Good to Great

1. Good to Great • Business Week • Amazon.com • Harvard Business Review • New York Times 2001年最佳財經企管書籍 • Jim Collins 著

2. 巨變中尋找不變的通則 1990年代, 企業高唱 : 企業改造, 亂中求勝 “ 世界上究竟有沒有恆久不變的價值 ? ” 1994, Built to Last 削減成本, 組織重整, 或追求利潤, 無法造就偉大事業. 能歷久不衰的百年基業, 往往是能固守核心價值的卓 越企業

3. Citibank, HP, P&G, JNJ, Disney, GE, Wal-Mart… 長青企業往往能, --- 致力於造鐘 建構能永續發展的組織 --- 而不是報時 只依賴偉大的領導人,偉大的構想或創新的產品

4. --- 兼容並蓄, 不是非黑即白, 想辦法魚與熊掌兼得 , 兼顧目的和利潤, 延續性和改革,自由和責任 --- 清楚的核心價值觀和目的, 作為決策的依歸 --- 固守核心的同時, 又設定明確動人, 振奮 人心的大膽目標, 力求進步 Business Week bestseller billboard over 55 weeks, 17 languages, million volumes

5. 從 A 到 A+ • 「優秀」是「卓越」之敵 • 第五級領導 • 先找對人，在決定要做什麼 • 面對殘酷現實，但絕不喪失信心 • 刺蝟原則 • 強調紀律文化 • 以科技為加速器 • 飛輪與命運環路

6. 企業從 A 到 A+過程 突飛猛進 厚植實力 以科技 為加速器 先找對人….. 在決定要做什麼 面對殘酷 現實 強調紀律 文化 第五級領導 刺蝟原則 有紀律的員工 有紀律的行動 有紀律的思考 飛輪

7. 從 A 到 A+ -- 第五級領導 第五級 第五級領導人 藉由謙虛的個性和專業的堅持，建立起持久 的卓越績效。 第四級 有效能的領導者 激發下屬的熱情追求清楚而動人的願景和更高 的績效標準。 第三級 勝任愉快的經理人 能組織人力和資源，有效率和有效能地追求預 先設定的目標。 第二級 有所貢獻的團隊成員 能貢獻個人能力，努力達成團隊目標，並且在 團隊中與他人合作。 第一級 有高度才幹的個人 能運用個人才華、知識、技能和良好的工作習 慣，產生有建設性的貢獻。 管理能力

8. 從 A 到 A+ -- 第五級領導 沉默內斂, 不愛出風頭, 有點害羞, 謙沖為懷的個人特質, 不屈不撓的專業堅持 做該做的事, 絕不動搖 苦幹實幹, 努力不懈的個人風格 窗戶和鏡子的心態 缺乏魅力的領導人, 往往比魅力十足的領導人, 更能創造出亮眼的長期績效

9. 從 A 到 A+ -- 先找對人， 再決定要做什麼 1. 先思考該找什麼人,而不是該做什麼. 易因應瞬息萬變的 世界 2. 找對人,不必操心激勵員工和管理員工問題 3. 如果找錯人,就算找到正確方向都沒用 4. 找適合的人上車, 請不適任的人下車, 並把對的人放在 對的位子上 5. 員工不是公司重要的資產; 適合的人才, 才是公司 最重要的資產 (個性, 內在特質重於教育背景, 專業知識,技能,工作經驗)

10. 個人 --- 每個人都是一種產品 每個人無時不刻都扮演業務行銷角色 • 公司競爭策略 / 個人競爭策略 -- 創造一個無可取代的價值 • THINK :如果這個工作及位置由他人來作, 有何不同? Skill + Knowledge = Core competency 基本職能 Performance = Core competency + Attitude + Passion 個人價值 : 公司,同事,競爭對手,都認同您

11. 從 A 到 A+ -- 先找對人， 再決定要做什麼 建立起嚴格, 而非無情的企業文化： • 只要有疑慮，寧可暫不錄用。 • 當你感到需要改革人事時，趕快採取行動。 • 讓最優秀的人才掌握公司最大契機，而不是讓他們去解決最大問題。 從優秀到卓越的企業領導人在決定人事問題時通常嚴格, 但並 非冷酷無情。 不會把裁員和重組當作提升績效的主要策略。

12. 從 A 到 A+ -- 面對殘酷現實， 但絕不喪失信心 1950初期 美國大西洋與太平洋茶葉公司( A&P ) / 克羅格 ( Kroger ) A&P 全世界最大零售商, REV < GE Kroger 營業規模< 1/2 A&P, 股票表現不及大盤 1960 實驗,測試新的經營模式 --- 超級市場 1970 A&P ( 110 ), 築起防衛高牆, 對現實視若無睹 以激烈降價策略, 提高市佔率 Kroger ( 82 ), 勇敢面對殘酷事實, 採取行動應變 關閉,改革,取代舊雜貨店 1973 – 1999 A&P, 超過一半商店維持1950規模, 日漸沒落 Kroger, 股票報酬率為股市整體表現10倍, 更超越A&P 80倍 全美最大雜貨連鎖商

13. 從 A 到 A+ -- 面對殘酷現實， 但絕不喪失信心 1.假如不先面對殘酷的真實情況, 絕對沒有辦法產生好的 決策並需不斷因應殘酷的現實而修正邁向卓越的途徑. 2. 突破性的成果, 往往來自於好的決策, 以及能切實執行決策 3. 領袖魅力是資產, 也是負債 擔心高階主管的感覺勝於操心嚴重問題的受忽略 強人麾下員工往往不敢把殘酷真相上報

14. 從 A 到 A+ -- 面對殘酷現實， 但絕不喪失信心 • 塑造能聽到真話的環境 • 多問問題, 不要直接給答案 • 不斷以問題刺激屬下思考 • 拋出能激發出最佳洞見的問題 • 激發對話和辯論, 而非高壓統治 • 健康的衝突 • 為尋找最好答案而激烈爭辯; 放棄本位主義, 團結一致, 支持公司的決定 • 事後檢討但不責怪 • 建立紅旗機制, 將資訊轉變為不容忽視的資訊

15. 從 A 到 A+ -- 面對殘酷現實， 但絕不喪失信心 史托克戴爾的二元心態 無論碰到多大困難, 誠實面對殘酷的現實 堅信自己能獲得最後的勝利 不管遭遇多大的困難, 目前形式是多麼絕望, 公司表現是多麼平凡, 我們都有堅定的信心, 相信自己不但能存活下來, 而且會變成一家卓越的公司

16. 從 A 到 A+ -- 刺蝟原則 你是刺蝟, 還是狐狸 ? 古希臘寓言 : 狐狸知道很多事情, 但刺蝟只知道一件大事 狐狸, 行動敏捷, 外表迷人, 油腔滑調, 詭計多端 刺蝟, 個性單純, 憨厚, 其貌不揚, 四處覓食, 忙著照顧家裡

17. 從 A 到 A+ -- 刺蝟原則 狐狸型的人, 同時追求許多不同的目標,把世界看得很複雜 一心多用,同時展開各種不同的行動, 前後矛盾 從來不將自己的想法整合成整體的概念或一致的願景 刺蝟型的人, 把複雜的世界簡化為單一的系統化觀念或基本指導原則 要獲得高瞻遠矚的洞見,根本之道在於單純 擁有敏銳的洞察力,能看穿複雜的表象,找到潛藏的形態

18. 對什麼事業充滿熱情 ？ 在那些方面 能達到世界 水準？ 經濟引擎靠什麼來驅動？ 從 A 到 A+ -- 刺蝟原則 1. 把策略奠基於對三個面向及其交集的深入瞭解 2. 把理解轉換為單純而清晰的概念並成為一切努力的依歸

19. 從 A 到 A+ -- 強調紀律文化 1. 有紀律, 嚴謹, 執著, 很有決心, 努力, 精確, 吹毛 求疵,有條有理, 很有作事方法, 苦幹實幹, 要求 嚴格, 始終如一, 專心一志, 值得信賴, 有責任感 2. 要保持長久的績效，最重要的紀律就是堅守刺蝟 原則，並且願意放棄超出三個圓圈之外的發展機會 3. 不做之事的清單比需做之事清單更重要

20. 從 A 到 A+ -- 以科技為加速器 「從優秀到卓越」的公司把科技當作動力加速 器，而不是啟動器。 單靠科技無法讓優秀公司蛻變為卓越的企業 西屋/GE, Visicalc/Lotus123/Excel, 迪哈佛蘭/波音 這項科技是否直接符合你們的刺蝟原則？如果 符合的話，你們必須在這方面成為科技應用的 先鋒。如果不是的話，只需要差不多的科技就 可以了。

21. 從 A 到 A+ -- 飛輪與命運環路 優秀到卓越的公司轉型往往遵循穩定的型態 --- 先厚植實力然後才突飛猛進 推動巨大笨重巨輪 -- 一致的方向 -- 努力繼續不斷往前推 -- 長時間後 -- 飛輪累積動能 -- 終能有所突破 -- 快速奔馳 從優秀到卓越, 絕非一蹴可幾, 是點點滴滴累積起來的努力

22. 從 A 到 A+ -- 飛輪與命運環路 遵照刺謂原則， 向前邁進 累積看得見的實際績效 飛輪逐漸累積動能 績效激勵人心， 促成團結

23. 從 A 到 A+ -- 飛輪與命運環路 另人失望的結果 沒有先厚植實力, 也沒有累積動能 缺乏深入瞭解, 只是被動因應 新方向, 新計畫 新領導人, 追逐新潮流 拼命進行購併