Teorii ale conducerii

1. Teorii ale conducerii

2. Sistematizarea teoriilor conducerii • Extrem de numeroase şi variate  necesitatea sistematizării lor; • Criterii de sistematizare: - Abordare unicriterială – • criteriul tematic – Gordon (1987), Mullins (1993), Bryman (1999); • criteriul istoric – Den Hartog şi Koopman (2001): •  anii `40 – teorii personologice; •  anii `40 - `60 – teorii comportamentiste şi ale stilului; •  anii `60 -`80 – teoriile contingenţei; •  anii `80 - prezent , teoriile “noii conduceri”. - Abordare multicriterială - Jago (1994) – 2 criterii: 1. universalitate versus contingenţă; 2. trăsături versus comportamente.

3. Sistematizarea teoriilor conducerii(Zlate, 2004) Teorii personologice: • Teoria conducerii carismatice • Teoria trăsăturilor Teorii situaţionale primare: • Teoria supunerii faţă de legea situaţiei. Teorii comportamentiste: • Teoria celor două dimensiuni comportamentale • Teoriile continuumului comportamental • Teoriile contingenţei (Teoria favorabilităţii situaţiei de conducere; Teoria maturităţii subordonaţilor • Teorii cognitive (Teoria normativă a luării deciziei, Teoria cale-scop, Teoria atribuirii) • Teoriile interacţiunii sociale (Teoria legăturilor diadice verticale, teoria conducerii tranzacţionale)

4. Teoriile personologice Caracteristici: • Studiile de început s‑au orientat spre identificarea şi măsurarea acelor caracteristici personale sau trăsături, care diferenţiază liderii de non-lideri. • Ex.: Stogdill (1948) - liderii se diferenţiază de non-lideri prin inteligenţă, grijă faţă de nevoile altora, înţelegerea sarcinii, iniţiativă şi perseverenţă în tratarea problemelor, încredere în sine şi dorinţa de a accepta responsabilitatea şi a ocupa poziţii care conferă dominanţă şi controlul altora. • DAR: - rezultatele nu au fost foarte clare ori consecvente; - foarte puţine însuşiri pot fi regăsite în toate studiile (inteligenţa, iniţiativa, încrederea în sine); - dacă aceste trăsături sunt condiţii necesare liderului, ele nu sunt şi suficiente; - liderii au aceste trăsături, dar nu toate persoanele care le posedă pot fi lideri eficienţi; - în plus, există persoane fără aceste trăsături care sunt buni lideri.

5. Teoriile personologice • Reorientarea cercetării trăsăturilor: de la identificarea trăsăturilor care diferenţiază liderii de non-lideri, la investigarea trăsăturilor care diferenţiază liderii eficienţi de cei ineficienţi. • În 1974 Stogdill face a doua sinteză, a 163 de studii asupra trăsăturilor liderului, apărute între 1949-1974. • Rezultatele sunt mai consecvente: - deşi trăsăturile liderului nu pot explica singure eficienţa conducerii, totuşi ele nu sunt nerelevante pentru acest rezultat. • Trăsăturile specifice necesare eficienţei în orice situaţie de conducere: • Inteligenţa - capacitatea de a rezolva probleme complexe şi abstracte; abilitatea de a se ridica deasupra caracterului particular al situaţiilor - "factorul elicopter" - de a le percepe în relaţii cu ansamblul mediului relevant. • Iniţiativa - capacitatea de a percepe nevoia de acţiune şi de a acţiona independent. • Siguranţa de sine - încredere şi autoevaluare, rezonabil ridicată, a competenţei şi poziţiei sociale, ca şi un nivel de aspiraţie ridicat. • Diversitatea trăsăturilor liderilor eficienţi rămâne o realitate. • Trăsăturile responsabile de succesul liderului diferă de la o situaţie de conducere la alta. În ciuda unor caracteristici comune, grupuri diferite şi activităţi diferite ale grupului cer diferite tipuri de lider (Chirică, 1996).

6. Teorii comportamentiste: comportamente şi stiluri de conducere • Premisă: dacă dorim să înţelegem conducerea eficientă, nu trebuie să studiem trăsăturile şi priceperile liderilor, ci, mai curând, ceea ce liderul face efectiv, atunci când lucrează cu subordonaţii săi. • descrierea unor pattern‑uri sau stiluri comportamentale în procesul conducerii, în legătură cu care pot fi, apoi, clasificaţi liderii.

7. Cercetările făcute la Universitatea Jowa Lewin, Lippitt şi White (1939 - au identificat trei stiluri de conducere: • Stilul autoritarist. • Stilul democratic. • Stilul Laissez-Faire. Cercetările arată că: - din punct de vedere cantitativ, rezultatele sunt superioare la un stil autoritarist, mai scăzute la stilul democratic şi încă mai scăzute, la stilul laissez-faire.; - stilul democratic de conducere este însă superior din perspectiva satisfacţiei, moralului şi creativităţii subordonaţilor, relaţiilor cu superiorii şi dezvoltării independenţei acţiunii. Cele trei stiluri diferă prin: - planificarea - este făcută independent de liderul autoritarist; grupul primeşte suficiente informaţii de la liderul democratic, dar întocmeşte el însuşi planul; în conducerea laissez-faire nu există planificare. - diviziunea muncii şi atribuirea sarcinilor este dictată de liderul autoritarist, este delegată grupului, de liderul democratic, iar liderul "laissez-faire", nu se implică în această problemă. - stabilirea tehnicilor de muncă şi activităţilor - în conducerea autoritaristă este făcută de lider, în conducerea democratică liderul face sugestii şi grupul alege, iar în conducerea laissez-faire tehnicile rămân la latitudinea fiecărui membru; - evaluarea - este făcută personal de către lider în conducerea autoritaristă, este o evaluare raportată la obiective (v. "Managementul prin obiective") în conducerea democratică şi este nesistematică în conducerea laissez-faire.

8. Cercetările făcute la Universitatea Ohio: teoria celor două dimensiuni comportamentale • Consideraţia: - măsura în care un lider manifestă grijă pentru subordonaţi, le respectă ideile şi este preocupat de calitatea relaţiilor cu ei; - include relaţia de prietenie, consultarea subordonaţilor, recunoaşterea, comunicarea deschisă, sprijinirea şi reprezentarea intereselor lor. • Structurarea: - măsura în care liderul este centrat pe sarcini şi preocupat de utilizarea eficientă a resurselor şi personalului în îndeplinirea scopurilor grupului; - include planificarea, coordonarea, direcţionarea, rezolvarea problemelor, clasificarea rolurilor subordonaţilor, criticarea muncii inadecvate, presiuni asupra subordonaţilor pentru a lucra eficient. • Yukl, 1971; Schriesheim, 1980: - niveluri ridicate de consideraţie, corelează cu niveluri scăzute de insatisfacţie şi fluctuaţie ale personalului; - nici consideraţia, nici structurarea nu corelează consecvent cu alţi indicatori ai performanţei.

9. Cercetările făcute la Universitatea Ohio: teoria celor două dimensiuni comportamentale • Problemă încă în discuţie: cele două grupe dimensionale alcătuiesc un continuum cu doi poli sau sunt independente ? • Weissenberg şi Kavanagh (1972) - o revizuire a 72 de studii pe această temă a condus la următoarele concluzii: - când liderii înşişi şi‑au descris atitudinile privind modul cum ar trebui să se comporte (chestionarul LOQ) dimensiunile consideraţie şi structurare au fost empiric independente în 67% din cazuri; - când, însă, alţii au descris comportamentul real al liderului (chestionarul LBDQ) cele două dimensiuni au fost independente doar în 25% din cazuri. Interpretare: deşi unui şef i‑ar place să se comporte ca şi cum consideraţia şi structurarea ar fi ortogonale (să tindă, de exemplu, spre maximizarea fiecăreia din cele două dimensiuni) îi va fi imposibil să facă acest lucru în comportamentul zilnic (cel puţin aşa cum percep subordonaţii comportamentul său). - cele două dimensiuni nu sunt empiric independente, cum s‑a afirmat în variate cercetări; - managerii cred că ar trebui să se comporte ca şi cum C şi S sunt independente; - totuşi, descrierile subordonaţilor arată că şefii lor nu se comportă în realitate în această manieră, sau cel puţin, nu sunt percepuţi comportându‑se astfel.

10. Cercetările făcute la Universitatea Ohio: consideraţia şi structurarea. • Relaţia dintre comportament şi eficienţa conducerii este moderată de variabile ale grupului de muncă: • mărimea grupului – corelaţie pozitivă structurare -satisfacţie în grupuri mari; • natura grupului – în gr. militare valorizează mai mult structurarea etc.

11. Cercetările făcute la Universitatea Michigan: orientarea spre angajaţi vs. orientarea spre producţie. • Cercetările au pornit de la identificarea liderilor recunoscuţi ca eficienţi sau ineficienţi. • Rezultatele au conturat două dimensiuni asemănătoare consideraţiei şi structurării: orientarea spre angajaţi şi orientarea spre producţie a conducerii. • Orientarea spre angajaţi - liderul este preocupat de bunăstarea şi progresele subordonaţilor, este comunicativ, le oferă sprijin şi le încredinţează responsabilităţi, delegându‑le autoritate (asemănător celui descris de dimensiunea "consideraţie“). • Orientarea spre producţie - include planificarea şi fixarea scopurilor, instrucţiuni explicite date subordonaţilor, utilizarea puterii, evaluarea subordonaţilor, toate în scopul accentuării importanţei producţiei (asemănător structurării). • În timp ce orientarea spre angajaţi poate fi descrisă ca un stil de supraveghere "general", orientarea spre producţie corespunde unei supravegheri "stricte". • Corelarea celor două dimensiuni cu eficienţa conducerii: - rezultatele sunt asemănătoare dimensiunilor consideraţie – structurare; - o centrare pe angajaţi duce la un grad mai mare de satisfacţie a acestora; - nu s‑au obţinut date certe privind legătura, directă, a uneia sau alteia din dimensiuni, cu nivelul productivităţii.

12. Teorii situaţionale primare:Teoria supunerii faţă de legea situaţiei • Propusă de M. Follet (1941); • Premisă – activitatea de conducere implică două situaţii extreme: • ordinele sunt foarte stricte, • ordinele lipsesc. • Soluţia ? – depersonalizarea ordinelor şi supunerea faţă de legea situaţiei: “o persoană nu ar trebui să dea ordine altei persoane, ci ambele ar trebui să ţină seama de condiţiile impuse de situaţie. Dacă ordinele ţin de situaţie, atunci problema ca unul să dea şi altul să primească ordine nu se mai pune.” • Punct de pornire în abordarea situaţională a conducerii; • Pornind de la limitele acestei abordări se ajunge la teorii ce integrează relaţia dintre persoană şi situaţie.

13. Teoriile contingenţei: teoria favorabilităţii situaţiei de conducere • Fiedler (1967) - performanţa grupurilor este contingentă interacţiunii dintre stilul de conducere şi caracterul favorabil / nefavorabil al situaţiei. • Ce fel de stil de conducere este potrivit pentru un anumit fel de situaţie? • liderii "orientaţi spre sarcini" sunt mai eficienţi în situaţii foarte favorabile şi în situaţii foarte nefavorabile; • liderii orientaţi spre "relaţii sociale" sunt mai eficienţi în situaţii intermediar favorabile. • Teoria distinge două tipuri de grupuri: • în care membrii interacţionează, cooperează şi sunt reciproc dependenţi în realizarea unei sarcini comune, în care contribuţia individuală a membrilor nu poate fi cu uşurinţă izolată, iar membrii sunt recompensaţi sau penalizaţi ca grup; • în care membrii co-acţionează, realizându‑şi independent sarcinile pentru care sunt individual recompensaţi sau penalizaţi.

14. Teoria favorabilităţii situaţiei de conducere • Stilul de conducere este obţinut prin scorul la "LPC" (Least preferred co‑worker). • Scorul se obţine cerând subiectului să se gândească la toţi colegii cu care a lucrat vreodată. I se cere, apoi, să descrie o persoană cu care a reuşit cel mai puţin să lucreze. • Descrierea se face prin adjective bipolare, care delimitează 8 trepte ale unei scale; valoarea 8 se situează la polul favorabil al scalelor. • Predictorul astfel obţinut cuprinde 16-24 itemi. • Scorul "LPC" se obţine prin însumarea valorilor alese de subiect la fiecare item: - un scor ridicat arată că subiectul a descris cel mai puţin dorit colaborator în termeni relativ favorabili; deci un lider centrat pe relaţii; - un scor scăzut înseamnă că subiectul a descris cel mai puţin dorit colaborator în termeni relativ nefavorabili; deci un lider centrat pe sarcină;

17. Teoria favorabilităţii situaţiei de conducere • Liderul sau managerul distant psihologic: - "specialist în realizarea sarcinilor"; - se bazează pe comportamentul de rol în relaţiile sale cu superiorii şi subordonaţii; - vede necesare "şedinţe" regulate cu ceilalţi membri ai conducerii şi cu subordonaţii; cere şi obţine de la şefii săi o considerabilă libertate de acţiune. !!!! subiecţii cu scor "LPC" scăzut descriu cel mai puţin dorit colaborator într‑o manieră uniformă, nediferenţiată, stereotipă. Acesta apare la fel de rău sub toate aspectele prezente în itemi. • Liderul apropiat de subalternii săi: • mai curând un "specialist în relaţii umane“; • el îşi asumă, ca primă obligaţie, stabilirea relaţiilor armonioase cu superiorii şi subordonaţii şi preferă relaţiile informale cu subalternii; • tinde să organizeze puţine întâlniri formale cu subordonaţii. !!!! În schimb, descrierile subiecţilor cu scor "LPC" ridicat au o varianţă mai mare, fenomen reflectat de o deviaţie standard mult mai mare în raport cu cea dată de scorurile "LPC" scăzute.

18. Teoria favorabilităţii situaţiei de conducere • Caracterul favorabil - nefavorabil al situaţiei: • este considerat ca variabilă moderatoare între "LPC" şi performanţa grupului; • definit ca gradul în care situaţia în sine conferă liderului putere şi influenţă asupra comportamentului grupului. • Variabila a fost operaţionalizată ca având trei componente: relaţiile lider-membrii, structura sarcinii şi puterea. • Ipotezele au fost următoarele: a) este mai uşor să fi liderul unui grup care îşi respectă şi acceptă liderul sau în care liderul se simte acceptat, decât al unui grup care nu are încredere în liderul său şi îl respinge; b) este mai uşor să fi lider într‑un grup foarte structurat, cu sarcini clar stabilite, decât într‑un grup în care sarcina este vagă, nestructurată, neclară; c) este mai uşor să fii lider când postul este investit cu putere (când liderul are puterea de a angaja şi concedia, de a promova şi transfera, de a ridica sau reduce salariile) decât să fii lider care are puţină sau nu are deloc putere asupra membrilor grupului. • Rezultatul este un sistem de clasificare cu opt celule: "octanţi". • Pentru fiecare din octanţi se poate stabili câtă putere şi influenţă poate avea liderul într‑o atare situaţie: - un lider acceptat, de un grup cu o sarcină precisă şi cu putere asupra membrilor grupului (octantul I) va avea o situaţie foarte favorabilă; - un şef considerat nedemn de încredere, de către un grup constituit pe bază de voluntariat, angajat în rezolvarea unei sarcini vagi (octantul VIII) se va afla într‑o situaţie foarte nefavorabilă.

19. Eficienţa liderului: măsurată prin performanţa grupului în sarcina sa majoră

20. Teoria favorabilităţii situaţiei de conducere • Concluzii: • Modelul lui Fiedler este una din abordările care sugerează că există situaţii organizaţionale în care un lider distant şi orientat spre sarcină este mai eficient decât un lider democratic. • Practic, Fiedler restrânge problema eficienţei conducerii la natura sarcinii şi la relaţia liderului cu subordonaţii săi (această limitare derivă, probabil, din natura neuzuală a grupurilor studiate preponderent de autor: echipe de baschet, muncitori la furnale de oţel, membrii unor mici cooperative). • Situaţia moderează relaţia între stilul de conducere şi performanţa grupului, oferind o cheie a înţelegerii fenomenului conducerii. • În consecinţă, organizaţia poate ajuta liderii prin: a) structurarea sarcinii; b) sporirea puterii formale a liderului faţă de grupul său c) schimbând compoziţia grupului, pentru a crea un climat mai favorabil conducerii.

21. Gruparea teoriilor conducerii pe dimensiunea stil autocratic - stil democratic (Handy, 1993)