Management Communication

1. Management Communication Zhang Hong School of Economics & Management Engineering 管理沟通 版权人：张宏

2. References • Mary Munter, Guide to Managerial Communication, 4th edition, Prentice Hall, Tsing Hua University Press,1999 • Michael E. Hattersley, Linda McJannet, Management Communication Principles and Practice, China Machine Press, McGraw-Hill, 1998 • Ron Ludlow, Fergus Panton, Effective Communication, Prentice Hall, 1997 • Kitty O. Locker, Business and Administrative Communication, 5th edition, China Machine Press, McGraw-Hill, 2000 • 魏江，管理沟通—理念与技能，科学出版社，2001 • 苏勇，罗殿军，管理沟通，复旦大学出版社，1999 • 罗锐韧，曾繁正，管理沟通，红旗出版社，1997

3. Grading • Class Participation 10% • Individual Assignment 20% • Middle-Term Cases Analysis and Presentation 30% • Final Cases Analysis and Presentation 40% 版权人：张宏

4. 第一章 管理沟通基本原理 ☆ 第一节 管理沟通的内涵和要素 ☆ 第二节 管理模式与沟通 ☆ 第三节 沟通的类型 版权人：张宏

5. Harold Koontz (哈罗德·孔茨)：“管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。” Henri Foyol (亨利·法约尔): planning计划, organizing组织, coordinating协调, commanding领导, controlling控制 Henry Mintzberg (亨利·明兹伯格): “Verbal and written contacts are the manager’s work.” “Managers must be able to communicate easily and efficiently.” 版权人：张宏

6. 约翰·奈斯比特：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”约翰·奈斯比特：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。” 松下幸之助：“伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通。” 乔丹与皮蓬：“我们两个人在场上的沟通相当重要，我们相互从对方眼神、手势、表情中获取对方的意图，于是我们传、切、突破、得分；但是，如果我们失去彼此间的沟通，那么公牛的末日来临了。” 版权人：张宏

7. 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。 • 哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。 • “三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮” 版权人：张宏

8. 沟通是个人事业成功的重要因素 • 只有与人良好的沟通，才能为他人所理解； • 只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息； • 只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力相助，正所谓“能此者大道坦然，不能此者孤帆片舟”。 版权人：张宏

9. Why communicate? • It leads to greater effectiveness. • It keeps people in the picture. • It gets people involved with the organization and increases motivation to perform well; increases commitment to the organization. • It makes for better relationships and understanding between: boss and subordinate; colleagues; people within the organization and outside it. • It helps people to understand the need for change: how they should manage it; how to reduce resistance to change. 版权人：张宏

10. 第一节 管理沟通的内涵和要素 一、管理沟通的概念 Concept of MC • 管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程 版权人：张宏

11. 《大英百科全书》：沟通就是“用任何方法，彼此交换信息。即使一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从事之交换信息的方法。《大英百科全书》：沟通就是“用任何方法，彼此交换信息。即使一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从事之交换信息的方法。 • 《韦氏大词典》：沟通就是“文字、文句或消息之交通，思想或意见之交换。 • 拉氏韦尔：沟通就是“什么人说什么，由什么路线传至什么人，达到什么结果”。 • 西蒙：沟通可视为任何一种程序，借此程序，组织中的每一成员，将其所决定的意见或前提，传送给其他有关成员。 • Communication：沟通、交流、交际、交往、通信、交通、传达、传播等

12. Natures of MC • Media: language or letters; • Content: Information, Thoughts, Emotion, Aspects, Attitude etc; • Philosophy greatly influences the understanding of motive, behavior and goal; • Special barriers: Information disorder, Philosophy elements (preference, background, experiences and value). 版权人：张宏

13. 管理沟通的内涵： 1. 沟通首先是意义上的传递。 2. 要使沟通成功，意义不仅需要被传递，还需要被理解。 3. 在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，只是一些符号，而不是信息本身。 4. 良好的沟通常被错误地理解为沟通双方达成协议，而不是准确理解信息的意义。 5. 沟通的信息是包罗万象的。 版权人：张宏

14. 二、管理沟通要素（Elements of MC） • 信息源Information Source (Who is initiating action?) • 听众Audience (positive, neutral, or negative ; key or secondary audiences ) • 沟通目标Communication Objective (solving problem) • 环境Environment (internal & external) • 信息Message (Consider how much information they need, what doubts they’re likely to have, how your proposal will benefit them?) • 媒介Media （speak, write, call, E-mail, meet, fax, produce a videotape, or hold a press conference ) • 反馈Feedback (Communication is not an act, but a process. ) 版权人：张宏

15. 以你们请假为例，根据沟通的七个要素来分析：以你们请假为例，根据沟通的七个要素来分析： • 发起者：你是一位学习好/中/差的学生 • 听众：主要听众——你的老师，他离你很近或很遥远。友好或不友好，随意或严格 次要听众——你的老师的同事、领导；你的同学、朋友等 • 目标：当你想请假时就能获得批准 • 背景：学习繁忙、亲朋好友的到来；你以前的表现好/差；有没有先例； 其他同学提出/没提出过同样的要求 • 消息：私下考虑这次请假对你很重要；已经完成相关的作业；我能在请假回来之后把所缺的课程及作业补上；休假之后我会有更好的表现等 • 媒介：个别谈话；电话；电子邮件沟通；书面报告等 • 反馈信息：表示接受、无所谓、含敌意的、可能会提出你意想不到的问题 版权人：张宏

16. DISCUSS • If your parents could not accept your boy\girl friend, you planed to have a communication with them, please analyze the cases by the 7 elements of the communication we talked before.( 假设你父母不喜欢你的恋人，你打算与他们进行一次沟通，请按照沟通七要素来进行分析。) 版权人：张宏

17. 听众分析： • 我的听众是谁？ • 我与听众之间的关系如何？ • 听众的态度如何？ • 听众已知道多少？ • 我的建议是为了听众的利益吗？ 版权人：张宏

18. 我的听众是谁？ • 主要听众：包括主要决策者及其他你需要获取他们的支持来实施计划的人。 • 次要听众：包括将受你计划影响及长期以来可能对决策者有一定的影响的人。 版权人：张宏

19. 我与听众之间的关系如何？ 图1.2 听众风格决定模型 版权人：张宏

20. 当你完全掌握有必要的权威和信用时用“告知”的风格。例如，你要求下属执行一项常规任务。当你完全掌握有必要的权威和信用时用“告知”的风格。例如，你要求下属执行一项常规任务。 • 当你握有一定的信息，但你的听众却握有最后的决定权时，使用“说服”（推销）的风格。例如，你想要你的顾客买你的产品。 • 当你们试图对某一行动步骤达成共识时，使用“征询”风格。例如，劝说你的同事支持你向最高管理层提出的建议。 • 当你的观点是众多人的观点时，使用“参与”的风格。例如：你作为一个部门战略会议的代表。 版权人：张宏

21. 听众的态度如何？ • 积极的听众：已支持你的听众需要被激发并被告知行动计划。让他们知道他们的重要性及他们能帮你什么。尽你所能得使他们的工作容易并有回报。 • 中立的听众：这类听众易受理性说服方法的影响。要尽可能的使中立的听众转变为积极的听众。 • 敌意的听众：这些听众可能永远不会支持你。但可通过表明理解他们的观点，并解释为什么你仍相信你的计划，有可能会使他们变为中立。 版权人：张宏

22. 听众已知道多少？ • 我应该概括那些熟悉信息作为自己论证的基础？ • 听众想要理解和判断我的建议，还需要哪些补充信息？ • 我能否用听众能理解并作出反应的语言来表达？ 版权人：张宏

23. 我的建议是为了听众的利益吗？ • 为什么这次的宣布或建议会伤害听众？清楚地找出原因后，你至少能表明你理解和同情他们的观点。 • 我能否向我的听众证明，不管我的建议是否被采纳，他们都将受到负面影响？ • 识别听众反对的理由之后，你能否找到缓解对抗的方法？你也许可以提出在将来可能得到改善情况的希望。 版权人：张宏

24. Successful business communication depends on answering a few crucial questions: • Have you mastered and organized all the relevant information? • Have you taken into account the personal and organizational context? • Have you defined a clear, achievable objective? • Have you considered the needs of your audiences? • Have you expressed yourself as clearly, vividly, and forcefully as possible? • Have you chosen the right communication channels? 版权人：张宏

25. 三、管理沟通的过程 Process of MC图1.1 管理沟通的过程 版权人：张宏

26. 什么妨碍了沟通？ 方式一：“小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。” 方式二：“小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。” 版权人：张宏

27. Barriers to communication: • status effects 地位影响 • semantic problems语义问题 • perceptual distortions 感觉失真 • cultural differences 文化差异 • physical distractions 环境混乱 • poor choice of communication channels 信息渠道选择不当 • no feedback 无反馈 版权人：张宏

28. Barriers to communication can be classified into three groups: 1. Barriers to reception: • environmental stimuli • the receiver’s attitudes and values • the receiver’s needs and expectations 2. Barriers to understanding: • language, semantic problems • the ability of the receiver to listen and receive, especially messages which threaten his or her self-concept • the length of the communication • status effects 3. Barriers to acceptance: • prejudices • interpersonal conflicts between sender and receiver

29. Dealing with barriers: Sender (5W1H) • WHO: To whom should the message go? • WHY: Why am I communicating? What are my motives? • WHAT: Decide what to communicate. Be clear about what you need to communicate. • WHEN: Choose the best time for optimum reception. • WHERE: Choose a location which will not interfere with the reception, understanding and acceptance of the message: privately? In a group? At work or outside? • HOW: Use language the receiver will understand and which is unambiguous. • Keep checking with receiver.

30. Receiver • Be fully attentive to sender. • Listen actively to the message being sent. • Ask for clarification, repetition where necessary. • Keep checking with sender. Together • Realize that misunderstandings are bound to occur, and be alert for all cues to this effect. • Listen, listen, listen, and listen again. • Test your understanding of the message. • Share opinions, feelings and perceptions generated by the message.

31. 第二节 管理模式与沟通 • Personality、Selfhood、Perception and Communication 个性、自我、感知和沟通 • Management style and communication 管理模式与沟通 版权人：张宏

32. Personality 在组织中，具有不同个性特征的人会有不同的沟通风格。 1.外倾与内倾——荣格的理论 外倾的人寻求变化和刺激，喜欢社交，主动建立关系或与朋友交往 内倾的人喜欢在沟通之前把事情想清楚 2.感觉与直觉 感觉：在获得信息时使用感觉的人更加重视事实，他们一般要真正接触到这些信息并对其加以衡量、评价和验证后才相信他们。 直觉：在获得信息时使用直觉的人更像小说家，他们有着丰富的想象力。知觉型的人往往把注意力集中在整体概念而不是具体问题上。 3. 理性与情感 理性思维的人喜欢在决策前收集信息并进行细致的分析，他们观察、追踪并客观地评价事实，而不是服从于自己的情感。 情感方法决策的人，通常用个人的主观标准和信念衡量决策的正确与否。他们常常被认为过分坚持一个观点或是坚持老方法。 4.判断和知觉 人们行为的重点有所不同，把重点放在解决问题上称为判断偏爱，把重点放在获取尽可能多的资料上则是知觉偏爱。 判断偏爱的人不喜欢模糊和松散，他们非常有条理，喜欢把玩难题清晰化，并解决它。尊重解决问题的逻辑，但是并不喜欢在采取行动前花费太多的时间，注重对结果的判断。 知觉偏爱的人更强调应该尽可能多地收集信息，因此他们也会更注意获取信息的方式，即感觉的活知觉的因素。 版权人：张宏

33. Selfhood • 自我：自我意识是人们看待自己的方式 William James的自我维度理论 版权人：张宏

34. Perception Figure1.4 The Johari Window OPEN：开放区域BLIND:盲目区域 HIDDEN：秘密区域UNKNOWN:未知区域 版权人：张宏

35. EXERCISE: self-disclosure and feedback 1. In this exercise you work in a small group (5-7). Each person has a pencil and several sheets of paper; at the top of each sheet each individual writes the name of one of the other members of the group (including him/herself). 2. Each individual then writes on the relevant sheet of paper either: 5 personal attributes, or 5 work habits/attitudes, or 5 strengths/weaknesses which he/she perceives in each of the members of the group (including him/herself) . 3. The relevant sheets are then distributed to each member of the group. 4. Each member in turn then reads out: (a) the perceptions by others of him/herself, and may ask for clarification where necessary; (b) his/her perception of him/herself. 5. The group discusses the differences in perception which emerge, and the reasons for these. 版权人：张宏

36. 练习：self-disclosure and feedback 目的： 解除强加在自己身上的障碍，接收反馈信息，以信息共享方式精确认识自我形象和知觉偏差。 方法步骤： • 练习在5—7人组成的小组内进行，每个人都准备好笔和纸张。每个人在每一张纸的上端，分别写出组内一个其他成员的名字(包括自己)。 • 每个人在相关的每一张纸上写上关于这个人的：5种个人品质，或5种工作习惯／特点，或5个长处／弱点 以上各项都是他对组内每一个成员(包括他自己)的感性认识。 • 将纸交给组内每一个相关的成员。 • 每个成员轮流朗声读出： ①别人对自己的感性认识(如有不明之处可以请求解释)。 ②自己对自己的感性认识。 • 小组讨论所出现的知觉差异及其产生的原因。 版权人：张宏

37. 二、管理模式与沟通management style and communication Four basic leadership styles: • Directing 命令型 • Coaching 指导型 • Supporting 扶持型 • Delegating 委托型 版权人：张宏

38. management style and communicationFigure 1.5 Four basic leadership styles 版权人：张宏

39. You will need to develop the following communication skills in using the four management styles： • How to explain clearly, and concisely, the nature of the task. • How to tell people what to do and how to do it. • How to encourage people when work is well done. • How to build relationships with your staff. • How to share problems with them, and listen to their ideas and feelings. • How to delegate effectively, so that there is a clear understanding of what problems people should bring to you. • How to explain why you are behaving differently as a leader in a particular situation - why,in effect, you are being consistent in your inconsistency! 版权人：张宏

40. 运用四种领导模式实施管理，同时必须具有 以下几种交流技能： ①怎样简明扼要地说明任务的性质? ②怎样告知职员去做什么，如何去做? ③怎样鼓励圆满完成任务的职员？ ④怎样与职员建立和谐的关系? ⑤怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的的感情? ⑥怎样有效地委托职责，以便了解职员应该向你提出的问题? ⑦作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为?实际上，你本身就是一个矛盾的统一体。 版权人：张宏

41. EXERCISE1: What is your preferred leadership style? Consider each of the situations, and choose which action you would normally take : One of your employees has been working enthusiastically and performing her work effectively and achieving targets. You have let her work with little supervision. Recently you have assigned her new tasks which you felt she would be able to handle. Her performance has dropped and she is taking a lot of time off on sick leave. What would you do? 1. Tell her specifically what to do and monitor her work closely. 2. Tell her what to do and how to do it but try to find out what her problems are . 3. Keep supporting her and work through the problems with her. 4. Let her work through for herself the best way to cope with the new tasks. 版权人：张宏

42. EXERCISE1: What is your preferred leadership style? 考虑以下两个事例，你通常是采取哪项行动，请作出选择： 1．你的一名女雇员工作热情和效率一直都很高，每次都能圆满地完成工作指标，你对她的工作十分放心，不必予以监督。最近你给她分配了一项新的工作，认为她完全有能力胜任这项工作。但她的工作情况却令人失望，而且还经常请病假，占用了很多工作时间，你怎么办? (1)明确地告诉她去做什么，并密切注视她的工作。 (2)告诉她去做什么，怎样去做，并设法查明她的问题出在哪里? (3)安慰她，帮她解决问题。 (4)让她自己找出应付新工作的方法。 版权人：张宏

43. EXERCISE2: What is your preferred leadership style? You have just taken over as a section head. Productivity was moderately good before you were appointed, but it has dropped now, so you want to introduce some changes in work procedures and assignments. Your staff have been unco-operative, muttering about how things were better under their old boss. What would you do? 1. Implement the changes and closely monitor performance. 2. Tell them why you want to make the changes, explain the benefits to them and listen to their concerns. 3. Discuss the proposed changes with them and ask for their suggestions for improved productivity. 4. Leave the group to work out for itself what it needs to do to meet its targets. 版权人：张宏

44. EXERCISE2: What is your preferred leadership style? 2．你刚刚晋升为车间主任，在你被提升以前，生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是，你的职员不但不予配合，反而不断地抱怨说他们的前任老板在位时情况是如何如何地好。你怎么办? (1)实施变更，密切注视工作情况。 (2)告诉他们你为什么要作出改变，说明改变将会给他们带来的利益，并倾听他们所关切的问题。 (3)同他们讨论打算改变的工作计划，征求他们提高生产能力的建议。 (4)让他们自己找出完成生产指标的办法。 版权人：张宏

45. If you selected Choice l in each case, your preferred management style- is likely to be ‘Directing’. 命令型 • Choice 2 denotes a ‘Coaching’ style 指导型 • Choice 3 denotes a ‘Supporting’ style 扶持型 • Choice 4 denotes a ‘Delegating’ style 委托型 However, your preferred style may not be the most effective in each case. 版权人：张宏

46. 第三节沟通的类型一、沟通的分类 Communication Style1．根据信息载体的异同，沟通可分为言语沟通(verbal communication)、非言语沟通(nonverbal communication)。图1.2 沟通的种类

47. 言语沟通 • 言语沟通是指以语词符号实现的沟通，可以分为口头言语沟通与书面言语沟通。 • 口头言语沟通是指借助于口头言语实现的沟通，是日常生活中最为经常的沟通形式，同时也是保持针体信息最好的沟通方式。平时的交谈、讨论、开会等 • 优点：具有亲切感，反馈及时且作用明显； • 缺点：口说无凭，沟通的内容有时会走样。 • 书面沟通是指借助于书面文字材料实现的信息交流。书面性沟通可以修正内容，因而是一种准确性较高的沟通方式。 • 优点：内容不容易被歪曲，而且可以永久保留； • 缺点： 反馈的速度慢，容易降低问题的重要性。 版权人：张宏

48. 书面信息沟通 writing Kitty O. Locker关于书面沟通的6方面技巧： (1)不要强调你为读者做了什么，而要强调读者能获得什么或能做什么。 • 今天下午我们会把你们9月21日的订货装船发运。 • 你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，预计在 9月30日抵达贵处。 (2)参考读者的具体要求或指令。 • 你的订单…… • 你定购的真丝服装…… 版权人：张宏

49. Kitty O. Locker关于书面沟通的6方面技巧： (3)除非你有把握读者会感兴趣，否则尽量少谈自己的感受。 • 我们很高兴授予你5000元信用额度。 • 你的牡丹卡有5000元的信用额度。 (4)不要告诉读者他们将会如何感受或反应。 • 你会很高兴听到你被公司录用的消息。 • 你通过了公司的全部考核，你被录用了。 版权人：张宏

50. Kitty O. Locker关于书面沟通的6方面技巧： (5)涉及褒奖内容时，多用“你”而少用“我” 。 • 我们为所有的员工提供健康保险。 • 作为公司的一员，你会享受到健康保险。 (6)涉及贬义的内容时，避免使用“你”为主语，以保护读者的自我意识。 • 你在发表任何以在该机构工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。 • 本机构的工作人员在发表以在此工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意 。 版权人：张宏