GESTÃO DE PESSOAS

1. GESTÃO DE PESSOAS Professora Kátia Lima

2. Gestão do Desempenho O foco da gestão do desempenho é a melhoria contínua; a avaliação do indivíduo e a gestão do desenvolvimento pessoal. Se contrapõe a idéia de avaliar apenas uma vez ao ano o colaborador.

3. Principais erros (ou efeitos) na avaliação de desempenho • Halo • Leniência • Recentismo • Tendência Central • Rigor excessivo • Complacência • Extra cargo

4. Erro de Halo • O erro de halo é aquele que resulta de observações globais feitas pelo chefe sobre o desempenho do servidor, baseadas em impressões favoráveis ou desfavoráveis. • Deixar-se influenciar por uma característica marcante, tanto positiva quanto negativa. HALO - HORN

5. Erro de Leniencia O erro de leniência decorre da inabilidade do chefe em observar e identificar as diferenças no desempenho dos servidores, nivelando desempenhos desiguais e caracterizando-os sempre de forma positiva. Generalização

6. Erro de Recentismo • É a tendência do chefe de se lembrar apenas dos aspectos mais recentes do desempenho do funcionário, esquecendo-se dos demais, ocorridos há mais tempo.

7. Erro de Tendência Central • O erro de tendência central decorre da inabilidade do chefe em não identificar as diferenças de desempenho que existem entre diferentes servidores, caracterizando-os como medianos. É um tipo de Leniência.

8. Erro de Rigor Excessivo e Complacência • RIGOR EXCESSIVO: Ser exigente demais apenas durante o processo de avaliação. • COMPLACENCIA: Ser muito bonzinho com os aspectos do desempenho que o funcionário precisa melhorar.

9. Erro Extra Cargo • Considerar na avaliação fatos pessoais da vida do funcionário. • ATENÇÃO: O código de ética do servidor publico do poder executivo diz que

10. Conclusão: • Os erros de avaliação devem ser evitados pelos avaliadores e para ajudá-los é importante investir em treinamento. • Os erros de avaliação prejudicam o objetivo principal da avaliação que é fornecer informações para melhorar o desempenho do funcionário.

11. EXERCICIOS • Julgue os itens abaixo: • Na avaliação de desempenho, deve-se evitar avaliar o comportamento do individuo no ambiente de trabalho, por ser uma questão tratada no âmbito disciplinar. • A avaliação de desempenho, uma atribuição exclusiva da administração de RH, fornece informações para planejamento de treinamento, planejamento de carreira e promoções. • A avaliação de desempenho é um poderoso instrumento para avaliar problemas de desempenho e da baixa qualidade do trabalho executado. Entretanto, não se deve esperar que avaliação de desempenho levante problemas a respeito de possíveis carências de treinamento ou de adequação da pessoa ao cargo que ocupa • O erro de halo é aquele em que o avaliador julga toda a equipe de forma positiva evitando reconhecer desempenhos diferentes.

12. Métodos de Avaliação de Desempenho 1) Escala Gráfica: formulário de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e na coluna os graus. O gestor preenche um formulário para cada funcionário – método quantitativo.

13. Frases descritivas • Lista de frases previamente definidas que descrevem comportamentos e desempenhos. O avaliador escolhe dentre as frases disponibilizadas aquelas que mais se aproximam do desempenho do funcionários. • Atenção: o gestor é livre para escolher as frases. Pode, inclusive, escolher as mesmas frases para todos os membros da equipe.

14. Escolha Forçada • Classificação compulsória de funcionários, cujo objetivo é gerar uma curva normal de desempenho.

15. Incidentes Críticos • Método utilizado para registrar desempenhos altamente positivos e altamente negativos. • Intenção é avaliar pontos fortes e pontos fracos. C A B

16. Pesquisa de Campo Método de transição para as abordagens modernas. O avaliador é auxiliado por um “staff” da área de Gestão de Pessoas que vai a campo auxilia-lo no processo de avaliação. • Importante: O “staff” não avalia, ele apenas ajuda o gestor a identificar erros de avaliação e montar um plano de desenvolvimento para cada avaliado.

17. Métodos Modernos • Caracterizam-se por inserir novos agentes do processo de avaliação. • Trata-se de métodos mais recentes e mais completos, geralmente quantitativos e qualitativos.

18. Avaliação 360 graus • Também conhecido como Múltiplos avaliadores. • Este método é quantitativo e qualitativo.

19. Avaliação 360 Graus • Na etapa qualitativa há o retorno dos avaliadores, na forma de feedback aos avaliados. • Etapa importante para garantir o desenvolvimento dos envolvidos no processo.

20. Avaliação por Resultados • Busca o estabelecimento consensual de objetivos entre gerente e subordinados, o compromisso dos empregados para o alcance dos objetivos, a alocação adequada de recursos e meios necessários para a realização das tarefas e a monitoração constante dos resultados alcançados em comparação com os resultados esperados.

21. Exercicios 1) A avaliação de desempenho de 360 graus, muito utilizada nas empresas atuais, restringe a avaliação de desempenho do empregado a seus chefes e colegas na empresa. 2) O empregado avaliado, o superior hierárquico, o subordinado e a equipe de trabalho são exemplos de participantes do processo de avaliação de desempenho. 3) Escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo e feedback são métodos de avaliação de desempenho. • No que diz respeito à avaliação de desempenho, o método de avaliação de 360 graus é inadequado para as empresas em geral, visto que o empregado é avaliado pelas diferentes pessoas com as quais mantém contato mais direto, com exceção de seu chefe imediato. • Na avaliação de desempenho, uma das principais vantagens do método da escolha forçada é diminuir erros de leniência. • A avaliação de desempenho pesquisa de campo consiste em registrar desempenhos altamente positivos e negativos.

22. CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL Artefatos da cultura, pesquisa de clima e suas relações

23. CULTURA ORGANIZACIONAL Modo de vida da Organização. Conjunto de crenças,valores, rituais, mitos, historias e outros que compoe a identidade de uma organização.

24. Substratos da cultura organizacional (Schein) • 1° nivel (acima do nivel do mar): ARTEFATOS VISIVEIS. • 2° nivel (um pouco abaixo do nivel do mar): VALORES COMPARTILHADOS. • 3º nivel ( bem oculto no fundo do mar): premissas ou pressupostos básicos.

25. Niveis da Cultura Organizacional Chiavenato

26. Formação e manutenção da Cultura Organizacional • 1) FORMAÇÃO: Fundador ou servidor antigo Seleção de lideres com mesmas crenças Orientação e socialização das pessoas na cultura organizacional.

27. Formação e manutenção da Cultura Organizacional. 2) Manutenção: Orientação e socialização. Rituais. Simbolos. Mitos. Herói organizacional.

28. Conceitos importantes: • Cultura forte (pouco adaptativa) e Cultura fraca (adaptativa). • Herói organizacional: figura forte da cultura organizacional e que marca essa cultura.

29. É possível mudar cultura? • Sim, mas é demorado, principalmente uma cultura forte. Em tempos de instabilidade e mudança a cultura organizacional deve se adaptar para sobreviver.

30. CLIMA ORGANIZACIONAL Percepção compartilhada do ambiente organizacional. É instantâneo, mutável e pode ser representado por um:

31. Pesquisa de Clima • Etapas: • Distribuição de instrumento para coleta de dados. (resposta confidencial). • Consolidação dos dados coletados. • Relatório da pesquisa. (ampla divulgação) • Implementação de melhorias.

32. Relação Clima e Cultura • Mudanças na cultura impactam o clima. • Mudanças no Clima nem sempre geram impacto sobre a cultura organizacional.

33. Exercícios 1)Com relação à cultura organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo: I. Artefatos são os indícios visíveis, materiais ou simbólicos, da cultura da empresa. II. O terceiro nível da cultura corporativa são as crenças inconscientes nas quais todos os membros acreditam. III. Premissas básicas são como os membros se comportam, interagem e trabalham no cotidiano da organização. IV. Cerimônias e eventos são rituais, de caráter positivo ou negativo, que reforçam as normas e enfatizam o que é importante para a organização. V. O poder numa organização depende apenas do controle das estruturas formais da organização. Está correto o que se afirma SOMENTE em: a) I e IV. b) II e III. c) I, II, III e V. d) I, II e IV. e) III, IV e V.

34. Exercícios 1)O estado de ânimo coletivo que os colaboradores de uma organização demonstram em dado momento é denominado a) brainstorming. b) cultura organizacional. c) ciclos temporais. d) clima interno. e) benchmarking. 8. O conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organização, em um determinado momento ou situação, é denominado a) liderança situacional. b) padrão valorativo. c) cultura organizacional d) clima organizacional. e) cultura corporativa

35. Treinamento e Desenvolvimento Treinamento: Foco no presente. Desenvolvimento: Foco no futuro.

37. Treinamento: Etapas: • Levantamento de Necessidades de Treinamento: LNT. (também chamada de Diagnóstico e LNC). 2) Programação 3) Execução • 4) Avaliação de Necessidades de Treinamento. Processo Cíclico e continuo.

38. Levantamento de Necessidades Diagnóstico das carências de treinamento da organização. Envolve: • Analise organizacional • Analise da tarefa • Analise individual • Importante: A avaliação de desempenho é um mecanismo importante de LNT.

39. Programação do Treinamento • Envolve planejar e desenhar a instrução. Onde será a instrução? Quem será o instrutor? Como se dará a aprendizagem? (metodologia e materiais) Quando será a instrução?

40. Execução • Função de “Staff”: acompanhar toda a execução do treinamento. • Responsabilidade de linha: oferecer suporte a aprendizagem.

41. Tipos de Instrução: • Presencial: • Leituras • Aula expositiva • Estudo de caso. • Dinâmica de grupo. • Seminários • Palestras • Mesa redonda • A distancia: • Presencial 2) Semi presencial 3) À distancia:E-learning

42. Avaliação do Treinamento 1)Reação: satisfação e atendimento aos objetivos gerais. 2) Aprendizagem: Assimilação de conteúdo. Pré teste: Pós Teste: 3) Comportamento ou Impacto: aplicação. 4) Resultados: Se o treinamento impactou os objetivos organizacionais.

43. Exercícios: 1) Uma das estratégias que podem ser utilizadas para se fazer o levantamento das necessidades de treinamento apóia-se na avaliação de desempenho realizada nas diversas áreas da organização. 2) O processo de treinamento é cíclico e continuo; tem início no diagnóstico, ou seja, no levantamento das necessidade de treinamento, que podem ser fornecidas pelo processo de avaliação de desempenho, e termina na implementação do treinamento. 3) Treinamento é o processo de aprendizagem focalizado nas habilidades a serem requeridas para os cargos que poderão ser ocupados pelo empregado no futuro. 4) Diferenças ou carências de conhecimentos, habilidades e atitudes, relacionadas às atribuições do cargo ocupado, podem ser corrigidas por meio de treinamento. 5) Para evitar o desperdício de recursos, o desenvolvimento deve estar centrado no processo, e não nas pessoas, pois o que importa, nesse caso, é o cargo daquele que vai receber o investimento da organização.

44. DESENVOLVIMENTO • O foco do desenvolvimento é preparar as pessoas para ocupar funções mais complexas dentro da organização. • FOCO NO FUTURO.

45. MÉTODOS DE DESENVOLVIMENTO • Rotação de Cargos: Significa a movimentação das pessoas em várias posições na organização no esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotação de cargos pode ser vertical ou horizontal. 2) Posição de Assessoria: Significa dar a oportunidade para que a pessoa com elevado potencial trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em diferentes áreas da organização

46. MÉTODOS DE DESENVOLVIMENTO 3) Atribuição de comissão: . Significa uma oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho compartilhando da tomada de decisões, apreender pela observação dos outros e pesquisar problemas específicos da organização. 4) Mentoring: Quando um gerente exerce um papel ativo em guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. Assim como um técnico observa, analisa e tenta melhorar o desempenho dos atletas, o tutor proporciona orientação na hierarquia corporativa, guia, aconselha, da criticas e sugestões para ajudar o crescimento do funcionário.

47. Exercício: 1) .Uma política adequada de recursos humanos no setor público deve combinar programas de treinamento com programas de desenvolvimento. Programas de treinamento a) visam capacitar o servidor para realizar novas atividades; programas de desenvolvimento têm como objetivo desenvolver o potencial do servidor nas atividades atuais. b) procuram melhorar as habilidades individuais; programas de desenvolvimento têm como objetivo potencializar o trabalho em grupo. c) focam o aperfeiçoamento do desempenho do servidor nas atividades atuais; programas de desenvolvimento focalizam habilidades necessárias para as atividades de trabalho futuras. d) incentivam o uso do planejamento estratégico; programas de desenvolvimento visam capacitar para o planejamento situacional. e) corrigem deficiências no desenho organizacional; programas de desenvolvimento atualizam os métodos de gestão da informação.

48. Gestão por Competências Novo modelo de Gerenciar pessoas que busca reconhecer, ampliar e desenvolver novas competências para melhorar a quantidade e qualidade da produção e serviços

49. Gestão por Competências Modelo Tradicional: Foco no Cargo. Modelo por Competências: Foco nas pessoas Afeta todos os processos de Gestão de Pessoas.

50. Definição de Competencias • Conjunto sinergico de conhecimentos, habilidades e atitudes. C = Conhecimento: Saber que. H= Habilidade: Saber como A = Atitude: Querer fazer. E= Entrega: Contribuição real para resultados.