Point à date sur la nouvelle organisation

1. Point à date sur la nouvelle organisation Le but de cette réunion est De vous donner les informations factuelles de plusieurs sources le cabinet expert comptable nommé par les partenaires sociaux pour le contrôle des comptes, dernier en date juin 2013 soit avant l’annonce de ce plan Les informations que l’on reçoit de Paris et du site avec graphique à l’appui

2. Heineken Entreprise Examen des comptes annuels 2012 Intervenants : Jean-Louis GIRARD Christian PALLOIX Des experts au service exclusif des élus du personnel Des experts au service exclusif des élus du personnel

3. 5.1. Une nouvelle gouvernance ‘Supply Chain’ La gouvernance de Heineken est de plus en plus européenne, s’imposant aux différentes sociétés nationales. Le pouvoir, c’est l’Europe de l’Ouest. Suite au remplacement de Monsieur Desbrosses par Monsieur Alexis Nazard, la Supply Chain prend davantage d’importance.  La Supply Chain, dans laquelle s’inclut l’activité industrielle et logistique de Heineken Entreprise, se ventile entre : La Direction des opérations industrielles (Mr Peter Vontlander) portant sur le ‘cluster’ regroupant la France, l’Italie et la Suisse ; La Direction de la CSL (Customer Services et Logistique sous la direction de Mr Guy Duringer).

4. 5.1. Une nouvelle gouvernance ‘Supply Chain’ • La ‘Supply Chain’ a pour principales fonctions : • L’allocation des productions entre les brasseries, • Le planning de production des brasseries, • L’approvisionnement des brasseries en matières premières et fournitures de conditionnement, • La gestion des stocks, • La gestion de la logistique des plates-formes d’éclatement vers les entrepôts de la Grande distribution.

5. 5.1. Une nouvelle gouvernance ‘Supply Chain’ La division CSL n’est pas le patron des brasseries, mais elle assure la coordination entre l’activité commerciale et l’industriel, via la logistique : c’est une fonction d’interface. Le regard va être moins industriel et plus logistique. Une filiale GPCO, domiciliée à Amsterdam, joue le rôle de centrale d’achats (matières premières, fournitures de conditionnement, …) pour le Groupe Heineken, mais il nous est indiqué que Heineken Entreprise conserve un service achats important et avec son autonomie sur nombre de produits.

6. 5.1. Une nouvelle gouvernance ‘Supply Chain’ Un devenir de la Supply Chain Heineken à l’instar de celle d’autres groupes de l’agroalimentaire comme Unilever, Kraft, Bel, Nestlé Eaux, … ? Nombre de groupes de l’agroalimentaire ont scindé leurs architectures institutionnelles et organisationnelles entre centre de profit d’un côté (les sociétés commerciales opérationnelles) et centres de coûts de l’autre (les usines incluses dans une Supply Chain). La filiale ‘Supply Chain’ (souvent installée dans un paradis fiscal) détient le droit de propriété sur l’ensemble de la chaîne des produits, depuis les matières premières et fournitures y compris dans leurs transformations industrielles jusqu’à la livraison des produits finis à des sociétés opérationnelles du groupe, les livrant à prix de cession à celles-ci. Les sociétés industrielles sont réduites à une prestation de services, la transformation des produits, et perdent tout droit de propriété sur les produits  pour leurs rémunérations : la rémunération est réduite à une rémunération limitée à savoir la couverture des ‘coûts contrôlables’ plus un ‘mark up’. Bien plus, la société opérationnelle commerciale est souvent appelée de son côté à partager son profit (‘profit split’) avec la ‘Supply Chain’.

7. 5.1. Une nouvelle gouvernance ‘Supply Chain’ Un devenir de la Supply Chain Heineken à l’instar de celle d’autres groupes de l’agroalimentaire comme Unilever, Kraft, Bel, Nestlé Eaux, … ? Il semble que le groupe Heineken au niveau de son organisation ‘européenne’, voire ‘monde’, ait eu la tentation un moment de suivre l’exemple des ‘Supply Chain’ de type Unilever ou Kraft. Toutefois, le groupe Heineken pour l’Europe a opté pour une organisation intermédiaire, le ‘cluster’ et la ‘CSL’, avec un focus néanmoins sur les ‘coûts’ et où la logistique pilote les brasseries, mais sans couper l’organisation de chaque société nationale Heineken entre ‘centre de profit’ et ‘centre de coûts’.

8. 5.2. Un pilotage des brasseries par la logistique ? 5.2.2. Le pilotage des brasseries  Le groupe Heineken indique qu’il est surcapacitaire en Europe de l’Ouest. « L’enjeu pour la France est de maintenir les productions en France », voire de rapatrier des productions, et pour cela il convient d’inscrire les brasseries dans des cercles vertueux  (au vu du benchmarking du groupe pour les usines et la logistique) : amélioration sur les coûts contrôlables et les efficiences, progression sur la qualité, progression sur le taux de services. L’enjeu pour la Direction France de Heineken est de faire de la stratégie nationalement (face à l’Europe !), avec amélioration interne des indicateurs, de la productivité, des coûts.

9. 5.2. Un pilotage des brasseries par la logistique ? 5.2.2. Le pilotage des brasseries Le transfert de la ligne ‘minifut’ de la Hollande vers une brasserie en France n’est pas encore à l’ordre du jour : le coût de transfert est donné à 2/3 M€ et les volumes ‘France’ ne sont pas encore assez importants pour justifier la rentabilité du transfert. Le pilotage des brasseries est aussi fonction de l’optimisation logistique . Les principaux lieux de consommation de bières sont au Nord et au Sud (en développement ici), et moins à l’Est. Mons est donné avec un potentiel de capacité additionnel, mais il convient ici d’augmenter les efficiences. Marseille est bien positionné sur les marchés en développement du Sud. Schiltigheim est positionné sur les ventes en Allemagne et bien sûr sur les ventes de l’espace Est dont des produits du terroir (Tradition Fischer, Adelscott, …), mais aussi sur des ventes vers le Nord et le Sud.

10. SEE Comparatif performance WE et surcapacité en Hollande Surcapacité brasseries Hollande: Fabrication : 6,1 Mhl Blls perdues: 3,0 Mhl Boites : 1,1 Mhl Fûts : 1,6 Mhl Performance Brasseries Hollande: 14,9 Mhl 15 074 Hls/FTE 9.34 €/hl 0.9 Mhls 9 665 Hls/FTE 12.83 €/Hl 2.5Mhls 12 618 Hls/FTE 12.02 €/Hl Coût transport entre Hollande et Mons 2,5€ à 3€ 1.6 Mhls 10 367 Hls/FTE 12.83 €/Hl 2.5 Mhls 17428 Hls/FTE 7.90 €/Hl 1.2 Mhls 11 839 Hls/FTE 12.33 €/Hl 0.6Mhls 9 498Hls/FTE 8.2 €/Hl 2.6 Mhls 14 221Hls/FTE 9.24 €/Hl 2.3 Mhls 12 057Hls7FTE 10.51 €/Hl

11. Un cycle 4X8 signés ou pas ne remet pas en cause à court terme le projet mais à moyen terme, long terme pour Mons et la France ? • Avec ce projet la France garde la main sur les volumes. • Le coût hl Mons doit rester inferieur au coût Hollande + coût transport • Si pas de 4X8 mécaniquement les volumes repartiront car on aura plus la main, et la HOLLANDE n’aura pas de pitié. risque d'une 2e lame(PSE) • O.Tinthoin • qu’est-ce qui demain peut protéger le plus nos sitesCe que l’on fait (choisi) aujourd’hui aura un impact demain (choix 4X8 et exemple il y a 4 ans l’accord SD) • le choix est : voulons-nous les volumes, les 34 embauches, les compensations liées aux 4x8 et donc le 4x8. • ou non aux 4x8, non aux volumes, non aux embauches

12. O.Tinthoin : • La France a gagné une bataille en gardant les volumes mais pas la guerreLa 1er bataille c’était d’avoir un mandat de maintenir les volumes en France G. Duringer: • dit que la société fonctionne par projets en cycle de 3 ans et que si le cycle de 4X8 n’est pas effectué on gardera le groupe mais pas d’avenir. • La HK est aujourd’hui le produit le plus facile à transférer dans un autre opco, même bouteille en Europe la K2 et même package 6 ,12 ,20 et on voit qu'un groupe est déplaçable facilement O.Tinthoin : - La France gagne de l’argent presque 1er en Europe mais la question est, pour la hollande (supply-chain) : peut on en gagnait davantage?

13. Point sur les négo • Période de 28 semaines soit 7 cycles de 4 semaines avec possibilité de désengager -8h -16h -24h avec délai de provenance de 2 semaines • Les désengagements porteront sur les quarts perçus comme les plus contraignants (samedi après-midi, matin et dimanche de nuit) • Rythme de 3x8 sur 24 semaines avec possible de désengagé bilan à fin octobre • 2 Cycles retenus.

14. Concrètement quel type de 4x8 ? CYCLE 5 Cycle 40/32 – cycle standard 4*8 Petits cycles de 3, 4 ou 5 jours consécutifs maxi. 1 week-end avec 24H de repos et travail samedi AM et dimanche nuit qui permet 2 vrais Week-end. Repos avant et après la nuit.

15. Concrètement quel type de 4x8 ? CYCLE 6A Cycle plus couteux sur les heures de dimanche qui n’entraine pas d’autre compensation. Cycles Nuit AM M 5 jours de repos consécutifs 2 week-end. Un cycle de travail de 52H / 40H/52H de travail puis 5 jours de repos.

16. Service concerné • Conditionnement 68 • C34 12 x 4 équipes • C5 4 x 4 équipes • Team leader 1x 4 équipes • Fabrication 20 • Brassage 2 x4 équipes :uniquement sur 4 cycles Mars à Juin • Filtration 3x4 équipes • Maintenance 20 • Logistique 32 • Appros 1x4 équipes • Évacuation 2x4 équipes • Magasigné palette 1x4 équipes • Expédition 4x4 équipes • Total 140

17. Calcul de la durée du travail • Actuellement En 3X8 1591H • Le rythme 4X8 en 40/32 soit sur 4 semaines • 5 jours ouvrés de repos • 2 samedis travaillés par mois • 1 dimanche par mois • Soit un total de 10 jours de repos sur 4 semaines • 28 semaines en 4x8 et 24 semaines en 3X8 soit le même nombre heure annuel 1591H

18. Proposition de la direction • Le nombre de « modules » pour 2014 12 jours de repos transformé en compteur d’heures même accord que la module (rien de dénoncé) • La journée de solidarité n’est plus prise sur les « modules » ni sur les CP reste un point à éclaircir • une prime de 80€/mois soit 7 cycles X 80€ = 560 € elle ne sera pas proratisé si on baisse l’activité donc -8h – 16h -24HDonc 560€ + les éléments variables lié au heures du dimanches et prime dimanche environ = 900 €/an hors heures majoré férié • Sur le cycle de chine qui est plus couteux il faut le même avantage comme il cout 50€ de plus par cycle il faut les déduire de la prime • Proposition d’ajouter sur du volontariat 3 jours de plus (exemple formation) dans la période 4X8 sur les semaines en 32h • En heures supplémentaires • Qui peut représenter 450€ pour les 3 jours • possible de réengager 2 cycles de 4X8 dans la période de 3X8 avec la rémunération qui va avec

19. Les négos ne sont pas fini • En résumé • A date : - maintien de 12 jours de « module » compteur d’heures • La journée de solidarité (point à éclaircir) • Une prime de 80€ par mois

20. Prochaines étapes : Choisir le cycle Réunion de négo. du 29/10 à 14H Date complémentaire : 31/10 – 15H30

21. Position de la CGT • La priorité c’est le maintien de nos emplois • On ne peut cautionné de prendre un risque pour notre futurs même si il n’y a pas de garantie • Le 4x8 ne garantie pas l’avenir mais sans le 4x8 encore moins • Regardons autour de nous, regardons nous (nos diplômes, notre âge, …) • Le risque est il réel ? Oui il est réel • Maintenant c’est a NOUS tous de prendre NOS responsabilité • Oui on est tous contre le 4x8 mais oui je veux assurer mon avenir alors ? • le choix est : voulons-nous les volumes, les 34 embauches, les compensations liées aux 4x8 et donc le 4x8. • ou non aux 4x8, non aux volumes, non aux embauches, et …..?