Toma de decisiones gerenciales

1. Toma de decisiones gerenciales CAP. III

2. 3.1.- INTRODUCCION • La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias opciones. • Todos nosotros pasamos los días teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son más gravitantes.

3. 3.1.- INTRODUCCION • Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepción de la situación por parte del individuo o grupo de personas implicadas. • Determinada circunstancia puede ser percibida por una persona como un problema y por otra como una situación normal o hasta favorable. • Con frecuencia se dice que las decisiones son el motor de los negocios, de la adecuada selección de alternativas depende el éxito de una organización.

4. 3.2.- CONCEPTO • La toma de decisiones es un PROCESO, que abarca desde la definición de problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un curso de acción, que te permitirá resolver un problema o aprovechar una oportunidad. • El PROCESO DECISORIO es el camino mental que el Administrador utiliza para llegar a una decisión.

5. 3.3..- PROCESO DE TOMA DE DECISIONES • Identificación y diagnostico del problema o situación. • Obtener información. • Generación de soluciones alternativas. • Evaluar y Seleccionar la mejor alternativa. • Transformar la Solución en Acción. • Evaluar los Resultados.

6. PROCESO • Identificación y diagnóstico del problema o situación: • ¿Cuál es la esencia del problema o de la oportunidad? • ¿Cuáles son los subproblemas o aspectos de la oportunidad? • Definir claramente el problema y ver la situación global.

7. PROCESO • Obtener Información: • Búsqueda de datos, hechos e información del problema. • Información del entorno (interno y externo) • Involucrar al cliente o usuario

8. PROCESO • Generación de soluciones alternativas: • Desarrollo de alternativas de solución. • Usar creatividad e innovación. • Evaluar la relación beneficio-costo de cada alternativa.

9. PROCESO • Evaluar y Seleccionar la mejor alternativa: • Evaluar las alternativas generadas en costo, tiempo y eficacia. • Cuantificar la evaluación de alternativas. • Elegir la alternativa más adecuada.

10. PROCESO • Transformar la solución en acción: • Implementar la solución elegida (acciones a desarrollar, presupuestos) • Considerar la totalidad y no solo el detalle. • Poner en práctica y delegar responsabilidades.

11. PROCESO • Evaluar los resultados: • Monitorear todos los acontecimientos. • Verificar la resolución del problema. • Evaluar resultados y consecuencias.

12. 3.4. Tipología de las decisiones • Decisiones programadas: • Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer. • Los reglamentos y las políticas contienen decisiones programadas que surgen a partir de este tipo de situaciones.

13. Decisiones programadas • Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones repetitivas hasta cierto punto, cotidianas. • Ejemplo: La política de reclutamiento y selección de personal, que implica de una serie de exámenes psicométricos y técnicos, así como varias entrevistas.

14. Decisiones programadas • Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla o política que surte efecto hasta el momento en que la decisión se vuelve más importante. • Ejemplo: La política de emisión de cheques para el pago de proveedores establece un límite de dinero para emitir cheques de pago sin requerir de la autorización de un “jefe superior”.

15. Decisiones no programadas • Decisiones no programadas: • Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una solución específica y particular por parte de los implicados.

16. Decisiones no programadas • Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que ser eficaces: • capacidad técnica, • dominio de algún método para tomar decisiones, • experiencia, determinación suficiente y • fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias.

17. Decisiones no programadas • Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos; • se toman cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba que ocurriera. • Las decisiones no programadas por la importancia de la situación que involucran, se reservan a personal de un nivel superior debido al impacto de sus consecuencias en la organización.

18. Decisiones programadas y no programadas • En la práctica se establece, como regla general, que: • Los administradores deben generar decisiones programadas para todas aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita. • Limitar las decisiones no programadas sólo a los casos que verdaderamente lo ameritan.

19. 3.5. LA INFORMACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES • El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima la información, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas. • En las organizaciones, la información adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable.

20. 3.5. LA INFORMACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES • Al procesar los datos de la organización y transformarlos en información, es fundamental el sistema de información, como la contabilidad. • También existen sistemas diseñados especialmente para toma de decisiones, como sistemas de soporte a decisiones o sistemas de apoyo a la decisión.

21. 3.5. LA INFORMACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES • Las Tecnologías de la Información afectan a la empresa: • En 1er lugar en la organización desaparecen los niveles intermedios en la estructura organizativa de la empresa haciendo que se constituyan organizaciones planas.

22. 3.5. LA INFORMACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES • En 2º lugar sobre el diseño de puestos de trabajo: la introducción de nuevas tecnologías de la información está consiguiendo que se eliminen los puestos de trabajo más rutinarios, tanto en la administración como en el departamento de producción, sustituyendo estos trabajos rutinarios por máquinas y robots.

23. 3.5. LA INFORMACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES • El 3er aspecto es en la estructura y composición del sector de la empresa, estas nuevas tecnologías de la información (NTI) permite una comunicación en tiempo real entre proveedor y empresa y entre cliente-empresa, lo que hace que se puedan desintegrar empresas que en una etapa anterior se habían integrado verticalmente para obtener las ventajas de la pequeña empresa en mayor flexibilidad, mayor rapidez en adaptación al entorno y ventajas de una gran empresa porque pueden obtener economías de escala.

24. 3.6.- METODOS HEURISTICOS • Heurística a la capacidad de un sistema para realizar de forma inmediata innovaciones positivas para sus fines. • Es el arte y la ciencia del descubrimiento y de la invención o de resolver problemas mediante la creatividad y el pensamiento lateral o pensamiento divergente

25. 3.6.- METODOS HEURISTICOS • La heurística es aplicable a cualquier ciencia e incluye la elaboración de medios auxiliares, principios, reglas, estrategias y programas que faciliten la búsqueda de vías de solución a problemas. • Sirve para resolver problemas de cualquier tipo para las que no se cuente con un procedimiento algorítmico de solución.

26. 3.6.- METODOS HEURISTICOS • Los Procedimientos Heurísticos como Método científico pueden dividirse en principios, reglas y estrategias. • Principios Heurísticos: constituyen sugerencias para encontrar (directamente) la idea de solución; posibilita determinar, por tanto, a la vez, los medios y la vía de solución. Dentro de estos principios se destacan la analogía y la reducción.

27. Reglas Heurísticas: actúan como impulsos y ayudan con los medios para resolver los problemas. Las Reglas Heurísticas que más se emplean son: • Separar lo dado de lo buscado. • Confeccionar figuras de análisis: esquemas, tablas, mapas, etc. • Representar magnitudes dadas y buscadas con variables. • Determinar si se tienen fórmulas adecuadas. • Utilizar números (estructuras más simples) en lugar de datos. • Reformular el problema.

28. 3.6.- METODOS HEURISTICOS • Estrategias Heurísticas: se comportan como recursos organizativos del proceso de resolución. Existen dos estrategias: • El trabajo hacia adelante: se parte de lo dado para realizar las reflexiones que conducen a la solución del problema. • El trabajo hacia atrás: se examina primeramente lo que se busca y, apoyándose de los conocimientos que se tienen, se analizan posibles resultados intermedios de lo que se puede deducir lo buscado, hasta llegar a los dados.

29. 3.7.- DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTEZA, RIESGO E INCERTIDUMBRE • CERTEZA, condición en la que el gerente esta informado por completo sobre un problema, conoce soluciones alternativas y sabe los resultados de cada solución. • Bajo condiciones de certeza o también conocemos nuestro objetivo y con la información exacta, medible y confiable acerca del resultado de cada una de las alternativas que consideremos.

30. RIESGO, Se produce el riesgo cuando no somos capaces de diagnosticar con certeza el resultado de alguna alternativa, pero contamos con suficiente información como para prever la probabilidad que tenga para llevarnos a un estado de cosas deseado. • . Se tendrá PROBABILIDAD OBJETIVA, basada en hechos y números rigurosos y PROBABILIDAD SUBJETIVA, basado en el juicio personal.

31. INCERTIDUMBRE, condición bajo la cual no se tiene la información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de soluciones alternativas. (Ej. Crisis económicas, desastres, de personal, etc.)

32. Características de las decisiones gerenciales Certidumbre Riesgo Conflicto Decisiones programadas y decisiones no programadas

33. Características de las decisiones gerenciales • Certidumbre: • Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de información completa y precisa. • Incertidumbre: • Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con información suficiente para conocer las consecuencias de acciones distintas.

34. 3.8.- TOMA DE DECISIONES – GERENCIA INTEGRAL • Normalmente analizamos bien y decidimos mal. ¿Por qué? Porque analizar es más sencillo que decidir. Analizar involucra un proceso ordenado de utilización de herramientas y de técnicas, cosas que son relativamente fáciles de ejecutar. Decidir implica pensar, y normalmente nos enseñan a analizar y no a tomar decisiones.

35. 3.8.- TOMA DE DECISIONES – GERENCIA INTEGRAL • Decidimos mal porque “pensamos mal”, porque hay varias maneras de pensar, siempre tomando en cuenta el “principio de isofinalidad”: • 1. No hay un pensamiento mejor. • 2. No todos los pensamientos son igualmente validos.

36. 3.8.- TOMA DE DECISIONES – GERENCIA INTEGRAL • El pensamiento lateral demuestra otra manera de pensar. También se busca probar que Z es cierto partiendo de A. pero sin recorrer toda la cadena de proposiciones intermedias. Hay que plantear el problema de otra manera. • “No se desarrollan las habilidades para resolver los problemas sino un método para identificar las soluciones que satisfagan al sistema”

37. 3.8.- TOMA DE DECISIONES – GERENCIA INTEGRAL • “Ninguna decisión puede ser considerada como racional en sí: sólo es racional en relación con el sistema concreto de acción, que la produce”. •  En otras palabras, los llamados actores o gerentes no son sino los portavoces de las decisiones organizacionales. El decisor no tiene tanta libertad de decisión.

38. 3.8.- TOMA DE DECISIONES – GERENCIA INTEGRAL • A mucha gente no le gusta tomar decisiones. Tomamos una decisión cuando se reúnen tres condiciones: •  •Estamos insatisfechos con la situación actual. • •Estamos lo suficientemente motivados como para desear cambiar la situación. • • Creernos que tenemos la capacidad de cambiar la situación.

39. 3.8.- TOMA DE DECISIONES – GERENCIA INTEGRAL • Conocernos empresas que tardan años en quebrarse sin que los gerentes tomaran decisiones para evitarlo. Tal vez no estaban insatisfechos, no ven el problema o pretenden no verlo. Quizás les faltaba motivación: “Ese problema no es mío sino de la junta”, “De todos modos, me jubilo dentro de dos años, etc. ¿O será que han abandonado la lucha y piensan que no son capaces de salvar la compañía?

40. 3.9.- La Toma de Decisiones en la Organización: • En la Planeación : • - ¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo? - ¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo? - ¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo? - ¿Cuán altas deben ser las metas individuales?

41. 3.9.- La Toma de Decisiones en la Organización: • En la Función Organización : • - ¿Cuánta centralización debe existir en la organización?- ¿Cómo deben diseñarse los puestos?. ¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?. ¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?

42. 3.9.- La Toma de Decisiones en la Organización: • En la Dirección : • - ¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?- ¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?- ¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?- ¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?

43. 3.9.- La Toma de Decisiones en la Organización: • En el Control : • - ¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?- ¿Cómo deben controlarse estas actividades?- ¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?- ¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?

44. 3.10. Modelos de Toma de Decisiones • MODELO RACIONAL: El administrador debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.

45. Proceso de Modelo Racional • Determinar la necesidad de una decisión, existencia de problema. • Identificar criterios de decisión, varían de gerente a gerente. • Asignar peso a los criterios, prioridad. • Desarrollar alternativas, visualmente. • Evaluar alternativas, con respecto al criterio ponderado, ventajas y desventajas. • Seleccionar la mejor alternativa, la mejor calificación.

46. Modelo Racional • Las características de la Toma de Decisiones racional son: • - Orientada a un Objetivo. • - Todas las opciones son conocidas. • - Preferencias son claras, en base a los valores numéricos.

47. Modelo de Racionalidad Limitada • La racionalidad estará limitada o circunscrita, cuando debido a la falta de información, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas, o que las metas sean confusas; la tendencia humana es no correr riesgos al tomar una decisión.

48. Modelo de Racionalidad Limitada • La creatividad es fundamental y el proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone de: • - Exploración Inconsciente, abstracción del problema por presión del tiempo. • - Intuición, enlace entre lo inconsciente y la conciencia, precisa de tiempo. • Discernimiento, es necesario muchas ideas creativas. • Formulación Lógica, el discernimiento se somete a la prueba lógica.

49. TECNICAS PARA GENERAR CREATIVIDAD. • LLUVIA DE IDEAS, No criticar ninguna idea -Mientras más extremas sean las ideas, mejor Alentar la cantidad de ideas producidas Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas. SINECTICA, este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solución, como la invención de un nuevo producto.

50. Modelo Político • Representa el proceso de toma de decisiones en función de los intereses propios y metas de participantes poderosos. Tener poder es ser capaz de influir y controlar en cualquier etapa de la toma de decisiones.