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Task-Focus vs. People Focus

Task-Focus vs. People Focus. Kris Kleinholdermann, Martin Mähler. Ohio State studies. Zwei effektive Leadership Kriterien 40er Jahre bis Anfang 90er, dann eingestellt Jetzt review von 160 studies Folgen:

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Task-Focus vs. People Focus

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Presentation Transcript

  1. Task-Focus vs. People Focus Kris Kleinholdermann, Martin Mähler

  2. Ohio State studies • Zwei effektive Leadership Kriterien • 40er Jahre bis Anfang 90er, dann eingestellt • Jetzt review von 160 studies • Folgen: • Bei consideration: höhere Motivation und Jobzufriedenheit & mehr Respekt für den Leader • Bei initiatingstructure: higherlevelsofgroup & organizationproductivityandmore positive evaluations

  3. University of Michigan studies • Employee-oriented: betont interpersonelle Beziehungen, an Gruppenmitgliedern interessiert sein, akzeptieren individuelle Unterschiede zwischen Mitgliedern (Diversity) • Production-oriented: Mitarbeiter sind das Mittel zum Zweck, es zählt der technicalortaskaspectofthejob, Hauptbesorgnis: das Ziel zu erreichen

  4. Black & Mouton: ManagerialGrid

  5. Traittheories • Annahme: Es gibt bestimmte traits, die ein guter Leader haben muss • Extraversion • Conscientiousness (diszipliniert & verlässlich) • Openness (kreativ & flexibel) • Emotionale Intelligenz (Loyalität) • Traits: • sagen Leadership voraus • Unterscheiden nicht zwischen effektiven und ineffektiven Leadern

  6. Trait & behaviortheories • Kann man NICHT SICHER verbinden um die Effektivität des Leaders voraus zu sagen • Abhängig auch von situationalfactors

  7. Contingencytheories • Fiedler: effectivegroupperformance abhängig von dem richtigen Mix zwischen leadership und dem Grad der situativen Kontrolle, die der Leader hat • Task-oriented: performbest in situationsofhigh (Militär) andlowcontrol (peers) • Relationship-oriented: performbest in situationsof moderate control • Modifikation: cognitiveresourcetheory

  8. Situationalleadershiptheory • Beschäftigt sich mit den followers • Leadershipeffectivenessdepends on theactionsofthefollowers • Readiness: theextenttowhichpeoplehavetheability & willingnesstoaccomplish a specifictask The rightleadercancompensateforabilityandmotivationallimitations

  9. SLT • Unable & unwilling (widerwillig): • Clear, specificdirections • Unable & willing: • High taskorientationvs lack ofability, high relationship orientation zum Mitreißen • Able & unwilling: • Supportive & participative style • Able & willing: noproblem

  10. Path-goaltheory • Basiert auf Ohio-stateleadership Untersuchung • Effektive Leader zeigen Weg zum Ziel auf • Räumen Hindernisse aus dem Weg 4 Führungsstile The directive Leader The supportiveleader The participativeleader The achievementorientedleader

  11. Metaanalyse Judge et al. 2 Faktoren: Consideration und Initiatingstruktur • 163 Korrelationsanalysen zu Considerationund 159 Analysen zu InitiatingStructure • Consideration (.48) u. Initiatingstructure(.29) haben starken Zusammenhang mit effektivem, erfolgreichem Führungsstil.

  12. ConsiderationfollowersatisfactionInitiatingstructureleaderjobperformanceConsiderationfollowersatisfactionInitiatingstructureleaderjobperformance Wieso wurde das Konzept vernachlässigt? • Vor Transformationaler Theorie war Konzept der Consideration und InitiatingStructure vorherrschend. • Kritisiert auf Grund von methodischen und konzeptionellen Gründen • Nur begrenzte Gültigkeit • Geringer Nutzen in aktuellen Leadershiptheorien • Korrelationen übersehen!

  13. Zitat von Northouse 1997 “Researchers have not been able to establish a consistent link between task and relationship behaviors and outcomes such as morale, job satisfaction and productivity.”

  14. Aber…!!! • Initiating und considerationStructurehaben Einfluss auf effektvolles Führungsverhalten • Aussagekraft variiert über verschiedene Kriterien, Messungen, Bezugsquellen und sogar Zeit!

  15. Ergebnisse 1/2

  16. Wichtigste Outcomes • Consideration korreliert mäßig mit followersatisfaction (.40) und leadereffectiveness (.39) • InitiatingStructure hängt mit followersatisfaction und leaderperformance zusammen • Gerniger Unterschied zwischen leaderjobperformance(.01)

  17. Ergebnisse 2/2

  18. Metaanalyse by Keller • Langzeitstudie • Initiatingstructure ist erfolgreich • Research projects: über die Grenzen hinaus denken • Development projects: existierende Produkte verbessern, Wissen in der Gruppe • Substitutes forleadership (ability & intransicsatisfaction) führen auch zum Erfolg

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