality – model START – a získali ocenění „PERSPEKTIVNÍ ORGANIZACE“. • Jako manažer kvality úřadu jsem si při seznamování s modelem excelence (2013) plně uvědomoval, že se jedná o zdánlivě jednoduchý model, ale s opravdu náročnou aplikací, že je nutná neustálá práce s tímto modelem (ne „hurá styl“) a že je nutné a naprosto nezbytné, aby byl pravidelně prosazován vrcholovým vedením úřadu.👴 • Zároveň jsem si byl vědom toho, že tento model dává úřadu obrázek o tom, co je našimi nejvyššími hodnotami a jak tyto hodnoty naplňovat, zkvalitňovat a udržovat v čase. • V lednu letošního roku jsme začali s realizací projektu DAKK, a to úvodním workshopem, který byl zaměřen na vysvětlení základních principů excelence a rozdílů oproti modelu CAF, a to co nejširšímu okruhu našich zaměstnanců. Projekt Dalším krokem ke kvalitě

8. Především jsme si uvědomili, že model excelence má jinou logiku než dosud používaný model CAF, který sice vychází z modelu excelence, ale je podstatně jednoduší, už tím, že je koncipován jako dotazník. Oba modely používají 5 základních předpokladových kritérií a 4 základní kritéria výsledková. „Kamenem úrazu“ se v podmínkách úřadu stalo především kritérium 9. Ekonomické výsledky (v originále EFQM pak výsledky podnikání – Business Results), které pro řadu členů projektového týmu bylo velmi těžce uchopitelné, dalším „úzkým místem“ byl vlastní popis plnění základních kritérií a jednotlivých subkritérií a hledání konsenzu v dílčích týmech, které zpracovávaly jednotlivá kritéria a subkritéria. Určitý problém jsme z počátku měli i z rozsahem popisu, zatím co v rámci modelu CAF nebyl problém se zprávou o 80-ti stranách textu, u „plného“ modelu excelence jsme se museli „vejít“ do 60 stran sebehodnotícího textu, faktem je, že přílohy sebehodnotící zprávy – objektivní důkazy vyjádřené čísly nebo grafy se do předepsaného počtu stran nezapočítávají. Určitým problémem byla i vyváženost popisu plnění jednotlivých kritérií a subkritérií. Systém odrážek nelze použít a dlouhé „slohové cvičení“ opět není na místě, a to pochopit a hlavně splnit byl z počátku „tvrdý oříšek“. První zkušenosti s modelem excelence efqm

9. Určení realizačního týmu Modelu excelence EFQM, který vedl ředitel úřadu a tvořilo jej dalších 17 vedoucích zaměstnanců úřadu, pak jsme vytvořili čtyři dílčí týmy tvořené jak vedoucími pracovníky, tak i pracovníky na referentských pozicích. • Vlastní činnost na tvorbě sebehodnotící zprávy byla zahájena 23.května letošního roku a ukončena závěrečným workshopem 27.září. Abychom si celý proces, tvorby sebehodnotící zprávy „ulehčili“, vytvářeli jsme paralelně dvě sebehodnotící zprávy – podle plného modelu excelence – ve finální podobě má 64 stran textu a zprávu určenou do soutěže v rámci Národní ceny kvality – model START PLUS, která má rozsah 49 stran, včetně stran předepsaných v rámci NCK (jinak 44). • Při celém procesu tvorby nám výraznou měrou pomohli konsultanti z poradenské společnosti a odborné publikace vydané Českou společností pro jakost a výsledek se dostavil ve formě opravdové inventury plnění všech dosud přijatých strategických cílů v oblasti kvality, dále v tom, že známe příležitosti pro zlepšování a víme o modelu excelence i to, že je použitelný i pro veřejnou správu. Dalším neméně důležitým výsledkem je letošní zisk ocenění „ÚSPĚŠNÁ ORGANIZACE“ v rámci Národní ceny kvality – program START PLUS. jednotlivé kroky

10. V rámci projektu PIKE bylo vytvořeno 330 karet služeb (karty jednotlivých procesů), díky důsledně provedenému sebehodnocení tento počet snížíme jen na významné (klíčové) služby, zejména na ty, které směřují z úřadu ven, tedy služby klientům vně úřadu. Ostatní karty však budou i nadále udržovány v aktuálním stavu a budou sloužit jako informační zdroj pro nově nastupující zaměstnance nebo při případném zastupování. • Zpracovali jsme obecné standardy kvality veřejné správy, kterými se budeme řídit v dalším období. • Definovali jsme si roli lídrů, a to, kdo je lídrem. Je velký rozdíl mezi lídrem a manažerem – ne každý manažer se stane lídrem. „Leader (lídr) je člověk, který je nadprůměrný svými výsledky, má zájem o lidi, ochotu jim pomáhat a starat se o ně. Takto získává přirozenou autoritu a své vedoucí postavení postavení.“ • Ředitel úřadu jmenoval tým pro excelenci a společensky odpovědnou organizaci. Tento tým nechápeme „jako redakční radu“, ale jako nástroj ředitele úřadu, který slouží k dalšímu zvyšování a udržování kvality námi poskytovaných služeb a k tomu, aby úřad byl společensky odpovědnou organizací. 👴 příklady pozitiv, který proces, vytváření zprávy a vlastní sebehodnotící zpráva, přinesl

11. Stručné představení modelu a našeho postupu při jeho zavádění do podmínek úřadu Model excellence Efqm 2013

12. Schematické vyjádření modelu excellence efqm 2013 • (Zdánlivě) Netýká se KÚ LK nebo jen z části • AKCIONÁŘI • Návratnost investic • Optimalizace ziskovosti • Udržitelný finanční růst • SPOLEČNOST (organizace) • Dobrá pověst • Etické chování • Transparentní komunikace • Vedoucí (lídři), kteří inspirují důvěru • Jasně definované dlouhodobé strategie • Solidní interní procesy • Správní partneři a dodavatelé • LIDÉ • Příležitost k rozvoji • Vyvážený pracovní a soukromý život • Hrdost na organizaci (zaměstnavatele) • ZÁKAZNÍCI • Přidaná hodnota ke službám • Vynikající servis (služby)

13. Schematické vyjádření modelu excellence efqm 2013 Vytváření hodnoty pro zákazníka Trvalé dosahování vynikajících výsledků Vytváření trvale udržitelné budoucnosti Dosahování úspěchu díky schopnostem pracovníků Rozvíjení schopností organizace Agilní řízení Využívání kreativity a inovací Vedení na základě vize, inspirace a integrity

14. Schematické vyjádření modelu excellence efqm 2013

15. Schematické vyjádření modelu excellence efqm 2013 Logika RADAR Plánování a rozvíjení přístupů Aplikace přístupů Požadované výsledky Hodnocení a zdokonalování přístupů a jejich aplikace Jedná se o neustále se vyvíjející proces: Určení výsledků, kterých chceme dosáhnout – plánování činností – realizace – vyhodnocení a ověření správnosti, funkčnosti a udržitelnosti – poučení se – určení nových cílů (výsledků, kterých chceme dosáhnout

16. Logické vazby mezi Modelem excelence EFQM a VIZÍ Krajského úřadu Libereckého kraje Logické vazby

18. Vize krajského úřadu libereckého kraje

19. DĚKUJEME ZA POZORNOST Mgr. René Havlík, ředitel úřadu Dr. Tomislav Vaněk, manažer kvality Diskuse a závěr