Les stratégies de régulation de l’activité émotionnelle de conseillers clientèle

1. Les stratégies de régulation de l’activité émotionnelle de conseillers clientèle Corinne Ribert-Van De Weerdt Atelier “Emotions, Travail et Activité” Paris, le 2 mai 2007

2. Introduction • Les émotions au travail et la santé : une question (toujours) d’actualité • les professions en lien avec un public semblent particulièrement « sensibles » sur le plan de la charge émotionnelle • objectifs élevés de « qualité de service » (= le maître-mot) • gestion des relations (surtout conflictuelles) • prescriptions des émotions • évaluations du savoir, savoir-faire, savoir-être…savoir « ne pas dire », savoir « se contenir » • objectifs de productivité

3. Introduction • la charge émotionnelle est-elle particulièrement élevée dans ces professions ? • quels sont les effets de cette charge émotionnelle sur l’activité, la santé des salariés ? • développent-ils des stratégies spécifiques ?  présentation d’une étude : le cas de conseillers clientèle

4. Etude de cas • dans un centre d’appels • dédié à la téléphonie mobile • de 400 personnes • dans la région du centre • qui a changé du tout au tout…

5. Etude psycho-ergonomique • une demande d’intervention • due à : • des symptômes constatés de stress chez les salariés • des difficultés de fonctionnement de l’entreprise (turn-over, absentéisme, mal-être…) • pour : • diagnostiquer les causes de stress, comprendre l’origine des plaintes • fournir des pistes d’action et aider à leur mise en place • appuyée par la CRAM et l’inspecteur du travail

6. Objectifs • identifier : • les contraintes de travail les plus difficiles à gérer pour les salariés • les stratégies mises en œuvre pour y faire face • la charge de travail : mentale et émotionnelle • les effets de la charge sur la santé des salariés (en termes de stress) • état des lieux des collectifs de travail (s’ils existent) • agir sur : • les éléments dont on pense qu’ils peuvent réduire la pénibilité du travail • le développement de liens collectifs (si nécessaire) • l’accompagnement des changements

7. nombreux changements T1 T2 T3 T4 temporalité de l’étude Contexte de mutation rachat avant : centre d’appels externe sous-traitant pour une grande entreprise après : centre interne à l’entreprise

8. Méthodologie

9. 7 1 Traitement et analyse des données demande confirmation propose un accord donne l’argumentaire attend la réponse écoute le client prend l’appel saisit les données actions réalisées saisit les données explique le problème pose une question reformule contrôle l’écran regarde l’heure prend l’appel + émotions récoltées émotions - temps graphe mettant en corrélation des données cognitives et émotionnelles

10. Evolution de l’activité • télé-opérateurs conseillers clientèle • la qualité de service placée au centre • activité plus complexe, plus riche, plus valorisante • acquisition de nouvelles compétences : techniques, relationnelles, commerciales et « de régulation » • jeu « d’acteur » au niveau émotionnel plus poussé • adaptation aux situations variées et/ou imprévues • managers polyvalents

11. Amélioration du confort • confort matériel • nouveau bâtiment • plateau plus spacieux • plus de locaux (salles de réunion, infirmerie, etc.) • moyens informatiques de meilleure qualité • salaire augmenté (+20%) • que des CDI • avantages sociaux • structure organisationnelle plus claire • possibilités d’évolution de carrière (mobilité dans le groupe) • confort psychologique • image plus valorisante (du métier, de l’entreprise) • renforcement du sentiment d’utilité sociale • le sens du travail : la relation clientèle • identité professionnelle différente

12. Exigences plus fortes • connaissances et culture techniques à acquérir • qualité de service • respect des règles discursives fixées • contrôle de la durée des appels, des modes de saisie • gestion des relations (y compris conflictuelles) • maîtrise de soi (compétences sur le savoir-être)

13. Contraintes et charge • contrôles plus nombreux et plus poussés • certaines compétences non prises en compte • critères contradictoires à gérer • qualité/quantité, démarcheurs/image de l’entreprise • problèmes de plannings • irrégularité, longueur des journées, problèmes de récupération • charge mentale élevée • concentration et vigilance quasi-continue • maîtrise de soi constante • gestion individuelle des agressions verbales

14. Stratégies • « mise en condition » avant la prise d’appel : recherche d’un certain état émotionnel • positif, confiant, optimiste, etc. • tentative de récupération de cet état émotionnel entre chaque appel • évitement des effets de « contagion émotionnelle » • quelques secondes pour le faire • jeu d’acteur pour réduire les risques de conflits • effort de « prise sur soi » • « décharge » différée des tensions accumulées nécessaire (formes variées)

15. Effets de la charge sur la santé • la charge élevée crée de la fatigue, parfois proche de l’épuisement • physique, mental, émotionnel • la « mise en condition » est coûteuse • elle crée de la dissonance émotionnelle • écart entre ce qui ressenti et affiché • elle a des répercussions sur la santé • ces symptômes de stress sont présents : • douleurs dorsales, problèmes digestifs, visuels, de sommeil, d’articulation, sentiment d’être vidé, etc.

16. Exemples de recommandations • réexaminer les modes d’évaluation de la performance • qualité des appels, atteinte du but, prise en compte des compétences d’adaptation, possibilité de « joker » sur certains appels • clarifier certaines consignes • vis-à-vis du démarchage à domicile par exemple • permettre le partage d’expériences • encourager les collectifs • favoriser l’ajustement au fil de l’eau • se servir des résultats d’enquêtes nationales • continuer à tester l’impact des changements (exemple : les campagnes de communication)

17. Discussion • l’entreprise a évolué versplus de qualité de service • l’organisation a due être adaptée pour contribuer à cet objectif dans de bonnes conditions • par exemple : • remise en cause du critère DMT (durée moyenne de traitement) • meilleure prise en compte de modalités d’action du management de proximité • permettre d’échanger sur la question de la charge émotionnelle et des stratégies • …

18. Conclusion • la démarche psycho-ergonomique a permis : • d’identifier l’activité émotionnelle • d’évaluer la composante affectiveglobaledu travail • de connaître les contraintes les plus pénibles, les sources de satisfaction, les stratégies de coping (et leur efficacité) • elle a conduit à des actions ciblées • elle a besoin d’être développée notamment sur le plan méthodologique.

19. Merci de votre attention