Pourquoi analyser l’environnement

1. Pourquoi analyser l’environnement pour comprendre les enjeux stratégiques et les incertitudes clés ETUDE DES MENACES ET DES OPPORTUNITES Comprendre les facteurs d’attractivité actuelle et future du secteur d’activité et de ses segments Comprendre les motivations clés des parties prenantes externes Comprendre le comportement stratégique des concurrents Anticiper la dynamique future du contexte hj/cogedev stratégie 3 environnement

2. Les différents niveaux d’environnement International Macro environnement • Fournisseurs • Clients • Économie • démographie Entrantspotentiels concurrents substituts • social • Technologie International hj/cogedev stratégie 3 environnement

3. Définir le référentiel pertinent Définir le référentiel pertinent ( univers concurrentiel) est une tâche difficile, il n’existe pas de réponse unique à cette question. Principe : • Univers le plus large possible • Univers le plus homogène possible • Univers de l’offre et de la demande • Dimension OFFRE ensemble des technologies ou savoir faire homogène • Dimension DEMANDE substitualité proche des applications et des besoins ( pour les OES ce sont les organismes dont l’activité risque d’être en concurrence avec la notre sous une forme ou une autre • Objectifs similaires • Objectifs qui sont directement en interférence • Indifférence hj/cogedev stratégie 3 environnement

4. Évaluer l’attrait d’une activité Un déterminant fondamental de l’attrait est le niveau de pression qui s’exerce sur les prix • Les éléments de pression • Le taux de croissance de l’activité • L'intensité des forces concurrentielles • La disponibilité ou la rareté des ressources clés • Les contraintes réglementaires • Techniques pour apprécier le degré de maturité • Cycle de maturité • Analyse des forces concurrentielles hj/cogedev stratégie 3 environnement

5. L’analyse des forces concurrentielles L’analyse des forces concurrentielles permet de comprendre les facteurs qui déterminent de manière structurelle le degré d’attractivité d’une activité • 5 forces concurrentielles ( structurelles) • La rivalité entre les concurrents • Le pouvoir de négociation des clients • Le pouvoir de négociation des fournisseurs • La menace de nouveaux entrants • Le risque de substitution hj/cogedev stratégie 3 environnement

6. Menace des nouveaux entrants État État Pouvoir de Négociation fournisseurs Pouvoir de Négociation Des clients Concurrents Menace des substituts État État hj/cogedev stratégie 3 environnement

7. L’analyse des forces concurrentielles La rivalité entre les concurrents en milieu économique • Le nombre de concurrents • Le taux de croissance du secteur • Les possibilités de différenciation de l’offre • Le degré d’engagement des entreprises présentes dans l’activité • L’importance des barrières à la sortie hj/cogedev stratégie 3 environnement

8. L’analyse des forces concurrentielles Le pouvoir de négociation des clients en milieu économique • Le degré de différenciation des produits/services clients • La concentration des clients • Le produit/service représente une part importante des coûts du client • Le produit:service acheté n’influe pas sur la qualité de l’offre du client • L’importance des coûts de transfert pour le client • La menace crédible d’intégration en amont des clients hj/cogedev stratégie 3 environnement

9. L’analyse des forces concurrentielles Le pouvoir de négociation des fournisseurs en milieu économique • Le degré de concentration des fournisseurs • L’industrie cliente n’est pas un débouché vital • L’existence de substitut performant • Le produit/service vendu est important pour le client • Le degré de différenciation des produits/services vendus • Le risque crédible d’intégration en aval des fournisseurs hj/cogedev stratégie 3 environnement

10. L’analyse des forces concurrentielles La menace de nouveaux entrants • Origine: stratégie de diversification des organisations • Facteurs agissant sur le niveau de risque • Degré d’attractivité de l’industrie/service • Importance des barrières à l’entrée • La force de réaction probable des organisations déjà en place • Barrières à l’entrée • Économie d’échelle et effet d’expérience • Besoins en capital ( intensité capitalistique) • Accès à un réseau de distribution • Propriété technologique • Accès aux matières premières et fournitures • Interventions gouvernementales • etc.… hj/cogedev stratégie 3 environnement

11. L’analyse des forces concurrentielles Le risque de substitution • Les produits/services de substitution remplissent les mêmes fonctions que ceux existant dans l’activité • Sources ( souvent éloignées du secteur d’origine • Innovation technologique • Innovation marketing • Évolution des comportements sociaux • Exemples • Matériaux et composites/acier • Système alarme / gardiennage • Restauration rapide / produits alimentaires • Les substituts les plus dangereux sont ceux qui améliorent Performance / prix du secteur utilisateur hj/cogedev stratégie 3 environnement

12. L’analyse des forces concurrentielles Comment utiliser le modèle des 5 forces concurrentielles • Analyser et évaluer l’intensité des forces concurrentielles • Hiérarchiser ces forces selon leur intensité • Évaluer l’attrait global actuel de leur activité • Apprécier l’attrait futur de leur activité hj/cogedev stratégie 3 environnement

13. L’analyse des forces concurrentielles Quelques pistes stratégiques • Un des objectifs de la stratégie est de placer l’organisation sur des activités structurellement attractives • La recherche d’une position stable et prospère consiste à : • Gagner et fidéliser une clientèle qui accepte le prix demandé • Obtenir la collaboration des fournisseurs(Prix/produit compétitif) • Mobiliser l’ensemble des ressources clés de la CDV pour obtenir des avantages concurrentiels et contrer les rivaux et substituts • Dissuader les nouveaux entrants potentiels d’entrer • La stratégie a pour but de contrer la pression des principales forces concurrentielles et de les utiliser à son avantage hj/cogedev stratégie 3 environnement

14. Le cas des O.E.S. • L’analyse des forces concurrentielles n’est pas suffisante, il convient d’analyser le réseau relationnel • Le réseau relationnel d’une organisation est l’ensemble des parties prenantes(pas seulement les partenaires) qui ont un impact sur cette organisation. • Les parties prenantes détiennent un enjeu dans le devenir de l’organisation hj/cogedev stratégie 3 environnement

15. L’analyse du réseau relationnel Définir le référentiel pertinent ( univers concurrentiel) en suivant le principe de l’élargissement de l’horizon • Dessiner le réseau relationnel • Tous les acteurs contribuant directement ou indirectement au succès ou à l’échec de l’O.E.S. • Faire le diagnostic du R.R. ( vision systémique) • En quoi le projet va contribuer à la réalisation des intérêts des partenaires • Qu’est-ce qui va pousser les partenaires à participer au projet ? • Évaluer les résultats actuels • Performances des O.E.S. en terme de satisfaction des partenaires • Déterminer les objectifs et stratégies à priori vis à vis des partenaires clés hj/cogedev stratégie 3 environnement

16. Exemple de réseau subventionneur critiques mécènes Comité entreprise Diffuseur de spectacles Association culturelle Cie théâtre fournisseur Associations concurrentes Prestataires de service banquiers hj/cogedev stratégie 3 environnement

17. Exemple de réseau Coll. territoriales financeurs COTOREP mécènes Famille trav. Hand Client du CAT Association secteur social C.A.T. fournisseur Associations concurrentes Prestataires de service banquiers DDASS hj/cogedev stratégie 3 environnement

18. RR: CREAI (comité régional enfance adolescent inadapté) hj/cogedev stratégie 3 environnement

19. Réseau relationnel CAT hj/cogedev stratégie 3 environnement

20. Réseau relationnel CAT hj/cogedev stratégie 3 environnement

21. Réseau relationnel CAT hj/cogedev stratégie 3 environnement

22. Le diagnostic du réseau relationnel • Repérer les relations entre les organisations et les différentes parties prenantes et les caractériser (qualité, fréquence…) • Comprendre les motivations et intérêts de chaque partenaire par rapport au projet(liens directs) et entre eux ( liens indirects) • Comment définir le pouvoir des partenaires ? • Comment définir le ou les clients réels ? • Évaluer le pouvoir de chaque partenaire • Comment un partenaire va exerce son pouvoir sur les autres pour atteindre ses propres objectifs ? • Classer les partenaires par ordre de pouvoir décroissant hj/cogedev stratégie 3 environnement

23. Le pouvoir dans le réseau relationnel • Le pouvoir de A sur B est la capacité de A d’obtenir que, dans sa relation avec B, les termes de l’échange lui soient favorables. A arrive à faire faire à B ce que A désire • 3 idées clés • Dépendance • Des ressources supérieures • La réciprocité • B sera d’autant plus dépendant de A que : • L’influence de A dans le fonctionnement de B est forte( A contrôle B) • Il existe peu ou pas d’alternatives à A pour b • A est un partenaire qui a une forte activité stratégique hj/cogedev stratégie 3 environnement

24. Hiérarchiser les parties prenantes hj/cogedev stratégie 3 environnement

25. Le R.R identification et rôles • Identifier les parties prenantes signifie les repérer nominativement en donnant leurs principales caractéristiques • Il s’agit aussi d’identifier leurs attentes en terme de performance de la part de l’organisation • Enfin, il faut comprendre quelle est la nature (source) de leur influence sur l’organisation hj/cogedev stratégie 3 environnement

26. Comprendre le comportement stratégique des concurrents • Dans une analyse de l’environnement, comprendre comment les concurrents se comportent ( stratégie) • L’outil : LA CARTE STRATEGIQUE • Comment représenter graphiquement l’ensemble des comportements existants dans l’univers • La carte stratégique représente les similarités et les différences de stratégie entre les concurrents • Les organisations qui ont des comportements stratégiques similaires forment un groupe stratégique hj/cogedev stratégie 3 environnement

27. La carte stratégique Menace des nouveaux entrants Pouvoir De Négociation fournisseur Pouvoir De Négociation clients G.S G.S G.S G.S Menace des substituts hj/cogedev stratégie 3 environnement

28. Utilité des groupes stratégiques • L’analyse des groupes stratégiques permet de juger • La manière dont les organisations exploitent le potentiel offert par l’univers • La rentabilité potentielle et la vulnérabilité de chaque groupe vis à vis des forces concurrentielles • La solidité du positionnement grâce à l’étude des barrières à l’entrée • Les forces et les faiblesses relatives des concurrents dans leur propre groupe • L’analyse des groupes stratégiques permet de faire émerger des choix stratégiques possibles pour le futur hj/cogedev stratégie 3 environnement

29. Les dimensions de la carte stratégique • Position des organisations vis à vis des segments • Spécialiste • généraliste • Le type d’avantage stratégique recherché • Les caractéristiques des organisations • Degré d’internationalisation • Degré de diversification • Taille, moyens financiers • Appartenance à un groupe hj/cogedev stratégie 3 environnement

30. élaborer la carte stratégique Quelques points de repère : • Les dimensions doivent bien décrire les enjeux clés de l’univers • Les dimensions doivent bien discriminer les comportements des organisations • Les dimensions ne doivent pas être corrélées • Les axes continus sont plus faciles à interpréter que les axes discrets • Les axes peuvent comporter plusieurs dimensions • La formation des groupes est délicate, une troisième dimension est peut-être nécessaire • La carte doit être élaborée en tenant compte du référentiel retenu • Plusieurs cartes sont nécessaires avant de décider du meilleur choix hj/cogedev stratégie 3 environnement

31. interpréter carte stratégique • Valider la qualité des cartes : • Analyser la situation actuelle • Apprécier comment la concurrence exploite l’univers • Repérer les groupes les plus attractifs ( intensité des FC) • Analyser les groupes stratégiques • La logique stratégique suivie • La part de marché relative des organisations • La date d’entrée dans le groupe • Les ressources nécessaires pour vivre dans le groupe hj/cogedev stratégie 3 environnement

32. Interpréter la carte stratégique • Anticiper les mouvements futurs possibles • Évaluer l’importance des barrières à la mobilité • Apprécier l’attractivité future de chaque groupe • Les positions stratégiques les plus souhaitables • Apprécier les menaces entre chaque groupe • Les groupes stratégiques les plus exposés • Les groupes à forte capacité financière et stratégique • Formuler une stratégie revient à choisir le GS(champ de bataille) • Consolider le GS ou sa position dans le groupe • Agir sur les barrières du GS • Agir sur la rentabilité du GS • Aller dans un autre groupe • Exploiter une zone vide, créer un nouveau GS hj/cogedev stratégie 3 environnement

33. Vision globale de la performance Type d’activité Attractivité de l’univers segment Facteurs structurels Groupes stratégiques Attractivité des GS Facteurs discrétionnaires Position de l’organisation dans le GS performances hj/cogedev stratégie 3 environnement