BAB X PERUBAHAN ORGANISASI

1. . BAB XPERUBAHAN ORGANISASI

2. PENYEBAB PERUBAHAN • Faktor internal Ini adalah perubahan yang disebabkan pengaruh faktor internal seperti; perubahan tujuan, kondisi personel, peralatan baru, meningkatnya LTO, menurunnya ROI, menurunnya semangat kerja karyawan dsb • Faktor eksternal Ini adalah perubahan organisasi yang dipicu oleh peru-bahan lingkungan organisasi seperti; regulasi pemerintah, tindakan pesaing, kondisi ekonomi, faktor sosial budaya dsb.

3. JENIS PERUBAHAN ORGANISASI • Perubahan Terencana (Planned Change) • Perubahan terencana adalah upaya-upaya perubahan yang bersifat proaktif, disengaja dan terarah pada tujuab tertentu (procative and purposeful change). • Perubahan Tidak Terencana (Unplanned Change). • Perubahan tidak terencana adalah jenis-jenis perubahanyang dapat begitu saja “terjaadi” dan tidak dapat diantisipasi oleh organisasi.

4. Tujuan Perubahan Terencana • Berusaha meningkatkan kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi di lingkungannya. • Untuk mengubah perilaku karyawan.

5. Kotter dalam Kusdi (1009) membedakan perubahan organisasi berdasarkan ruang lingkup dan sasarannya, yaitu; • Restrukturisasi (restructuration) • Rekayasa ulang (reengineering) • Penyusunan Strategi kembali (turn around) • Akuisisi (acquisition) • Perampingan (downsizing) • Program-program kualitas (quality programs) • Pembaharuan kultur organisasi (organizational culture’s renewal)

6. bagaimana perubahan dilakukan? Ini akan dijawab melalui • (management of organizational change). MODEL MODELMANAJEMEN PERUBAHAN ORGANISASI

7. Model Perubahan Lewin • Lewin yakni bahwa, suatu perubahan organisasi selalu diiringi dengan dua kekuatan yang menolak dan mene-rima perubahan. Ini dilambangkan dengan deretan anak panah ke atas dan ke bawah, seperti pada Gambar 10.2.

8. Menurut Lewin, suatu perubahan terencana (planned change) dalam organisasi dapat dilakukan dengan cara menciptakan ketidakseimbangan antara kekuatan yang mempertahankan stabilitas atau status quo dan kekuatan yang menghendaki perubahan (tahap unfrezing) Apabila pengelola organisasi mampu membuat kekuatan yang mendukung perubahan lebih kuat daripada kekuatan yang mempertahankan stabilitas, maka organisasi akan berubah atau “pindah” dari satu kondisi menuju kondisi lain. (tahap change) Pada saat kondisi organisasi mencapai posisi yang diinginkan oleh mereka yang memprakarsai perubahan, maka saat itu adalah waktu untuk melakukan refreezing, yakni menstabilkan kembali organisasi dalam suatu kondisi yang berbeda dari yang lama.

9. Model Kotter • Kotter membagi perubahan organisasi menjadi delapan tahap. (gambar 10.3) yang sebenarnya mewakili tiga langkah perubahan dari Lewin. Tahap 1-2-3 adalah perincian dari tahap unfreezing, sementara 4-5-6-7 adalah tahap perubahan (change), dan tahap 8 adalah tahap refreezing . • Tahap pertamaadalah membangkitkan rasa urgensi (establishing a sense of urgency). Tujuannya adalah untuk menumbuhkan dorongan yang kuat dalam diri orang-orang yang concern thd perubahan organisasi, dengan menghilangkan rasa puas diri terhadap prestasi yang sudah ada. Hal ini penting sekali ditekankan pada awal perubahan.

10. Tahap kedua, membentuk koalisi pengarah yang kuat (forming a powerful guiding coalition), yaitu orang-orang yang akan menjadi pelopor perubahan, harus disatukan menjadi sebuah tim yang kuat, karena merekalah yang akan menjadi pelopor awal dari perubahan itu sendiri.

11. Tahapketiga, mengembangkanvisi (creating a vision), yaitumembangunvisi yang kuatuntukmenggambarkanmasadepan yang ingindicapaidankeuntungan-keuntungan yang dijanjikandariupaya-upayaperubahantersebut. Selainitu, perlumulaidisusunstrategi-strategiuntukmencapainya. Tahapkeempat, mengkomunikasikanvisiperubahan (communicating the vision). Visiperubahandisampaikankepadasetiapanggotaorganisasidengansegala media komunikasi yang tersedia, danprosesiniharusdilakukansecaraterus-menerus. Tahapkelimamemberdayakanlebihbanyakoranguntukmenjalankanvisitersebut (empowering others to act on the vision). Caranyaadalah, menghilangkanhambatanorganisasional, menggantisistemataustruktur yang tidaksesuai, Tahapkeenam, merencanakandanmengusahakankeuntunganjangkapendek (planning for and creating short-terms wins). yang nyatadansegerabisadilihat. Tujuannyaadalahuntukmembangunkredibilitasdanmemperkuat rasa percayaparaanggotaorganisasiterhadapvisiperubahantersebut.

12. Tahapketujuh, mengkonsolidasikancapaian yang adadanmendoronglebihbanyaklagiperubahan (consolidating improvement and producing still more change).. Padatahapini, upayaperubahanmulaidigerakkankearahpenggantiansistem, strukturdankebijakan lama yang tidaksesuaidenganvisi. Disampingitupeloporperubahanjikaperlumenggantiorang lama yang tidakmampumenopangvisiperubahandengantenagabaru yang lebihsiap. Tahapkedelapan, melembagakanpendekatanbarukedalamkulturorganisasi (institutionalizing new approaches). Tanpaupaya yang seriusuntukmembongkardanmenggantinyadengannilaidannormabaru yang konsistendenganvisiperubahan, makapraktek lama masihsangatdimungkinkanuntukmunculkembali. Ketikanilai-nilaidannorma-norma lama kembalimemainkanperanandalamorganisasi, berartiupayaperubahantelahmundurdantidakjarangharusdiulanglagidaritahappertama

13. Model Schneider dan Beatty • Faktorpenentukeberhasilansuatuperubahandise-but critical success factors (CSFs), yang bersumbrerdaristrategibisnisdanbudayaperusahaan • Analisisterhadap CSFs padasebuahorganisasikmddiaplikasikanpadastruktur-sistem-skill (S3), yaknitigafaktorstruktural yang harusdisesuikandengan CSFs. • Lebihjauh, perubahanpada (S3), perludikelola se-demikianrupasehinggamembentuksuatuperu-bahanperilakuanggotaorganisasi. Inilahygjadidasardarikeunggulandanpeningkatankinerjaorganisasidimasamendatang.

14. Model Schneider dan Beatty

15. Model Robbins • Robbins (1994:422) mengajukan model untukmengelolaperubahanorganisasisepertinampakGambar 10.5 . PEMRAKARSA PERUBAHAN ORGANISASI • Pemrakarsa perubahan adalah agenperubahanyaitumereka yang berkuasa yang biasanyamencakupeksekutif senior, manajer, spesialis, konsultan, ataupun karyawan. STRATEGI INTERVENSI • Strategiintervensimerupakanpenjelasanpilihancara yang digunakandalammelaksananperubahan. Caranyaadalahdenganmengubahsalahsatudariempatkategori yang adayakni; manusia, struktur, teknologi, danprosesorganisasi. • Perubahansalahsatukategoriakanberdampakpadaperubahankategori yang lain.

16. Gambar 12.1. Model untuk Menglola Perubahan Organisasi Umpan balik Determinan Kekuatan yang memprakasai perubahan Pemrakarsa organisasi Agen perubahan Apa yang harus dirubah? Struktur? Teknologi? Proses organisasi? Strategi intervensi Proses perubahan Mencairkan - bergerak – membekukan kembali Taktik implementasi Intervensi , Partisipasi Persuasi, Perintah Pelaksanaan Perubahan Keefektifan oganisasi Hasil

17. IMPLEMENTASI • Fokusnyaadalahbagaimanamelaksanakanperubahan. Disiniperhatiannyapadaduahalyaitu ; • Prosesperubahan, meliputipencairan status quo, bergerakataupindahkekeadaanygbaru, danmembekukankembali agar menjadistabil. • Taktikimplementasimerujukpadataktikygdigunakanuntukmelakukanperubahandemiterwujudnyaefektivitasorganisasi • Adaempattaktik yang dapatdigunakanyakni: • Intervensi, agenperubahanmenjelaskanalasanperubahan, secaralangsungataulewatgugustugas yang telahdipenga-ruhinya. • Partisipasi, agenperubahanmendelegasikankeputusanmengenaiimplementasikepadamereka yang terkena • Persuasi, agenperubahanmemberikesempatankepadastafataupihakluaruntukmenyampaikanide. Merekakemudianmenggunakanpersuasiuntukmenjualidenya • Perintah /keputusansepihak, manajerpuncakmembuatkeputusansepihaktentangperubahanstruktural , yang terkenatinggalmelaksanakannya

18. Hasil • Menurut Robbins (1994:435) dari 91 kasus, taktikyg paling banyakdigunakanadalahpersuasi (42 %) kemudianperintah (23 %), intervensi (19 %), danpartisipasi (17%) • Tingkat keberhasilantertinggiadalahtaktikintervensiwalaupundigunakanhanya 19 %, namuntingkatkeberhasilannya 100 %. Partisipasidanpersuasimencapaitigkatkeberhasilanmasing-masing 84% dan 73%. Sedangperintahhanyamencapai 43 % • Kebutuhanakanperubahanberlangsungterusmenerus , sehinggatimbulkebutuhanumpanbalik.

19. Aktor Perubahan Berger (1994: 20), dalam setiap perubahan organisasi selalu ada lima tipe individu yang berbeda, sebagai aktor yang punya peran berbeda , yaitu: • Agenperubahan (change agents), yaitumereka yang memilikikemampuansebagaipelopordan motivator perubahan. Biasanyamerekadatangdarilapisanmenengah. Karenaitu, kekuatanmerekadalammendorongperubahansangatditentukanolehada-tidaknyadukungandarikalanganpucukpimpinan . • Manajerperubahan(change managers),yaitumerekaygmemilikikapabilitaskhususdalammembuatrencana, mengorganisirdanmengimplementasikanperubahan. • Fasilitatorperubahan (change facilicators),yaituorang-orang yangtersebardisemua level organisasidansecaraaktifmendukungagenperubahandanmanajerperubahan. • Penghalangperubahan (change buffers), yaitupihak-pihak yang secarapasifmenentangperubahan, dikarenakanmerasaengganataucukuppuasdengankondisi yang ada. • Penentangperubahan (change resistors),yaitumereka yang secaraaktifdanterang-teranganmenentangperubahan.

20. TERIMA KASIH SAMPAI KETEMU DI LAIN KESEMPATAN