TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES

1. TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES

2. INTEGRANTES Ang�lica Maria Guerrero Bola�os; c�digo 608515 Edna Jhael Ibarguen Paname�o 608516 Monica Liseth Luna Otaya 608519 Sandra Patricia Rojas Arce 608530

3. SHOPENHAUER

4. SCHOPENHAUER Filosof�a del siglo XIX Nacimiento: 22 de febrero de 1788 (Danzig) Fallecimiento: 21 de septiembre de 1860 (Francfort del meno)

5. TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES Es el proceso de responder a un problema buscando y eligiendo una soluci�n o ruta de acci�n que creara valor para las partes interesadas de la organizaci�n.

6. DECISIONES PROGRAMADAS Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierten en una rutina tomarlas.

7. DECISIONES NO PROGRAMADAS Son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especifico de soluci�n

8. TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE En una situaci�n en la que esta presente la certidumbre, se tiene razonable raz�n de lo que ocurrir� una vez tomada la decisi�n, se dispone de informaci�n considerada confiable y se esta en conocimientos de las relaciones de causas y efectos.

9. TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE RIESGO Se dispone de informaci�n, se conocen las consecuencias de cada uno de los escenarios, pero no se sabe con certeza cual de ellos va a pasar

10. TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE Se cuenta con apenas una fr�gil base de informaci�n, se ignora si esta es o no confiable y priva un alto grado de inseguridad respecto de la probabilidad de que la situaci�n cambie o no.

11. Caracter�sticas de las decisiones gerenciales

12. HERRAMIENTAS DE TOMA DE DECISIONES An�lisis de pareto �rboles de decisiones Programaci�n lineal An�lisis costo-beneficio Simulaci�n Matriz dofa Modelos

13. ANALISIS DE PARETO Es una comparaci�n cuantitativa y ordenada de elementos o factores seg�n su contribuci�n a un determinado efecto.

14. Usos diagrama de pareto Para identificar oportunidades para mejorar Para identificar un producto o servicio para el an�lisis de mejora de la calidad.� Cuando existe la necesidad de llamar la atenci�n a los problemas o causas de una forma sistem�tica.� Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.� Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones

15. Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes, (antes y despu�s)� Cuando los datos puedan clasificarse en categor�as Cuando el rango de cada categor�a es importante. Para comunicar f�cilmente a otros miembros de la organizaci�n las conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores.

16. Prop�sitos generales del diagrama de pareto: Analizar las causas Estudiar los resultados Planear una mejora continua

17. Ejemplo an�lisis de pareto Un fabricante de accesorios pl�sticos desea analizar cu�les son los defectos m�s frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la l�nea de producci�n. Para esto, empez� por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipo.

21. ANALISIS COSTO-BENEFICIO Es el acercamiento de la escala de peso para la toma de decisiones, todos los movimientos positivos (los movimientos efectivos) y otras ventajas intangibles se pone en un lado de equilibrio y los costos (elementos negativos) se ponen en otro punto de equilibrio, el mas pesado gana.

22. �Cuando se utiliza? Se debe utilizar este an�lisis al comparar los costos y beneficios de las diferentes decisiones.

23. Como se utiliza? Llevar a cabo una lluvia de ideas o reunir datos provenientes de factores importantes relacionados con cada una de sus decisiones. Determinar los costos relacionados con cada factor. Sumar los costos totales para cada decisi�n propuesta.

24. Determinar los beneficios en $ para cada decisi�n. Poner las cifras de los costos y beneficios totales en la forma de una relaci�n donde los beneficios son el numerador y los costos son el denominador. Comparar las relaciones beneficios a costos para las diferentes decisiones propuestas. La mejor soluci�n en t�rminos financieros es aquella con la relaci�n mas alta beneficios a costos.

25. Ejemplo an�lisis de costo-beneficio Un equipo de trabajadores de un restaurante decidi� aumentar las ventas agregando una nueva l�nea de comida en el men� la nueva l�nea consist�a en una cocina gourmet Italiana y requer�a que se contratara un chef adicional. El an�lisis de costo-beneficio del equipo para el primer a�o es el siguiente:

26. ANALISIS COSTO-BENEFICIO

28. ARBOL DE DECISIONES Es uno de los mejores m�todos, para el an�lisis de una decisi�n.

29. Primer Segundo punto de punto de decisi�n Acci�n Evento decisi�n Acci�n nivel alto de demanda nivel bajo de se expande la planta construir una demanda planta grande no se expande construir nivel alto una planta de demanda peque�a nivel bajo se expande la planta de demanda no se expande

30. MATRIZ DOFA Es un an�lisis de vulnerabilidad que se utiliza para determinar el desempe�o de la organizaci�n ante una situaci�n critica que esta afectando la empresa.

31. MATRIZ DOFA

32. PROGRAMACION LINEAL Un modelo de programaci�n lineal proporciona un m�todo eficiente para determinar un decisi�n optima.

33. PROGRAMACION LINEAL

34. SIMULACION Con el simulador din�mico se pueden ver las consecuencias de las decisiones la generaci�n e impacto de diferentes escenarios dimensionan consecuencias no previstas.

35. MODELOS MODELO RACIONAL El modelo racional prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean l�gicas y est�n bien fundamentadas.

36. Proceso Racional en la toma de decisiones

37. MODELO CARNEGIE El modelo Carnegie reconoce los efectos del satisfactor de la racionalidad limitada y de las coaliciones organizacionales.

38. Satisfactor Es un intento por explicar como las organizaciones evitan los costos de obtener informaci�n, este modelo sugiere que los gerentes se comprometen en un m�nimo indispensable o satisfactor, esto es hacer b�squedas limitadas de informaci�n para identificar problemas y soluciones alternativas.

39. Racionalidad limitada capacidad limitada para procesar informaci�n. Coaliciones organizacionales cualquier soluci�n satisface la aprobaci�n de la coalici�n dominante, esto es, del grupo de gerentes o partes interesadas que tienen el poder de elegir una soluci�n y asignar los recursos para implementarla.

40. DIFERENCIAS ENTRE LOS MODELOS RACIONAL La informaci�n esta disponible. La toma de decisiones no es costosa. La toma de decisiones es libre de valor. Se genera el rango completo de posibles alternativas La informaci�n limitada esta disponible. La toma de decisiones es costosa La toma de decisiones se ve afectada por los valores de los tomadores de decisiones. CARNEGIE

41. Se eligen soluciones por unanimidad. La soluci�n elegida es la mejor para la organizaci�n. Se genera un rango limitado de alternativas. Se elige una soluci�n por compromiso, negociaci�n y acomodo entre las coaliciones organizacionales La soluci�n elegida es satisfactoria para la organizaci�n.

42. MODELO INCREMENTALISTA Los gerentes eligen las rutas alternativas de acci�n que son solo ligeramente (o incrementalmente) diferentes de aquellas utilizadas del pasado , disminuyendo as� sus posibilidades de cometer un error.

43. MODELO POLITICO. Representa el proceso de toma de decisiones en funci�n de los intereses propios y metas de participantes poderosos. Obteniendo la capacidad de influir o controlar las decisiones y metas individuales, de equipo, departamentales o de la misma organizaci�n.

44. MODELO NO ESTRUCTURADO Este modelo de la toma de decisiones organizacionales desarrollado por Henry Mintzberg y sus colegas describe como se lleva a cabo la toma de decisiones cuando la incertidumbre es alta.

45. MODELO DEL BOTE DE BASURA Es un proceso no estructurado en donde las organizaciones toman decisiones desde el lado de la soluci�n as� como desde el lado del problema, esto quiere decir que la organizaci�n puede llegar a plantear soluciones a problemas que en realidad no existen.

46. RESUMEN La toma de decisi�n impulsa la operaci�n de la organizaci�n, en cuyo centro hay un conjunto de reglas y rutinas para la toma de decisiones que brindan estabilidad y le permiten con el tiempo reproducir su estructura , actividades y competencias esenciales. Estas rutinas otorgan a la organizaci�n memoria y a los gerentes soluciones programadas a los problemas, lo que a su vez aumenta la eficacia organizacional.

47. LA NATURALEZA DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Aprendizaje organizacional proceso que busca mejorar la capacidad, para poder tomar decisiones que aumentan la eficacia organizacional.

48. TIPOS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Explorador: b�squeda y experimentaci�n. Explotador: refinar y mejorar los procedimientos organizacionales existentes

49. Organizaci�n de aprendizaje Dise�a y construye a prop�sito su estructura; estrategia para elevar el potencial del aprendizaje organizacional. (Explorador y Explotador)

50. NIVELES DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Para crear una organizaci�n de aprendizaje tenemos en cuenta 4 niveles Individual Grupal Organizacional �nter organizacional

51. TIPOS DE DECISIONES EN GERENCIA DE RUTINA DE EMERGENCIA ESTRATEGICAS OPERATIVAS

52. COMO TOMAR DECISIONES Se hace de dos maneras: Decisiones Intuitivas Decisiones l�gicas o racionales

54. ABOGADO DEL DIABLO Es una persona que esta dispuesta a levantarse y cuestionar las creencias de personas mas poderosas.

55. Enfoque racional Abogado del Investigaci�n diablo dial�ctica problema problema problema identificado identificado identificado Soluciones soluciones soluciones soluciones sugeridas sugeridas sugeridas sugeridas solucion soluciones Solucion desafiada desafiadas elegida solucion elegida solucion elegida

56. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO Estas decisiones se toman en grupo cuando los problemas son demasiado grande

57. Ventajas de la toma de decisiones en grupo Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de propuestas. Los grupos aportan conocimientos y experiencias diversos. Se promueve el involucramiento de todos los miembros en la aplicaci�n de la soluci�n.

58. Ventajas de la toma de decisiones en grupo Se asumen mejor las consecuencias. La informaci�n acerca de la decisi�n fluye mejor en todos los niveles de la empresa. La estrategia de soluci�n es m�s completa.

59. Desventajas de la toma de decisiones en grupo El grupo tiende a decidir con base en premisas comunes o situaciones conocidas. Los grupos siguen a su l�der. El criterio �grupal� impuesto no siempre es el mejor. Los grupos emplean m�s tiempo en decidir y no siempre llegan a tomar una decisi�n.

60. Errores en la toma de decisiones Focalizarse en una sola fuente de informaci�n. Sobreestimar el valor de la informaci�n recibida de otros. Subestimar el valor de la informaci�n recibida de otros. Escuchar y ver solo lo que queremos. No escucharnos.

61. Factores que obstruyen las decisiones inteligentes Seg�n Robert Rubin (1986) No estar en contacto con nuestros sentimientos. Auto-Duda. Exagerar el punto de vista de uno. Ser dependiente. Pensamiento m�gico. Evadir la toma de decisiones. Tomar decisiones apresuradas. Postergar la toma de decisiones.

62. GRACIAS