Uberlandia, MG,Brasil 19-20 Novembre, 2009 Prolatino “ Congresso Internacional de Contabilidade do Mundo”

1. Uberlandia, MG,Brasil19-20 Novembre, 2009Prolatino“Congresso Internacional de Contabilidade do Mundo”

2. Dinamiche organizzative e del controllo interno negli scenari della complessitàProf.Giovanni PadroniUniversità di Pisa, Italiagpadroni@hotmail.com Sommario: • 1. Verso una visione "postmoderna“ • 2. Dinamiche nel controllo • 3. L'azienda come sistema complesso di risorse ed obiettivi.

3. Verso una visione "postmoderna" Teoria della complessità …Studio di cause e fattori che determinano modalità di comportamento, totalmente o parzialmente non spiegabili in una logica meramente riferibile alla somma delle parti, collegati ad interazioni tra: *persone, *mercati *ambienti di riferimento (Mendenhall, Macomber, Cutright, 2000).

4. Verso una visione “postmoderna” Come nella fisica (v.Principio di Indeterminazione di Eisenberg… Approccio Quantistico…) Nelle aree della Gestione-Organizzazione-Ragioneria la complessità ha fatto cadere molte “pseudo” certezze importanti cambiamenti Ad es.: • Linearità • Prevedibilità • Ottimizzazione • Razionalità assoluta Non linearità Probabilità Bilanciamento Razionalità limitata(v. H.Simon)

5. Verso una visione "postmoderna" Anche in economia aziendale la complessità rappresenta uno spartiacque fondamentale che impone cambiamenti sia di tipo quantitativo sia qualitativo.

6. Verso una visione "postmoderna • *Occorre prepararsi ad operare in • sistemi socio-economici… • * ...sempre più complessi • *… sempre più "aperti“ • *…altamente connessi in termini reticolari • *…che risentono di vicende passate che ne influenzano • il comportamento e ne co-determinano le strutture • *… che favoriscono processi di apprendimento Knowledge Management Flessibilità Learning Organization Resilienza (assorbire sollecitazioni senza traumi)

7. Purtroppo…molte riflessioni teoriche e applicative negli studi organizzativi e del controllo non tengono conto dei nuovi scenari della complessità e continuano a svolgersi secondo schemi riconducibili ad impostazioni"classiche“(moderne). (”Scientific Management”, F.W.Taylor……..Max Weber, Teoria burocratica) Verso una visione "postmoderna" Il problema sorge quando si sovrappone “classico” con “one best way”. In realtà la classicità non è statica ma è categoria dell’esistenza (Nietzsche)

8. Verso una visione "postmoderna Nel quadro postmoderno la teoria della complessità riflette la nuova enfasi su aspetti quali: *indeterminatezza *contingenza *interdipendenza…. CONTROLLO ORGANIZZAZIONE STRATEGIE

9. Verso una visione "postmoderna • Complessità è anche"nuova sensibilità“ (A.Llano) • verso aspetti tradizionalmente non sufficientemente considerati • es.(nell’organizzazione): • *business ethics ( separata dall’economicità • da asimmetrie spesso soltanto temporali ) • *nuova ermeneutica del profitto • * "valore" delle persone • * formazione di legami di solidarietà. IQ+EQ

10. Verso una visione "postmoderna “Filosofia” della complessità… *Caratterizzata da molte variabili * favorisce strutture organiche, fluide, “adhocratiche” * rivela una notevole attenzione alle specificità * è attenta alle motivazioni e ai bisogni per realizzare forme “sostenibili”.

11. Verso una visione "postmoderna Ieri: Organizzazione rappresentata da una struttura di potere Oggi: interrelazioni fornitori-clienti interni-mercati-ambienti… * sistema *con legami non strettamente gerarchici. Logica bottom-up piuttosto che che top-down (Berreby, 1998) Spostamento dal tradizionale modello scientifico di causa-effetto Concausa-effetto molteplice-interrelazioni-reti…

12. Verso una visione "postmoderna L’organizzazione si presenta sempre più come sistema cognitivo persone che entrano in relazione in un mercato-ambiente con sistemi di valori e culture (Gratton, 2000) sempre più dinamici ed eterogenei Fanno in alcuni casi eccezione le piccola-media imprese, le reti, i distretti, con sistemi di valori per tradizione (fino ad oggi…)maggiormente coerenti… Diversity management

13. *Il controllo riguarda l’intera combinazione aziendale….. …o parti cruciali… *Un punto focale è rappresentato dalla difficoltà di controllare un sistema avente caratteristiche di complessità(Berreby, 1998). Dinamiche nel controllo Self-control TQM Da…rapporto gerarchico a… relazione fornitore-cliente interno

14. Dinamiche nel controllo valutazione del funzionamento organizzativo valutazione del "buon andamento"della gestione Tra le finalità del controllo Il sistema di valutazione deve tenere conto… …. oltre che dei tradizionali fattori d’economicità… ….della Qualità dei processi… ….della Qualità dell'organizzazione. Si integrano gli strumenti economico finanziari con altri, anche immateriali … capaci di migliorare la comprensione e la Qualità dei valori e della cultura aziendale. E’ importante fare "bene" le cose ma è anche importante "fare bene le cose giuste“(efficacia+efficienza+business ethics+CSR…) AREE SCIENTIFICHE +UMANISTICHE

15. Dinamiche nel controllo Si conferma l'importanza anche di meccanismi di controllo del tipo feed-forward basati su modelli prospettici capaci di offrire strumenti per azioni tempestive anche di tipo strategico.

16. Dinamiche nel controllo Paradigma della realtà • Il superamento del rapporto "comando-controllo", è alla base dei sistemi complessi possibilità di modellare uno sviluppo dell’impresa caratterizzato da crescente eterogeneità *economica * sociale *politica *tecnologica… …..appare irrimediabilmente superata la “Teoria classica della motivazione”(v.A.Etzioni)

17. Dinamiche nel controllo • Il capitale umano, ad ogni livello gerarchico, è coinvolto nell’implementazione dei sistemi di • controllo interno assimilato ad una serie di processi volti a comprendere orientare e migliorare: • *le competenze professionali • *il decentramento delle responsabilità • * lo sviluppo di autonomia operativa

18. Dinamiche nel controllo Il controllo interno dovrebbe fornire ragionevoli assicurazioni su: *efficacia ed efficienza nella conduzione delle operazioni *affidabilità dell'informazione finanziaria *rispetto delle normative applicabili * tutela delle risorse presenti nel sistema.

19. Dinamiche nel controllo Requisito fondamentale per l’effettivo funzionamento di un sistema di controllo interno… • esistenza e comunicazione di un "corpus" organico di principi etici correttamente applicati e parte della cultura aziendale Tuttavia: Norme, meccanismi e anche “certificazioni” non sono in grado di assicurare, da sole, corretti comportamente etici e di CSR

20. Dinamiche nel controllo • Cambia il Profilo dell’“Internal Auditor vero e proprio creatore di valore da: *ruolo meramente ispettivo a: *ruolo di ricerca,condivisione, inform-formazione, orientamento Catalizzatore delle architetture di controllo interno Agevolatore di processi

21. Dinamiche nel controllo controllo interno …..Creazione del valore ed effetti sui costi contributi importanti in diverse aree come ad es.: *eliminazione di attività a basso valore aggiunto *precoce individuazione di attività colpite da obsolescenza ( liberazione di risorse da destinare altrove) miglioramenti di rendimenti ed economicità

22. L'azienda come sistema complesso di risorse ed obiettivi • Sviluppo Sempre collegato all’innovazione (tutte le aziende devono essere innovative....anche nel controllo e organizzazione….) Crescono gli elementi di: *comunicazione *collaborazione Interazioni con: *carismi imprenditoriali, *politiche di mercato, *qualità del sistema Paese. Gruppi, Teams….Distretti, Reti…

23. L'azienda come sistema complesso di risorse ed obiettivi Gran parte dell’economia mondiale È basata sulle piccole-medie imprese. Il processo di sviluppo può avvenire senza ampliamento quantitativo delle strutture piuttosto con trasformazioni organizzative e di tipo qualitativo Distretti, Reti….

24. L'azienda come sistema complesso di risorse ed obiettivi • Lo sviluppo dimensionale acquista i connotati di un’effettiva crescita • solo se genera miglioramento della conoscenza e delle condizioni d’equilibrio durevole (v.Giannessi) • non necessariamente in presenza di progressi tecnico-scientifici e "quantitativi".

25. L'azienda come sistema complesso di risorse ed obiettivi. da…diffusione ad ALBERO a…diffusione a RETE • Knowledge management • insieme di politiche gestionali • strumenti organizzativi • tecnologie informative Il KM rappresenta l’interfaccia di confine tra il mercato-ambiente turbolento… ….e gli agenti che, nella complessità operano in auto-organizzazione

26. L'azienda come sistema complesso di risorse ed obiettivi *La conoscenzarappresenta • un asset fondamentale dell’organizazione, aperto al mercato ed all’ambiente; *Il postmoderno costituisce… …in una costruzione post cartesiana, una possibile • nuova matrice disciplinare.

27. L'azienda come sistema complesso di risorse ed obiettivi • La coerenza tra la cultura ed i valori manifestati dai soggetti della struttura è fattore di grande momento per lo sviluppo e in generale l’equilibrio durevole. • Le specificità culturali toccano anche questioni operative tra cui: • gestione dei dipendenti • modalità di contrattazione • significato della gerarchia • Diversity Management • atteggiamento verso alcune tipologie di rischio….

28. L'azienda come sistema complesso di risorse ed obiettivi • Tra le molte sfide da affrontare(nell’ottica della COMPLESSITA’) *capacità di governare le diversità anche mediante una migliore capacità di descrivere, raccontare, rappresentare: *"cultural sensitivity"con la quale è possibile conoscere ed utilizzare le specificità degli altri *può favorire l'innovazione, la circolazione delle conoscenze, la soluzione anche non tradizionale dei problemi (v.Pensiero laterale, De Bono, 1996). Il concetto d’innovazione non è limitato alla tecnologia ma si presente anche in aree molto diverse, non direttamente produttive (P.Drucker) Tutte le az. sono innovative

29. L'azienda come sistema complesso di risorse ed obiettivi. • Nello sforzo di coniugare innovazione e flessibilità si può ricorrere alla metafora del jazz che richiama problematiche e soluzioni organizzative. La performance è frutto di un equilibrio dinamico tra arrangiamento e improvvisazione (….autorità-responsabilità-innovazione…) Il vero indicatore di intelligenza è l’immaginazione (Einstein)

30. L'azienda come sistema complesso di risorse ed obiettivi. Anche l’orchestra in generale può diventare un "modello“esplicativo di *collaborazioni, gioco di squadra, *dinamiche dei ruoli e gestione dei conflitti, *equilibrio tra autorità e responsabilità (Empowerment!!).

31. L'azienda come sistema complesso di risorse ed obiettivi. Nel modello “orchestra” i direttori poggerebbero il proprio potere “legittimato” (M.Weber) sulla capacità di orientare le persone ad interpretare il loro ruolo in modo efficace ed efficiente contrastando derive organizzative di tipo meccanicistico. (v.Traversa, Robinson, 2006)

32. L'azienda come sistema complesso di risorse ed obiettivi. Scenario che emerge dal panorama contemporaneo… Impresa anche sul terreno organizzativo e del controllo impegnata sempre più spesso in: *tentativi rivedibili *più o meno rischiosi *con limitate reti di sicurezza. Molto diverso dalla strada rettilinea rivolta a sempre nuove acquisizioni e successi, per i “moderni” assicurata dall’ ottemperanza ai canoni del “metodo”.

33. L'azienda come sistema complesso di risorse ed obiettivi • Tra le cause(interrelate) della crisi mondiale 2008-2009 ….(?) *Carenze degli organi di controllo interni ed esterni (comportamenti miopi o troppo permissivi…) *dilatazione enorme di alcuni strumenti finanziari *condizioni patologiche del sistema Emergency Management…… caduta di credibilità dei “controllori” (Banche centrali, autorità dei mercati, organi interni….)

34. L'azienda come sistema complesso di risorse ed obiettivi. Consapevolezza che il criterio basato su regole e funzionideterministiche… …benché largamente presente nelle argomentazioni teoriche delle analisi organizzative (Clegg, 1990)… non si dimostra abbastanza sensibile rispetto alle generali qualità dei sistemi complessi, impedendo una corretta comprensione dei fenomeni… (Cilliers, 1998)

35. Il mantenimento del principio di * “One best way” e di… *facoltà di "comando e controllo" centralizzate (tradizionale nella cultura “classica”e del "piccolo imprenditore“) rappresenta una pericolosa fonte di rigidità…. ….. è ostacolo allo sviluppo di "imprenditorialità" dei lavoratori… di strategie innovative…di TQM… L'azienda come sistema complesso di risorse ed obiettivi.

36. L'azienda come sistema complesso di risorse ed obiettivi. I tradizionali metodi di gestione, organizzazione, rilevazione possono apparire non congrui rispetto alle problematiche della complessità spinte verso l’utilizzo di strumenti capaci di valorizzare le informazioni sui contenuti (H.Simon, Decisioni e informazioni) …come nella “Fuzzy Logic”… che sfugge alla dicotomia tra "vero“e "falso" o tra gli estremi 0 e 1, rivalutando il carattere probabilistico dei ragionamenti. Max Weber: “…Ci sono cose che si possono dimostrare …e altre solo mostrare…!” Giannessi:”Assegnazione ...piuttosto che determinazione del reddito!”

37. L'azienda come sistema complesso di risorse ed obiettivi. Il grado di connessione tra gli elementi, associato alla quantità dei flussi d’ informazioni esistenti, fa sì che i processi decisionali non rimangano limitati a singoli aspetti, ma riguardino anche tutti gli altri, più o meno strettamente collegati. (Mitleton-Kelly, 1997) Ricordiamo H.Simon: “L’essenza dell’Organizzazione sono le decisioni che sono basate sulle informazioni”

38. L'azienda come sistema complesso di risorse ed obiettivi. …anche negli studi organizzativi e del controllo …è importante cambiare gli schemi concettuali ed operativi riconducibili alle impostazioni"classiche“ e adottare nuovi paradigmi nella logica “postmoderna” e della complessità… Conclusioni…… (strettamente interrelati!!) !!! Gli approcci tradizionali sono incapaci di "gestire" situazioni collegate a forti domande di cambiamento ed adattamento …..ad ogni livello della scala gerarchica…

39. Obrigado! Grazie!