Gestão de Projetos wstellano@ig.br

1. Prof. Wendell Léo Gestão de Projetos w.castellano@ig.com.br

2. Gestão de Projetos Gestão de Projetos Características A Gerência de projetos, gestão de projetos, gerenciamento de projetos ou ainda administração de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos. Reduzida à sua forma mais simples, a gerência de projetos é a disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza durante todos os estágios do projeto.

3. Gestão de Projetos Gestão de Projetos Características Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc). A gerência de projetos é freqüentemente a responsabilidade de um indivíduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto, podendo arcar com qualquer ônus.

4. Gestão de Projetos Gestão de Projetos Conceito “Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo dados”.

5. Gestão de Projetos Gestão de Projetos Principais características dos projetos: • temporários, possuem um início e um fim definidos; • planejados; • entregam produtos, serviços ou resultados; • desenvolvidos em etapas; • realizados por pessoas; • com restrição tripla: prazo, recursos e qualidade ou escopo. Conforme destacado acima, um projeto é executado em etapas, tendo elas as seguintes características: • Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais produtos*; • No início de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na sua execução;

6. Gestão de Projetos Gestão de Projetos Principais características dos projetos: • O fim de cada fase é marcado por uma revisão dos produtos (lembrem-se da observação sobre produtos feita acima) e do desempenho do projeto até o momento; • Geralmente, uma fase começa quando termina a outra. Não obstante, é possível existir o overlappingentre as fases, ou seja, a sobreposição de etapas, conhecida também como a prática de "fasttracking". Nesse caso, começa-se a trabalhar nas próximas fases do projeto antes do fim da fase corrente; • Os custos são geralmente crescentes à medida que a fase avança;

7. Gestão de Projetos Gestão de Projetos Principais características dos projetos: • Os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase avança (No começo, pouco se sabe a respeito do que vai acontecer. Com o decorrer do tempo, muitas variáveis vão sendo conhecidas e o produto/resultado vai ficando mais tangível); • A habilidade das partes envolvidas para alteração dos produtos de cada fase é decrescente à medida que a fase avança (alterações substanciais vão se tornando mais difíceis pois o produto vai ficando mais pronto, sendo impossível voltar ao passado.

8. Gestão de Projetos Gestão de Projetos Características Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente, baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variáveis e desta forma uma maior satisfação do cliente. Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto inteiro do seu começo ao seu término e desta forma assegurar que esta visão seja realizada. Qualquer tipo de produto ou serviço, edifícios, veículos, eletrônica, software de computador, serviços financeiros, etc. -- pode ter sua execução supervisionada por um gerente de projeto e suas operações por um gerente de produto.

9. Gestão de Projetos Gestão de Projetos Características

10. Gestão de Projetos Gestão de Projetos Abordagens As abordagens do tipo "tradicional" identificam uma seqüência de passos a serem completados. Essas abordagens contrastam com a abordagem conhecida como desenvolvimento ágil de software, em que o projeto é visto como um conjunto de pequenas tarefas, ao invés de um processo completo. O objetivo desta abordagem é reduzir ao mínimo possível o overhead. Essa abordagem é bastante controversa, especialmente em projetos muito complexos. Mesmo assim, tem conquistado adeptos em números crescentes. Nas últimas décadas, emergiram uma série de abordagens na indústria em geral. Dentre essas abordagens se destaca a abordagem do PMBOK, que tem se tornado um padrão de fato em diversas indústrias.

11. Gestão de Projetos Gestão de Projetos Abordagens Na abordagem tradicional, distinguimos cinco grupos de processos no desenvolvimento de um projeto: 1.Iniciação; 2.Planejamento; 3.Execução; 4.Monitoramento e Controle; e, 5.Encerramento.

12. Gestão de Projetos Gestão de Projetos Controle do Projeto Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um gerente de projetos utiliza várias técnicas, dentre as quais se destacam: - Planejamento de projeto; - Análise de valor agregado; - Gerenciamento de riscos de projeto; - Cronograma; e, - Melhoria de processo.

13. Gestão de Projetos Gestão de Projetos Variáveis do Projeto Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob determinadas variáveis. As variáveis principais também podem ser denominadas como tradicionais. O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre três variáveis: - tempo; - custo; e, - escopo. Isto é conhecido também como "triângulo da gerência de projeto", onde cada lado representa uma variável. Um lado do triângulo não pode ser mudado sem impactar no outro. Como comentado anteriormente, alguns profissionais entendem que a variável ´qualidade’ está separada do escopo e o definem como sendo uma quarta variável.

14. Gestão de Projetos Gestão de Projetos Variáveis do Projeto Tempo O tempo requerido para terminar os componentes do projeto, é normalmente influenciado quando se pretende baixar o tempo para execução de cada tarefa que contribui diretamente à conclusão de cada componente. Ao executar tarefas usando a gerência de projeto, é importante cortar o trabalho em diversas partes menores de modo que seja fácil definirmos condições de criticidade e de folgas.

15. Gestão de Projetos Gestão de Projetos Variáveis do Projeto Custo O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições iniciais que possuímos para o desenvolvimento de cada projeto tais como: taxas labor, taxas materiais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas, etc.), equipamento, e lucro.

16. Gestão de Projetos Gestão de Projetos Variáveis do Projeto Escopo São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se pretende, e o que não se pretende realizar. A qualidade do produto final pode ser tratada como um componente do escopo. Normalmente a quantidade de tempo empregada em cada tarefa é determinante para a qualidade total do projeto. Algumas literaturas definem como quatro variáveis, sendo qualidade a quarta variável. Contudo a qualidade é um dos principais componentes do escopo. Estas variáveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. O(s) valor(es) das variáveis remanescentes está/estão a cargo do gerente do projeto, idealmente baseado em sólidas técnicas de estimativa. Os resultados finais devem ser acordados em um processo de negociação entre a gerência do projeto e o cliente. Geralmente, os valores em termos de tempo, custo, qualidade e escopo são definidos por contrato.

17. Gestão de Projetos Gestão de Projetos Padrões de Gerência do Projeto Ao longo do tempo, houveram diversas tentativas para desenvolver padrões internacionais de gerência de projetos. Dentre elas, destacam-se: - Project Management Body of Knowledge (PMBOK), um conjunto de conhecimentos gerenciado pela organização Project Management Institute (PMI). Tem-se tornado um padrão de fato em diversas indústrias, como a da Construção Civil e em diversos setores da Indústria de Software. - ISO 10006: 1997, Quality management - Guidelines to quality in project management - PRINCE2™(Projects IN a Controlled Environment) - Referencial Brasileiro de Competências (RBC), um dos conjuntos de conhecimentos mais recentes sobre Gerenciamento de Projetos, aborda além dos processos de gestão, aborda competências Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP). Tem-se tornado um padrão de fato em diversas indústrias, como o caso da Siemens. - [[IPMA Competence Baseline]] (ICB), edição mais recente do corpo de conhecimento desenvolvido pelo International Project Management Association, cuja representação no Brasil é realizada pela Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP). Trata do olho da competência em Gerenciamento de Projetos e traz à área uma visão mais holística e inovadora do Gerenciamento de Projetos.

18. Gestão de Projetos Gestão de Projetos Roteiro Básico de um Projeto Os principais itens que compõem a apresentação de um projeto relacionam-se de forma bastante orgânica, de modo que o desenvolvimento de uma etapa necessariamente leva à outra. a) Título do projeto Deve dar uma idéia clara e concisa do(s) objetivo(s) do projeto. b) Caracterização do problema e justificativa A elaboração de um projeto se dá introduzindo o que pretendemos resolver, ou transformar. De suma importância, geralmente é um dos elementos que contribui mais diretamente na aprovação do projeto pela(s) entidade(s) financiadora(s). Aqui deve ficar claro que o projeto é uma resposta a um determinado problema percebido e identificado pela comunidade ou pela entidade proponente. A justificativa deve apresentar respostas a questão POR QUE?

19. Gestão de Projetos Gestão de Projetos Roteiro Básico de um Projeto c) Objetivos A especificação do objetivo responde as questões: PARA QUE? e PARA QUEM? A formulação do objetivo de um projeto pode considerar de alguma maneira a reformulação futura, positiva das atuais condições negativas do problema. Os objetivos devem ser formulados sempre como a solução de um problema e o aproveitamento de uma oportunidade. Estes objetivos são mais genéricos e não podem ser assegurados somente pelo sucesso do projeto, dependem de outras condicionantes. É importante distinguir dois tipos de objetivos: - Objetivo Geral: Corresponde ao produto final que o projeto quer atingir. Deve expressar o que se quer alcançar na região a longo prazo, ultrapassando inclusive o tempo de duração do projeto. O projeto não pode ser visto como fim em si mesmo, mas como um meio para alcançar um fim maior. Objetivos específicos: Corresponde às ações que se propõe a executar dentro de um determinado período de tempo. Também podem ser chamados de resultados esperados e devem se realizar até o final do projeto.

20. Gestão de Projetos Gestão de Projetos Roteiro Básico de um Projeto d) Metas As metas, que muitas vezes são confundidas com os objetivos específicos, são os resultados parciais a serem atingidos e neste caso podem e devem ser bastante concretos expressando quantidades e qualidades dos objetivos, ou QUANTO será feito. A definição de metas com elementos quantitativos e qualitativos é conveniente para avaliar os avanços. Ao escrevermos uma meta, devemos nos perguntar: o que queremos? Para que o queremos? Quando o queremos? Cada objetivo específico deve ter uma ou mais metas. Quanto melhor dimensionada estiver uma meta, mais fácil será definir os indicadores que permitirão evidenciar seu alcance.

21. Gestão de Projetos Gestão de Projetos Roteiro Básico de um Projeto e) Metodologia A metodologia deve descrever as formas e técnicas que serão utilizadas para executar o projeto. A especificação da metodologia do projeto é a que abrange número de itens, pois responde, a um só tempo, as questões COMO? COM QUE? ONDE? QUANTO? A Metodologia deve corresponder às seguintes questões: a) Como o projeto vai atingir seus objetivos? b) Como começarão as atividades? c) Como serão coordenadas e gerenciadas as atividades? d) Como e em que momentos haverá a participação e envolvimento direto do grupo social?

22. Gestão de Projetos Gestão de Projetos Roteiro Básico de um Projeto Deve se descrever o tipo de atuação a ser desenvolvida: pesquisa, diagnóstico, intervenção ou outras; que procedimentos (métodos, técnicas e instrumentos, etc.) serão adotados e como será sua avaliação e divulgação. É importante pesquisar metodologias que foram empregadas em projetos semelhantes, verificando sua aplicabilidade e deficiências, e é sempre oportuno mencionar as referências bibliográficas. Uma boa metodologia prevê três pontos fundamentais: a gestão participativa, o acompanhamento técnico sistemático e continuado e o desenvolvimento de ações de disseminação de informações e de conhecimentos entre a população envolvida.

23. Gestão de Projetos Gestão de Projetos Roteiro Básico de um Projeto f) Cronograma O cronograma responde a pergunta QUANDO? Os projetos, como já foi comentado, são temporalmente bem definidos quando possuem datas de início e término preestabelecidas. As atividades que serão desenvolvidas devem se inserir neste lapso de tempo. O cronograma é a disposição gráfica das épocas em que as atividades vão se dar e permite uma rápida visualização da sequência em que devem acontecer.

24. Gestão de Projetos Gestão de Projetos Roteiro Básico de um Projeto g) Orçamento Respondendo à questão COM QUANTO? O orçamento é um resumo ou cronograma financeiro do projeto, no qual se indica como o que e quando serão gastos os recursos e de que fontes virão os recursos. Facilmente pode-se observar que existem diferentes tipos de despesas que podem ser agrupadas de forma homogênea como por exemplo: material de consumo; custos administrativos, equipe permanente; serviços de terceiros; diárias e hospedagem; veículos, máquinas e equipamentos; obras e instalações. No orçamento as despesas devem ser descritas de forma agrupada, no entanto, as organizações financiadoras exigem que se faça uma descrição detalhada de todos os custos, que é chamada memória de cálculo.   h) Revisão Bibliográfica Referências bibliográficas que possam conceituar o problema, ou servir de base para a ação, podem e devem ser apresentadas. Certamente darão ao financiador uma noção de quanto o autor está inteirado ao assunto, pelo menos ao nível conceitual/teórico.

25. Gestão de Projetos Gestão de Projetos Análise Financeira de um Projeto Com base em: - Fluxo de Caixa (efetiva entrada e saída de dinheiro) - Balanço Patrimonial (bens, direitos e obrigações) - Dados macroeconômicos; - Cotações; - Taxas de juro; - Valores de referência de empresas concorrentes para comparação.

26. Gestão de Projetos Gestão de Projetos O PMBOK® e o PMI® na Gestão de Projetos Project Management BodyofKnowledge O Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK® é um conjunto de práticas em gestão de projetos levantado pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a base da metodologia de gerência de projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK®.

27. Gestão de Projetos Gestão de Projetos O PMBOK® e o PMI® na Gestão de Projetos O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia PMBOK consiste em: - Definição do ciclo de vida e da organização de um projeto - Descrição dos cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos: - Iniciação - Planejamento - Execução - Monitoramento e controle - Encerramento - Descrição das nove áreas de conhecimento: Gerenciamento de integração do projeto, escopo do projeto, tempo do projeto, custos do projeto, qualidade do projeto, recursos humanos do projeto, comunicações do projeto, riscos do projeto, aquisições do projeto.

28. Gestão de Projetos Gestão de Projetos O PMBOK® e o PMI® na Gestão de Projetos O Project Management Institute (PMI®) é uma entidade mundial sem fins lucrativos voltada ao gerenciamento de projetos. Estabelecido em 1969 e com sede na Filadélfia, Pensilvânia, Estados Unidos, o Project Management Institute ( PMI ) foi fundado por cinco voluntários. O primeiro seminário da organização ocorreu em Atlanta, Geórgia, Estados Unidos, e teve um público de 83 pessoas. Hoje, o PMI é considerado uma comunidade global, com mais de 200.000 profissionais associados, representando 150 países. Os profissionais afiliados vêm de virtualmente todas as indústrias, incluindo aeroespacial, automotiva, negócios, construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da informação, farmacêutico, saúde e telecomunicações. O PMI também edita o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) e oferce diversas certificações.

29. Gestão de Projetos Gestão de Projetos O PMBOK® e o PMI® na Gestão de Projetos CertifiedAssociate in Project Management Certified Associate in Project Management (CAPM®) é uma certificação oferecida pelo Project Management Institute (PMI®) lançada em 2003 para reconhecer os profissionais que demonstram conhecimentos nos padrões de projetos, de acordo com o A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) além de suas terminologias. O objetivo dessa credencial é assegurar que os membros do projeto estejam familiarizados com as práticas abordadas no projeto, garantindo a execução do projeto de acordo com essas práticas. Esses membros podem ser peritos em determinado assuntos, ou executarem funções de coordenação nos projetos que forem participantes.

30. Gestão de Projetos Gestão de Projetos O PMBOK® e o PMI® na Gestão de Projetos Project Management Professional A Certificação Project Management Professional (PMP - Profissional de Gerência de Projetos , em português) é um documento emitido pelo Project Management Institute (PMI) que atesta profundos conhecimentos nas boas práticas de gerenciamento de projetos, responsabilidade social e ética, baseados na norma PMI-ANSI denominada PMBOK. É provavelmente a mais reconhecida pelo mercado entre as oferecidas pelo programa de Certificações Profissionais do Instituto e também a de maior destaque mundial no que tange à Gerência de Projetos, sendo a primeira organização a ter o seu programa de Certificação homologado pelo ISO em 1999. O seu objetivo é dar reconhecimento público de que o profissional certificado tem excelentes conhecimentos e grande experiência na Gerência de Projetos na forma preconizada pelo PMI na norma PMBOK. Para obtê-la é necessário ao profissional, além de ser aprovado no Exame de Certificação PMP que incluí 200 perguntas de múltipla escolha, aderir ao Código de Conduta Profissional (Code of Professional Conduct) e cumprir uma série de requisitos quanto à educação formal em Gerência de Projetos e à experiência na área.

31. Gestão de Projetos Exercícios (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Uma estratégia, na fase de implementação, desdobra‐se em outros planos e meios, nos quais os projetos ganham grande importância. Acerca da conceituação dos projetos, julgue os itens a seguir. 01 Os projetos não precisam necessariamente ter uma duração, pois há casos em que não é possível definir o tempo de execução, como no caso da elaboração de produtos intelectuais. ERRADO

32. Gestão de Projetos Exercícios 02 Segundo Archibald, há dois tipos de organizações quanto aos projetos: as que têm neles sua atividade principal, e as que têm como atividade principal o fornecimento de bens e serviços de forma contínua. CORRETO 03 A boa técnica de administração aconselha que os projetos sejam geridos em conjunto, em uma carteira, visto que, nesse caso, tem‐se a visão do todo de uma organização e a possibilidade do compartilhamento de recursos. CORRETO

33. Gestão de Projetos Exercícios 04 A escolha das tarefas que são atribuídas às unidades administrativas baseia‐se nos critérios de departamentalização, ou seja, na especialização dos blocos de trabalho de uma organização. Nesse contexto, as organizações estruturadas no modelo de projetos delegam grande autoridade e responsabilidade aos gerentes. CORRETO 05 A estrutura matricial de uma organização, solução para coordenar recursos multidisciplinares designados para determinado projeto, compromete os princípios básicos da unidade de comando e da equivalência entre responsabilidade e autoridade. CORRETO

34. Gestão de Projetos Exercícios 06 As principais vantagens da estrutura por projetos em relação à funcional incluem o melhor atendimento ao cliente, melhor atendimento ao prazo, alívio à alta administração no que concerne à integração e a maior satisfação dos técnicos em razão de uma visão de conjunto do projeto. CORRETO

35. Gestão de Projetos Exercícios 07 (FCC TRF 4ª 2010) O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se à definição de todas as atividades do projeto. Analise: I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o escopo do projeto. II. O escopo do produto refere-se às características do produto ou serviço e o escopo do projeto envolve a administração da sua execução. III. O conteúdo do processo de iniciação do escopo do projeto é a base para a fase seguinte, denominada verificação do escopo. IV. A descrição detalhada dos requisitos do produto do projeto é delineada na fase de controle de mudanças do escopo do projeto. V. Durante o processo de iniciação do projeto deve-se considerar o plano estratégico da empresa. É correto o que consta APENAS em: a) II e IV. b) I, III e IV. c) I, II e V. d) II, IV e V. e) III e V. Opção C

36. Gestão de Projetos Exercícios 08(FCC DNOCS 2010) O ciclo de vida de um projeto é um instrumento valioso para aprofundar ideias e conceitos a serem implementados PORQUE nele podemos visualizar o equacionamento e definição do problema, a estruturação analítica do projeto, avaliar as dimensões a serem atingidas e o acompanhamento ex-post. É correto concluir que a) as duas afirmativas são falsas. b) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira. c) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa. d) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira. e) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira. Opção D

37. Gestão de Projetos Exercícios 09(FCC TRF 4ª 2010) O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto é denominado a) saída de fase. b) análise de passagem. c) ciclo de vida do projeto. d) ponto de encerramento. e) passagem de estágio. Opção C

38. Gestão de Projetos Exercícios Uma indústria de cosméticos denominada Beleza do Cerrado, recentemente criada, possui como compostos básicos dos seus produtos os extratos oriundos de espécies de plantas nativas do cerrado brasileiro. As matérias-primas para a produção dos produtos são extraídas das plantas existentes nas propriedades agrícolas situadas no bioma cerrado. Após a produção industrializada, a venda dos produtos é feita por vendedoras comissionadas. Para atuar nesse concorrido mercado de cosméticos, definiu-se como lema de divulgação da empresa “Preservando e auxiliando a natureza”, em alusão à exploração econômica sustentável, ao respeito à ecologia e ao auxílio na manutenção da beleza das pessoas. Para o mês de junho confiando nas vendas para o dia dos namorados, a Beleza do Cerrado idealizou e produziu, em quantidade limitada, perfumes com odores de flores do cerrado e de madeira. Trata-se de uma possibilidade de ampliação do portfólio de produtos da organização, caso o mercado seja avaliado como viável posteriormente. Considerando o caso hipotético apresentado e os temas projeto e planejamento estratégico, julgue os itens.

39. Gestão de Projetos Exercícios 10 (CESPE INMETRO 2009) Se, no desenvolvimento de novas formas de acondicionamento, de melhoria no processo produtivo, além de outras adaptações, for adotado o processo de planejamento não confinado a um momento específico, que seja contínuo e ande em paralelo com o processo de execução, de modo a haver sobreposição das fases, essa sobreposição caracterizará o processo denominando fasttracking. CORRETO 11 (CESPE INMETRO 2009) Se o primeiro lote de perfume produzido pela Beleza do Cerrado for avaliado e seu nível de qualidade de aceitação ou de conformidade for adequado, então a medida de oincidência entre a qualidade planejada e a qualidade que o produto de fato apresenta será considerada adequada. CORRETO

40. Gestão de Projetos Exercícios 12 (FCC AL-SP 2010) Na aplicação da Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP), a fase mais importante é a a) da observação. b) da análise. c) da identificação do problema. d) do plano de ação. e) da padronização. Opção C

41. Gestão de Projetos Exercícios 13 (FCC AL-SP 2010) A área de gerenciamento de projetos que garante que o projeto inclui todo e somente o trabalho requerido, para que seja completado com sucesso, é a de a) integração. b) tempo. c) custo. d) escopo. e) comunicações. Opção D

42. GESTÃO DE PROJETOS Prof. ADM. Wendell Léo - w.castellano@ig.com.br Grupo de Questões Comentadas: ADMINISTRAÇÃO TOTAL Fan Page: Prof. Wendell Léo Castellano Perfil: Wendell Léo Castellano