Comportamento Pessoal nas Organizações

1. Pós-Graduação Comportamento Pessoal nas Organizações

2. OBJETIVO 1. Possibilitar o desenvolvimento de atitudes e comportamentos pessoais e grupais mais adequadas ao ambiente profissional; 2. Viabilizar a formação de processos de liderança promotores da realização do trabalho pelo coletivo; 3. Facilitar uma melhor compreensão do “espírito de equipe” e de sua contribuição na busca de resultados competitivos .

3. Estrutura do Curso Bloco 1 - Autoconhecimento (aulas 1 e 2) Bloco 2 - Liderança (aulas 3 e 4) Bloco 3 - Otimizando as Relações profissionais (aula 5) Bloco 4 - Melhores Práticas para Atuação em equipes (aulas 6 e 7) Bloco 5 - Demonstração Prática – Execução (aulas 7 e 8)

4. Temas do Trabalho em Grupo Preciso saber se estou indo bem! Nem só de marketing Primeiro quebre todas as regras! Você está louco Transformando suor em ouro

5. Tarefas de Apoio Tarefa 1 – Atitudes e comportamento do profissional (aula 1/2) Tarefa 2 – Plano de Desenvolvimento Pessoal (aula 2/3) Tarefa 3 – Modelo de liderança – quais competências (aula 2/3) Tarefa 4 – Filme sobre a atuação de uma equipe (aula 4/5) Tarefa 5 – Etapas na formação das Equipes (aula 6/7)

6. Bloco 1 – Autoconhecimento Aula 1 Apresentação do programa, alunos e professor “Contrato de aprendizagem” do grupo As mudanças no Contexto Organizacional Elementos necessários para a mudança A importância do Autoconhecimento (espelho) Criar e desenvolver a Identidade Profissional Entrega do questionário do MBTI Tarefa 1 – Definição de Atitude e Comportamento e exemplos de atitudes e comportamentos que caracterizam o bom profissional.

7. Analogia 1 – Águas Calmas A organização se assemelha a um grande navio atravessando as águas calmas do mar Mediterrâneo em direção a um porto específico. O capitão já fez essa viagem centenas de vezes e com a mesma tripulação. De vez em quando, contudo, o navio se depara com uma tormenta, e a tripulação tem que responder a crise. O capitão faz os ajustes necessários – ou seja, implementa as mudanças – e, com suas manobras em meio a tempestade, faz o navio retornar as suas águas calmas. A implementação de mudanças em uma organização deve ser vista como resposta à quebra do status quo, necessária apenas em determinada situações. Duas Visões de Mudança Robbins, 2003

8. Analogia 1 – Águas Calmas O status quo pode ser considerado um estado de equilíbrio. Para sair dele, é necessário o descongelamento, o que pode ser conseguido de três maneiras: 1. As Forças Propulsoras – que dirigem o comportamento no sentido contrario do status quo, podem ser estimuladas. 2. As Forças Restritivas – que impedem o movimento para fora do estado de equilibro, podem ser desestimuladas. 3. A terceira alternativa seria uma combinação das duas abordagens anteriores. Duas Visões de Mudança Robbins, 2003

9. Analogia 2 – Águas Turbulentas A organização não se assemelha a um grande navio, mas sim a um bote. Em vez de navegar mares de águas calmas, o bote precisa atravessar um perigoso rio, formado por corredeiras ininterruptas. Para dificultar a situação, a embarcação é manejada por dez pessoas que nunca viajaram juntas e que não conhecem o percurso do rio, a maior parte da travessia é feita no escuro, o rio é repleto de curvas e obstáculos inesperados, o destino não é muito preciso e em várias ocasiões o bote precisa atracar na margem para que alguns tripulantes saiam e outros entrem. A mudança é um estado natural e administrá-la é um processo contínuo. Duas Visões de Mudança Robbins, 2003

10. Quais as principais mudanças que estão ocorrendo nos seguintes cenários? ECONÔMICO TECNOLÓGICO RELAÇÕES DE PODER ENTRE AS PESSOAS VALORES Tema para debate

11. Visão Capacidade de Mudança Programa de Mudança Resultado Sucesso Visão Habilidades Incentivos Recursos Plano de Ação Habilidades Incentivos Recursos Plano de Ação Confusão Pressão para mudar Visão Incentivos Recursos Plano de Ação Ansiedade Visão Habilidades Recursos Plano de Ação Mudança Lenta Visão Habilidades Incentivos Plano de Ação Frustração Visão Habilidades Incentivos Recursos Aborto Elementos Necessários para uma Mudança

12. Em um mundo como este, extremamente competitivo, temos que desenvolver nossa identidade profissional, o que significa termos que saber quem somos, quais nossas potencialidades e limitações e para onde queremos ir (autoconhecimento). Temos, ainda, que saber como atingir resultados por meio de pessoas (liderança), pois, a força está no coletivo e não mais nas realizações individuais. Para reflexão:

13. Podemos dizer que um indivíduo entra para a uma organização com um conjunto de relativamente arraigado de valores e atitudes e uma personalidade substancialmente estabelecida. A interpretação que os funcionários fazem sobre o ambiente de trabalho (percepção) em que atuam influenciará o nível de motivação, o que aprenderão e, por fim, seu comportamento individual. A capacidade também afeta o comportamento através dos talentos e habilidades trazidos quando se une a uma organização. Principais variáveis que afetam o comportamento individual

14. Valores Motivação Atitudes Percepção Comportamento Individual Personalidade Aprendizagem Capacidade Principais variáveis que afetam o comportamento individual (talentos + habilidades)

15. A auto consciência voltada à vida profissional “Antes de mais nada temos de saber quem somos” “As pessoas eficazes, e que desejam se manter como tal por muitos anos, terão que se auto-gerenciar” Peter Drucker Conhecimento dos próprios valores e forças; gerenciamento do tempo e concentração – peças chaves para o gerenciamento da carreira e da vida do indivíduo - autoconsciência  

16. Bloco 1 – Autoconhecimento Aula 2 Devolutiva do MBTI Desenvolvimento: o equilíbrio entre habilidade e desafio Competências e diagnóstico Gestão de Carreira Plano de Desenvolvimento Pessoal Tarefa 2 - Plano de Desenvolvimento Pessoal Tarefa 3 – Listar as principais competências de um Líder

17. Autoconhecimento é um dos fatores-chave para distinguir um profissional bem sucedido “As carreiras de sucesso não são ‘planejadas’. São as carreiras de pessoas que estão preparadas para as oportunidades porque conhecem suas forças, seus valores e sua maneira de trabalhar. Pois saber qual é seu lugar transforma pessoas comuns - dedicadas, competentes, mas medíocres - em profissionais com desempenho excelente.” (Peter Drucker)

18. “Se você quer transformar o mundo, experimente primeiro promover o seu aperfeiçoamento pessoal e realizar inovações no seu próprio interior. Estas atitudes se refletirão em mudanças positivas no seu ambiente familiar. Deste ponto em diante, as mudanças se expandirão em proporções cada vez maiores. Tudo o que fazemos produz efeito, causa algum impacto.” (Dalai-Lama)

19. A vida humana justifica-se pela busca da excelência • O homem evolui quando ultrapassa seus limites • A linha que separa o comum do especial é desenhada pela Vontade Aristóteles

20. Como é feito o desenvolvimento das pessoas? Desafio Gestão de risco (acompanhamento, monitoramento, o feedback, treinamento e manutenção da expectativa) Experiências difíceis (inteligência emocional) O ideal é conseguir o desenvolvimento no longo prazo e desempenho no curto prazo Tanure, 2007

21. Ansiedade Medo Perplexidade Bem Estar, fluência e efetividade Escala de Desafios (responsabilidades) Aborrecimento Frustração Ansiedade Conjunto de Habilidades Fonte: Stamp (1989) Integração entre Complexidade e Habilidade

22. Competência é a capacidade de: • Resolver problemas • Atingir resultados • Competir

23. A empregabilidade é o conjunto de competências e habilidades que sustentará a sua vida profissional Você é responsável pela sua carreira Auto-gerenciamento Empregabilidade: “manter-se em condições de obter e reter empregos por estar preparado para o mercado de trabalho ” Inclui: Flexibilidade, determinação, inovação do interessado para inserir-se nesse processo, de4 forma irreversível Gestão de Carreira

24. FOCO Gestão de Carreira O que eu tenho O que eu quero O que existe

25. Quais são as minhas competências? Quais são os meus valores? Como é o meu desempenho? MBTI – pontos fortes MBTI – pontos a desenvolver Diagnóstico O que eu já sei sobre mim?

26. Planejamento (idéias em ação) início - fim

27. Atividade durante o curso... Começar a Fazer Continuar a Fazer Cessar de Fazer

28. Bloco 2 – Liderança Aula 3 Aquecimento: Competências do Líder Fundamentos da Liderança Foco em Resultado Desenvolvimento de pessoas Estilos de ação Papeis e Comportamentos do Líder Disciplina da Execução Pessoas, Estratégia e Organização Atividade: Perdidos no Mar

29. TENDÊNCIA ATUAL “Liderança é a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspirações compartilhadas.” Kouzes Posner “Os valores compartilhados dão a todo mundo uma bússola interior que lhes permitirá agir de maneira independente interdependente, responsável e pública.” James Kouses

30. Líder é alguém cujas ações têm conseqüências profundas na vidade outras pessoas, positiva ou negativamente e, às vezes, para sempre.

31. “Liderar é partir da essência de quem somos como pessoa”Lilas Brown “É preciso que você acredite em alguma coisa antes que os outros acreditem” Ashaf Seddek “Sem credibilidade não se pode liderar” Brian Carroll “Liderar, em ultima análise, é criar uma maneira de as pessoas contribuírem para fazer algo extraordinário acontecer.” Alan Keith “Um bom líder faz com que homens comuns façam coisas incomuns”. Peter Drucker

32. COACHAjuda as pessoas a se dedicarem e a ter entusiasmo no cumprimento dos objetivos, sempre mantendo o foco no futuro anunciado AGENTE DE MUDANÇAAnuncia um futuro e conduz as pessoas para que façam esse futuro acontecer COMUNICAÇÃOCoordena pessoas e recursos na direção dos objetivos que farão com que o futuro aconteça OS TRÊS PAPÉIS DO LÍDER

33. COMPORTAMENTOS ESSENCIAS PARA UM LÍDER (Ram Charam) • Conheça seu pessoal e sua empresa • Insista no realismo • Estabeleça metas e prioridades claras • Conclua o que foi planejado • Recompense quem faz • Amplie as habilidades das pessoas (orientação) • Conheça a si próprio Fonte: Charam, 2004

34. A Disciplina da Execução - Charan • Execução é uma disciplina e parte integrante da estratégia • Execução á a principal tarefa do líder • Execução deve ser um elemento-chave da cultura de uma empresa

35. Execução O quê Processo de Estratégia Quem Como Liderança Processo de Operações Processo de Pessoal

36. Bloco 2 – Liderança Aula 4 Gerenciamento e liderança: o paradigma atual Liderança Situacional Diagnóstico, Adaptabilidade e Parceria para o Desempenho. Gestão para o desenvolvimento de pessoas Atividades: torre de Palitos

37. FINALIDADES A liderança identifica necessidades e sonhos de pessoas e grupos. Sua ação transforma a “visão” da empresa em uma idéia a ser perseguida, desejada, querida por aqueles que nela atuam. O gerenciamento cria estratégias de implementação da visão, de como o desejado pode ser alcançado. Desenvolve os planos, as etapas, metas.

38. Planejamento Liderança Organização Controle AS QUATRO FUNÇÕES PROFISSIONAIS

39. “ Todas as pessoas possuem um potencial ilimitado que tem sido amplamente ignorado e sufocado. Quando descoberto e liberado, tal potencial pode levá-las a níveis de produtividade que nunca imaginaram, fazendo com que sintam-se mais satisfeitas consigo mesmas e tornando sua vida muito mais agradável.” Ron Willingham Liderança Situacional Tem como pressuposto a crença no FATOR HUMANO, nas potencialidades do homem

40. Eu me vejo como os outros me vêem? 2. Eu sou flexível? 3. Eu gerencio as pessoas de forma diferente? 4. Eu faço bons diagnósticos? Perfil do Estilo de Liderança

41. Diagnóstico- identificação de necessidades da situação Adaptabilidade- utilização de uma variedade de estilos de liderança Parceria para o Desempenho- estabelecer acordos sobre qual estilo de liderança utilizar AS TRÊS HABILIDADES DE UM LÍDER SITUACIONAL

42. DIAGNÓSTICO A habilidade de um líder de examinar uma situação e avaliar as necessidades de desenvolvimento dos funcionários e as exigências da situação para decidir que estilo de liderança utilizar.

43. Diagnóstico – Nível de Desenvolvimento COMPETÊNCIA Conhecimentos Experiências Auto-organização Habilidade demonstrada em relação a um determinado objetivo e tarefa COMPROMETIMENTO Auto-motivação Autoconfiança Responsabilidade Auto-avaliação Disposição para se desenvolver Interesse e Iniciativa para realizar determinado objetivo e tarefa

44. Diagnóstico – Nível de Desenvolvimento ALTO MODERADO BAIXO Alto grau de Competência Alto grau de Comprometimento Médio/Alto grau de Competência Grau Variável de Comprometimento Algum grau de Competência Baixo grau de Comprometimento Baixo grau de Competência Alto grau de Comprometimento D4 D3 D2 D1 Em Desenvolvimento

45. Reconhecimento do seu entusiasmo e de suas habilidades Objetivos claros Saber como é um trabalho bem feito Informação sobre seu desempenho Conhecimento das regras: “como as coisas funcionam” Informações a respeito da tarefa e da organização Treinamento prático Planos de execução - instruções e específicas sobre o que, como, quando, onde e com quem executar o trabalho Prazos e prioridades estabelecidas Fronteiras e limites de autoridade e responsabilidade Feedback freqüente sobre resultados AS NECESSIDADES DE D1

46. Objetivos claros Perspectiva Feedback freqüente sobre resultados Elogios pelo progresso alcançado Saber que não é proibido errar. Todo erro é uma oportunidade de aprendizagem Explicações e justificativas (porquê) Oportunidades de discutir suas próprias preocupações e dúvidas Envolvimento na tomada de decisão e resolução de problemas Encorajamento AS NECESSIDADES DE D2

47. Um líder como mentor ou orientador acessível Oportunidade de manifestar suas preocupações Suporte, apoio e encorajamento para desenvolver habilidades de resolução de problemas Ajuda para o desenvolvimento de sua autoconfiança Reconhecimento pelo seu alto grau de competência e elevado desempenho Ajuda na remoção de obstáculos à realização dos objetivos AS NECESSIDADES DE D3

48. Desafios, variedade de tarefas Líder como um mentor e “colega” mais do que chefe Reconhecimento pelas suas contribuições Autonomia e autoridade Confiança AS NECESSIDADES DE D4

49. Habilidade de usar confortavelmente, uma variedade de estilos de liderança de acordo com as exigências e características da situação ADAPTABILIDADE

50. VARIÁVEIS SITUACIONAIS Outras Exigências da Situação • Variáveis Organizacionais • (Cultura; Mudanças; Expectativas; Desempenho) • Variáveis do Objetivo • (Prazo; Importância; Complexidade; Singularidade) • Variáveis do Líder • (Competência; Comprometimento; Preferências Pessoais) • Variáveis do Funcionário • (Competência; Comprometimento; Preferências Pessoais)