I riflessi “ gestionali ” del DDL sulla governance

1. Università degli studi di UDINE10 marzo 2010IL FUTURO DELL’UNIVERSITA’IL DISEGNO DELLE RIFORME NAZIONALII riflessi gestionali del cambiamentoEnrico Periti

2. I riflessi “gestionali” del DDL sulla governance • Il DDL sulla governance non affronta direttamente gli aspetti amministrativo/gestionali degli atenei. Pochi sono i punti interessati esplicitamente a queste dimensioni. Importante è quello in cui si stabilisce il ruolo del Direttore Generale (titolo I articolo 2) La relazione di accompagnamento al DDL afferma: “per quanto concerne gli organi di gestione, sono dettati principi in ordine alla nomina e funzioni del direttore generale (che sostituisce l’attuale direttore amministrativo), al quale è attribuita la complessiva gestione e organizzazione dei servizi, delle risorse strumentali e del personale tecnico-amministrativo dell’ateneo” • Sostituzione in termini di evoluzione di ruolo?! Il Direttore Generale, se rimarrà alla fine del dibattito parlamentare, avrà una visione operativa su tutte le strutture. Tale evoluzione si rapporta al ruolo pensato per il Rettore. Si delineano i ruoli di vertice della governance (Rettore) e dell’organizzazione (Direttore Generale) in modo diverso dall’attuale. Direttore Generale sarà un docente universitario o si punterà ad un manager?

3. I riflessi “gestionali” del DDL sulla governance / 1 • Nel DDL vi sono comunque diversi aspetti che avranno “pesanti” impatti sull’organizzazione degli atenei, o meglio vi sono diversi obiettivi che si potranno realizzare solo se l’organizzazione degli atenei sarà in grado di affrontare il cambiamento. In questo senso il DDL apre ad un grande riflessione sul tema dell’EFFICIENZA e della RAZIONALIZZAZIONE dei processi di lavoro e delle risorse disponibili. E’ su questi punti che voglio caratterizzare, per il ruolo che ricopro, le riflessioni che vado a proporre.

4. I riflessi “gestionali” del DDL sulla governance / 2 • Sempre l’articolo 2 stabilisce l’integrazione della gestione della didattica e della ricerca in un unico ‘contenitore’. E’ impensabile che di fronte a tale cambiamento di governance, l’organizzazione si adatti senza: • analisi critica di processi, ruoli, competenze • azioni di mobilità interna • rivisitazione delle dinamiche e degli strumenti di funzionamento interno (anche investendo nelle tecnologie IT come leva di cambiamento) Tutto ciò porta ad affrontare le dinamiche di change management rispetto alle quali non è scontato che le nostre organizzazioni siano preparate. Serve un importante cambiamento professionale dell’organizzazione. Alcune persone che prima ricoprivano ruoli altamente specializzati potrebbero non essere in grado di ‘riconvertirsi’ sui loro stessi ruoli, la progettazione delle azioni di mobilità interna e diriqualificazione diventano quindi strategiche. Attenzione alle rigidità del sistema.

5. I riflessi “gestionali” del DDL sulla governance / 3 • L’articolo 5 punta sulla qualità e l’efficienza del sistema universitario e nell’articolo 2, quando si parla di valutazione, vengono richiamate le recenti disposizioni sulla produttività del lavoro pubblico. A tal fine si deve superare la tradizionale propensione alla distribuzione a pioggia ed iniziare a ragionare in termini di: • obiettivi • misurazione dei risultati • analisi della qualità del servizio offerto con attenzione al miglioramento continuo Misurare è possibile! Siamo pronti? Siamo consapevoli che ciò porta ad intrecciare nelle università logiche gestionali tipiche del settore privato? … senza peraltro doversi ‘privatizzare’!

6. I riflessi “gestionali” del DDL sulla governance / 4 • Sempre nell’articolo 5 viene rimarcata la necessità di cambiare approccio rispetto ai dati contabili, viene superata la logica ragionieristica di una contabilità finanziaria che punta al solo equilibrio tra entrate ed uscite per introdurre concetti di pianificazione, integrazione con gli obiettivi strategici, controllo dei costi, definizione di costi standard per studente, analisi patrimoniale. • Viene ribadita la necessità di adottare un piano economico-finanziario triennale per la valutazione della sostenibilità di tutte le attività dell’ateneo. • Il testo volutamente parla di “controllo complessivo della gestione dell’ateneo”, anche l’articolo sui Revisori dei Conti è chiaro al riguardo. Quindi, anche se vi sono strutture autonome, deve essere l’ateneo a monitorare e prendersi le responsabilità degli equilibri e delle azioni di tutte le strutture. Le regole interne, i processi e le pratiche devono essere comuni. • Vi è l’ipotesi di commissariamento di un ateneo in dissesto finanziario.

7. I riflessi “gestionali” del DDL sulla governance / 5 • Si immagina, quindi, anche un importante cambiamento sul lato della contabilità, del controllo dei costi con il richiamo a responsabilità chiare. La contabilità economico patrimoniale viene proposta per l’intero sistema andando oltre il quadro di autonomia attuale. Autonomia … dove sei? • Tutto ciò porta ad impostare processi di razionalizzazione dei costi. Acquistare insieme aiuta a risparmiare. Per acquistare insieme occorre avere un’organizzazione e competenze in grado di offrire servizi a interessi che spesso si percepiscono diversi tra loro (un giurista acquista in modo diverso di un biologo?!). Organizzazione con tanti bilanci autonomi, organizzazione con maggiori costi! • In sintesi: cambiare significa riorganizzare, gestire in modo diverso il personale, dare attenzione al dato contabile e al suo controllo, acquistare avendo attenzione al contenimento della spesa.

8. Vincoli al cambiamento • Il sistema non è libero di muoversi. • Vi sono vincoli di contesto esterno. Prima fra tutti la palese difficoltà di networking tra i tre principali Ministeri di riferimento (Miur, Mef, Funzione Pubblica): il Miur punta all’autonomia responsabile, il Mef alla riduzione dei fondi e la Funzione Pubblica al merito (o forse all’irrigidimento di norme e procedere e a vincoli rispetto alle possibilità di rinnovo professionale: lo capiremo meglio strada facendo). • Vi sono vincoli di contesto interno, legati principalmente a) ai poteri consolidati e all’abitudine di distribuzione a pioggia e di non valorizzazione di meritocrazia e raggiungimento di obiettivi; b) all’organizzazione del lavoro burocratica e non basata sui processi

9. Quali presupposti per un reale cambiamento”? • Il cambiamento si può realizzare solo se: • Vi è una forte comunanza di obiettivi tra organi politici e management dell’ateneo per cui si resiste in modo compatto alle difficoltà, si mantiene una comune linea che mira all’efficienza, all’efficacia, all’economicità. • Viene predisposto un piano per il cambiamento per cui la revisione della governance è supportata dalla revisione della organizzazione, dei processi, dei ruoli. • Viene effettuata un’analisi delle competenze, vengono individuati i gap rispetto ai ruoli e le possibili azioni per colmarli. • Si innestano nell’organizzazione, non necessariamente in modo stabile, delle professionalità nuove che fanno crescere ed offrono possibilità di sviluppo al personale interno (problema del management a tempo determinato). • Si individuano forme ed incentivi per la mobilità.