Verkottuneen palveluorganisaation laadunhallinta Diasarja 11: Valvonta ja informaation keräys

1. Antti Tuomela Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen Verkottuneen palveluorganisaation laadunhallintaDiasarja 11: Valvonta ja informaation keräys

2. Verkottunut palveluorganisaatio

3. VERKOTTUNEEN PALVELUORGANISAATION TOIMINTA Verkottuneen palveluorganisaation organisoinnin perustana ovat eri rajapinnoissa toimivat POIKKITOIMINNALLISET TYÖRYHMÄT

4. VERKOTTUNEEN PALVELUORGANISAATION TOIMINTA Verkottuneen palveluorganisaation ryhmien organisoinnin perustana ovat asiakaspalvelun menestystekijöiden ympärille rakennetut ydin- ja tukiprosessit. PALVELU-YKSIKKÖ A PALVELU-YKSIKKÖ B PALVELU-YKSIKKÖ C PALVELU-YKSIKKÖ D ORGANISAATIOPROSESSI 1 ORGANISAATIOPROSESSI 2 TEHTÄVÄT LOPPUTULOKSET ORGANISAATIOPROSESSI 3

5. VERKOTTUNEEN PALVELUORGANISAATION TOIMINTA Verkottuneen palveluorganisaation strategiaa toteutetaan suorituskyvyn johtamisella. perustuu jatkuvaan parantamiseen.

6. Valvonta ja informaation keräys

7. Suoritusjohtamiseen liittyvät valvontamenetelmät Valvontajärjestelmän tarkoitus Palvelutasosopimusten seuraamiseksi täytyy organisaation laadunhallinnalle rakentaa sopivat laadunhallintamenetelmät informaation tuottamiseksi. Organisaation on perustettava suoritusjohtamiselle käyttökelpoinen seuranta- ja raportointijärjestelmä sekä kokouskäytäntö, jotka tuottavat tarvittavan tiedon organisaation toimintojen ja prosessien jatkuvaan parantamiseen.

8. Valvonta Valvonnan liittäminen palvelutasosopimuksiin • Tavoitetasojen lisäksi palvelutasosopimukseen tulee lisätä tavoitteisiin liittyvät valvontajärjestelmät [1] : • kaavat (virheprosentin laskukaava) • mittaustaajuus (viikoittain) • mittaaja (palvelupäällikkö N.N.) • mittaustulosten lähteet (soitetut reklamaatiot) • raportointi (Kiinteistöpäällikkö N.N.) • vastuuorganisaation toimenpiteet tuotetulla tiedolla (tutkii syitä tavoitteen ylittämiseen tai alittamiseen) [1] modifioitu lähteestä Neely et al. 1997. Designing performance measures- a Structured Approach

9. Suoritusarviointisuunnitelma CASE-ESIMERKKI Yhdysvaltojen Puolustusministeriön palveluhankintaohjeissa suoritusarviointisuunnitelma sisältää yhdeksän osiota, jotka ovat: ARVIOININTARKOITUKSEN MÄÄRITTÄMINEN VASTUUT JA ROOLIT TOIMENPITEET ARVIOINTI-MENETELMIEN MÄÄRITTÄMINEN SUORITUSTEN KORJAUSMETODIT PALVELUJEN SERTIFIOINTI SOPIMUS-POIKKEAMIEN RAPORTOINTI ASIAKAS- TYYTYVÄISYYDEN MITTAAMISEN KEHITTÄMINEN KOULUTUS- KOHTEIDENMÄÄRITTELY Department of Defence (USA) 2000

10. Verkottuneen palveluorganisaation valvonta ja toiminnan kehitysmenetelmät Sisäiset ja ulkoiset valvontakeinot • Verkottuneen palveluorganisaation toimintaa pystytään kehittämään sisäisillä ja ulkoisilla valvonta ja kehitystoimenpiteillä. Tällaisia keinoja ovat mm. lopuissa seitsemässä case-esimerkissä esitetyt menetelmät: • Tarkastukset ja katselmukset • Palveluprosessitavoitteiden seuranta • Organisaatiotason katselmukset • Ryhmäkohtaiset kokoukset (2 esimerkkiä) • Asiakastyytyväisyyden mittaukset • Eri asiakastasojen palaute.

11. SATUNNAISET TARKASTUKSET, joiden avulla valvotaan säännöllisiä palvelutoimintoja. Satunnaiset tarkastukset todetaan suurella otosmäärällä olevan tarkastuskeinoista pätevin. SÄÄNNÖLLISET TARKASTUKSET, soveltuvat epäsäännöllisten palvelutoimintoja valvontaan.Palveluja tarkastetaan sovituin ajankohdin ja menetelmin. TRENDIANALYYSI, soveltuu säännöllisten palvelutoimintoja valvontaan, kun palvelutuotantoa halutaan seurata jatkuvasti. Toimii parhaiten automatisoitujen tietojärjestelmien kautta toteutettuna. ASIAKASPALAUTE, soveltuu muiden valvontamuotojen täydennykseksi. Asiakaspalautetta tulee käyttää varovasti sen subjektiivisen ”valitusluonteen” vuoksi. KOLMANNEN OSAPUOLEN KATSDELMUKSET, soveltuvat sellaisiin palvelutoimintoihin joihin halutaanneutraali arvioitsijaa antamaan objektiivinen kuva palvelusuorituksista. Molempien tilaajan ja palveluntuottajan tulee saada raportit ja arvioit katselmuksista. Tarkastukset ja katselmukset CASE-ESIMERKKI Yhdysvaltojen Puolustusministeriö palvelujen arviointiin ja valvontaan viittä erilaista tapaa; satunnaisia ja säännöllisiä tarkastuksia, trendianalyysia, asiakaspalautetta sekä kolmannen osapuolen katselmuksia. Department of Defence (USA) 2000

12. ONGELMAKOHTEIDEN SELVITTÄMINEN KOHDE 193 % KOHDE 282 % Kohteen 2 sisäisen postinjakelun ongelmien selvitys Posti- ja monistuspalvelun ongelma selvitettävä!! KOHDE 3 94 % Sisäisen postin jakeluongelma selvitettävä!! Palveluprosessitavoitteiden seuranta POSTI- JA MONISTUSPALVELUPROSESSI CASE-ESIMERKKI Tapauksessa, jossa palveluille ja prosesseille asetetut tavoitearvot alitetaan, voidaan alittavat tekijät löytää osaprosesseista tavoitearvoja seuraamalla. Hollantilaisen SNS Reaal Yhtiön prosessitavoitteiden alittamistilanteessa, syyt etsitään prosessin osaprosesseista. Koko yrityksen kattavista osaprosessien selvityksellä etsitään tavoitetason alittamat palvelukohteet, joissa tilanne analysoidaan ja korjataan. Seuranta on automatisoitu, niin että ongelmakohteet löytyvät automaattisesti prosessivastuuhenkilön yksinkertaisella haulla. Modifioitu: Coenders 2001

13. Organisaatiolaajuinen seuranta CASE-ESIMERKKI Englantilaisen BSRIA yhtiön ylläpidonseurantajärjestelmä sisältää kahden, strategisen ja operatiivisen,tason seurantamenettelyn. Strategisen tason seuranta suoritetaan johtotasolla, joka linkittyy operatiivisen tason palveluprosesseihin. Seurantajärjestelmällä varmistetaan, että ylläpitoprosessi vastaa muuttuvia asiakasorganisaation tarpeita. Kahden tason seurantajärjestelmä

14. KEHITYS-EHDOTUKSET TAVOITTEET Ryhmäkohtaiset kokoukset CASE-ESIMERKKI: WSP Consulting Groupin FM Lontoon yhdessä asiakaskohteessa käydään kehityskokouksia palveluorganisaation kolmella tasolla: johtoryhmässä, palveluryhmissä ja palvelutiimeissä. Eri kokoukset pidettiin eri aikavälein ja niissä käsiteltiin eri eritasoisia asioita. (Lähde: Hardeker-Jones 2001)

15. Ryhmäkohtaiset kehitysehdotukset CASE-ESIMERKKI Yhdysvaltalaisen Abbott Laboratoriesin tavoitejohtamisjärjestelmä tähtää kaikkien organisaatiotasojen ja yksikköjen vastuuhenkilöiden palautteen huomioimiseen uusia tavoitteita laadittaessa. Kehitysehdotukset kootaan hierarkkisesti alemmalta tasolta ylemmälle, josta potentiaalisimmat ehdotukset viedään ylemmälle tasolle. Vastuuhenkilöjen lisäksi tilojen käyttäjien eri vastuuhenkilöt osallistuvat prosessiin omilla palveluyksikkökohtaisilla ehdotuksillaan, jotka myös viedään ”alhaalta-ylösperiaatteella” yksikkökohtaisiin strategioihin.

16. Asiakastyytyväisyyden mittaaminen CASE-ESIMERKKI Monikansallisen Grubb & Ellis yhtiö (GEMS) mittaa asiakastyytyväisyyttään neljällä tavalla; työmääräyksien avulla, ”asiakastyytyväisyyskorteilla”, kausittaisilla sisäisillä asiakastyytyväisyysmittauksilla ja ulkopuolisilla asiakastyytyväisyysmittauksilla. Työmääräysten seuranta ja reklamaatiotSisältää seuraavien asioiden valvontaa: toistuvat valitukset annetuista tehtävistä, suorittamatta jätetyt tehtävät sovitun aikajakson sisällä, ylimääräisten tehtävien suoritusaika, tehtäviin tarvittu työmäärä, reklamaatiot puhelimitse ja sähköpostitse, reklamaatiot asiakas- ja ongelmakohteittain. AsiakastyytyväisyyskortitYrityksen avainasiakkaille tuotettujen palvelujen osalta tehdään erillisiä kyselyjä jokaisen palvelun kohdalta erikseen palvelun toimituksen jälkeen. Kyselyjen tarkoituksena on saada nopeaa tietoa mahdollisten parannuskohteiden löytämiseksi. Kausittaiset sisäiset asiakastyytyväisyyskyselytOsassa palvelukohteista tehdään säännöllisiä asiakastyytyväisyyskyselyjä. Mittaukset tehdään kerran vuosineljänneksessä esim. kymmenelle eniten palveluja tilanneelle ja kymmenelle satunnaisesti valitulle loppukäyttäjälle. Loppukäyttäjiä pyydetään täyttämään kysely, josta saastua informaatiota käytetään johtoryhmän arvioinnissa. Ulkopuoliset kyselytGEMS palkkaa ulkopuolisen yrityksen tekemään koko USA:n laajuisen asiakastyytyväisyyden yrityksen sisäistä benchmarking-prosessia varten. Eri kohteita ja alueita vertaillaan sisäisesti. Tuloksien avulla etsitään paikallisten eroavaisuuksien syyt ja selittäjät. Lähde: Needham 2000

17. Eri käyttäjätasojen palaute CASE-ESIMERKKI Monikansallisen Aventis Pharmaceuticalsin, Kansas Cityn, palveluorganisaatio kehittää toimintaansa eri tason asiakasyhteistyöllä. Organisaatio jakaa asiakkaansa kolmeen ryhmään strategisiin asiakkaisiin, palveluneuvottelukuntaan ja loppukäyttäjiin, joiden kaikkien kanssa kehitetään palvelutoimintaa eri näkökulmista ja eri menetelmin. KÄYTTÄJÄT