Minőségmenedzsment

1. Minőségmenedzsment A minőség, mint vezetési filozófia azt jelenti, hogy a vezetés képes arra, hogy a munkafolyamatokat olyan módon tervezze és szervezze meg, illetve a munkatársakat úgy irányítsa, hogy a végeredmény, a szolgáltatás minősége konzisztens módon (állandóan) megfeleljen, illetve túllépje a felhasználók elvárásait. (Csath, 1993).

2. Minőségmenedzsment A minőség fogalma a tömegessé váló ipari termeléshez kapcsolódik. Az amerikai üzleti élet vezetői ráébredtek, hogy döntő lépéseket kell tenniük, hogy megőrizzék vezető helyüket a világpiacon a termékek és szolgáltatások szállítójaként.

3. A minőségi mozgalom története Sokan játszottak szerepet a szervezetek menedzselésére vonatkozó új megközelítésmód kifejlesztésében, megvalósításában és elterjesztésében. A minőségre vonatkozó tanításokban a közös elem: a folyamatos javítás koncepciója.

4. A minőségi mozgalom története Megközelítési módjukban különböznek e tanítások, de a célkitűzés mindenütt ugyanaz: valamennyi végtermék javítása, legyen az termék vagy szolgáltatás. A célkitűzés elérésének folyamatában eltávolítják a nem kívánt elemeket, eltéréseket és javítják a mindennek alapját képező munkafolyamatot.

5. F. Taylor Frederick Taylor (1856-1915), aki főmérnök volt, az elsők között próbálta meg új megközelítési mód segítségével javítani a munkások teljesítményét. Taylor koncepciók egész sorát dolgozta ki, amelyek a munkaminőség javításának alapjait vetették meg az elmúlt században (20. század).

6. W. A. Shewhart (1891-1967) Walter A. Shewhart (1891-1967) statisztikusként dolgozott a Bell Labsnél az 1920-as 1930-as években. Munkáját - A gyáripari termékek gazdasági minőség-ellenőrzése c. - mérföldkőnek tekintették a gyáripari termékek minőségének javítására irányuló erőfeszítések terén.

7. W. A. Shewhart (1891-1967) Shewhart képessé tette a munkásokat, hogy ellenőrizzék munkájukat, és előre lássák, mikor fenyeget a korlátok túllépésének veszélye és ezzel a selejt gyártása.

8. W. Edwards Deming Dr. W. Edwards Deming Washingtontól nem messze élt, nagy hatást tett az egész világra. Az amerikaiak későn ismerték meg, amikor 1980. június 24-én az NBC televízió közvetítette: Ha a japánoknak megy, nekünk miért ne menne? című tévéműsorát. Deming az 1950-es években japán mérnököket képzett, és a japánok véleménye szerint kitüntetően nagy szerepe volt abban, hogy országuk a második világháború pusztításaiból csodálatra méltóan újjáéledt.

9. W. Edwards Deming Deming statisztikai módszerekkel dolgozott. A mintavétel szakértőjeként vált ismertté. A háború után ráébredt arra, hogy a minőségre vonatkozó tanulságokat a termelésben nem veszik figyelembe.

10. W. Edwards Deming Deming a maga elveit két sorozatban gyűjtötte össze, az egyik a tizennégy pont, a másik a hét halálos ellenség.

11. A hét halálos ellenség (Deming) A hét halálos ellenség: 1. A következetes célkitűzés hiánya 2. A rövid távú profit fontosságának hangsúlyozása 3. A teljesítmény értékelése, érdemek rangsorolása, avagy éves jelentés 4. A menedzsment mozgékonyságának hiánya 5. A látható számok használatával történő menedzselés 6. A túlzottan magas egészségügyi költségek 7. A túlzottan magas baleset-biztosítási költségek

12. A 14 pont (Deming) A 14 pont: 1. Fogalmazzuk meg és tegyük nyilvánossá valamennyi alkalmazott számára a szervezet céljait és törekvéseit tartalmazó nyilatkozatot. A menedzsmentnek folyamatosan bizonyítania kell az e nyilatkozat iránti elkötelezettségét. 2. Tanuljuk meg az új filozófiát, a felső menedzsment, és mindenki más is. Alkalmazzuk az új elképzeléseket. 3. Értsük meg az ellenőrzés célját a folyamat javítása és a költségek csökkentése érdekében.

13. A 14 pont (Deming) 4. Vessünk véget annak a gyakorlatnak, amely az üzletet kizárólag az árcédula nyomán jutalmazza. A szolgáltatást ne a kialakított árak alapján ítéljük meg, vizsgáljuk az összköltséget és minimalizáljuk. 5. Javítsuk állandóan és szüntelenül a termék- és szolgáltatásrendszert. 6. Vezessük be a (fizikai készségeket nyújtó) képzést.

14. A 14 pont (Deming) 7. Tanítsuk és intézményesítsük a vezető szerepet. 8. Száműzzük a félelmet, teremtsünk bizalmat, teremtsünk újításokra ösztönző légkört. 9. Optimalizáljuk a teamek, a csoportok, a személyzet a cég céljainak és törekvéseinek valóra váltására irányuló erőfeszítéseit.

15. A 14 pont (Deming) 10. Küszöböljük ki a munkaerő hátráltatását. 11. (a) Küszöböljük ki a termelés számszerű kvótáit. Helyettük tanuljuk meg és intézményesítsük a javítás módszereit. (b) Küszöböljük ki a célkitűzések segítségével történő menedzselést. Helyettük ismerjük meg a folyamatokban rejlő lehetőségeket és azt, hogyan javítsunk azokon.

16. A 14 pont (Deming) 12. Távolítsuk el a korlátokat, amelyek megfosztják az embereket a jól végzett munka büszkeségétől. 13. Bátorítsuk mindenkinél a tanulást és önmaga tökéletesítését. 14. Cselekedjünk a változások végrehajtása érdekében. Tegyünk mindenkit érdekeltté a minőségre irányuló folyamat véghezvitelében. Véleménye szerint a minőség elsősorban a felsőbb szintű menedzsment tetteinek és döntéseinek, nem pedig a munkások cselekedeteinek a következménye.

17. Joseph M. Juran Dr. Joseph M. Juran 1900-ban született a mai Románia területén és 1912-ben érkezett az Egyesült Államokba. Diplomája megszerzése után (1924) a Bell Telephone's Hawthorne Művek meórészlegében dolgozott.

18. Joseph M. Juran A Juran-trilógia három eleme a következő: 1. Minőségtervezés. Idetartozik az a folyamat, amely azonosítja a vevőket, igényeket, a termékeknek és szolgáltatásoknak azon vonásait, amelyeket a vevők elvárnak és azokat a folyamatokat, amelyek az adott termékeket és szolgáltatásokat a megfelelő tulajdonságokkal látják el, majd megkönnyítik a tudás áttelepítését a szervezet termelőrészlegébe.

19. Joseph M. Juran 2. Minőség-ellenőrzés. E folyamat során a terméket megvizsgálják és a vevők által eredetileg meghatározott igényekkel összevetve, értékelik. Az előforduló problémákat felfedezik, majd kijavítják.

20. Joseph M. Juran 3. A minőség tökéletesítése. Ez az a folyamat, amelynek során a fenntartó mechanizmusok a helyükre kerülnek, s ily módon a minőség folyamatosan elérhető. Idetartozik a pénzforrások elosztása, a minőségi projekteket vezető egyének kinevezése, a projektekben részt vevők képzése és általában olyan állandó struktúrák létrehozása, amelyek a minőség javára válnak és az ebből adódó nyereségeket, állandósítják.

21. Joseph M. Juran Juran célja, hogy hatékonyan csökkentse a rossz minőség okozta többletköltségeket.

22. Philip B. Crosby Philip B. Crosbyt, a minőség szószólóját 1979-ben megjelent, bestsellernek számító, A minőség ingyen van c. könyve tette híressé. Több munkahely után a Martin Marietta Corp-nél a Pershing rakéta projektjének minőségi igazgatója lett. Sikeresen ténykedett, nagyban csökkentette a rakéta gyártásában mutatkozó hibákat. Útjára indította a "nulla hiba" programját, amely később a kormánypolitika részévé vált.

23. Philip B. Crosby Crosby minőséggel kapcsolatos elmélete tizennégy tételben összegeződik, de négy alapvető tétel köré épül: 1. Crosby definíciója szerint a minőség az "igényeknek való megfelelést és nem az eleganciát jelenti". Ez a definíció stratégiai jellegű, mivel arra összpontosít, hogy megpróbálja megérteni a vevő elvárásainak teljes körét, miközben a saját szervezetét úgy irányítja, hogy mindezen elvárásoknak megfeleljen.

24. Philip B. Crosby 2. Feltételezi, hogy az alkalmazottak mindjárt az első alkalommal helyesen végzik a munkát, vagyis megelőzés kell, nem ellenőrzés. Egy minőségi szervezetben kevés ellenőr lesz, vagy talán egy sem, hiszen mindenki maga felel a saját munkájáért. Nincs külön személy, aki a tévedéseket kipécézi.

25. Philip B. Crosby 3. A teljesítmény szintje a nulla hiba. A nulla tévedésnek kell szerinte céllá válnia. Rámutatott arra, hogy mindenki minden valószínűség szerint olyan repülőtársasággal akar utazni, amelynek törekvése a nulla baleset, vagy olyan sebészt keres magának, akinek törekvése a nulla elhalálozás. Crosby azt hirdeti, hogy a saját munkateljesítményünk terén se elégedjünk meg ennél kevesebbel.

26. Philip B. Crosby 4. A minőség mértéke megegyezik a minőség költségével. Crosby és mások állítása szerint a minőség költsége egy cég jövedelmének akár 20-40 százalékára is rúghat. Crosby abszolútumai közül kettőt, a nulla hibát és a minőség költségét különösen nehéz volt a gyakorlatba átültetni.

27. Armand V. Feigenbaum Dr. Armand V. Feigenbaum menedzserként dolgozott a General Electricnél a gyártási műveletek és a minőség-ellenőrzés területén. Véleménye szerint a minőségért való felelősség túlmutat a termelésben érintett osztályokon.

28. Armand V. Feigenbaum E területeken folytatott munkája során alakult ki Feigenbaumnak az az eszméje, hogy a szervezetben működő valamennyi funkció felelős a minőségért - és ez az eszme vált ismertté teljes körű minőség-ellenőrzés (TQC = Total Quality Control) néven.

29. A japán gazdaság A japán gazdaság megjelenése A második világháború után a japán gazdaság teljesen elpusztult. A japán menedzserek tanulmányozták a külföldi termelési gyakorlatot, vendég előadókat hívtak, közöttük Deminget és Jurant, hogy megosszák tudásukat a japán birodalom vezetőivel.

30. A japán gazdaság Miután ez az ismeretszerzés az ország számára kritikus fontosságú kérdés volt, a felsőbb szintű menedzserek is bekapcsolódtak a folyamatba, és személyesen irányították az exportuk minőségét javító erőfeszítéseket. Mindezen erőfeszítéseket megszilárdították azzal, hogy olyan mechanizmusokat hoztak létre, amelyek biztosították, hogy a minőségre irányuló figyelem folyamatos legyen.

31. Philip Kotler Philip Kotler, a Northwestern University Kellogg Iskolájának marketing-professzora szembeállította egymással azokat a szervezeteket, amelyek a profitjukat az eladott áruk mennyisége által akarják növelni azokkal, amelyek viszont a profitot a vevők megelégedettségétől remélik. Megállapította, hogy a legtöbb cég nem teszi magáévá önként a vevő elégedettségét célzó marketingkoncepciót, de a körülmények mégis rászorítják erre.

32. Új korszak a gazdaságban A második világháború után a gazdaságban új korszak következett, amelyben a fogyasztók a javak és szolgáltatások igen széles köréből választhatnak. Az, hogy az amerikai piacok viszonylag nyitottak valamennyi külföldi cég előtt, egyben azt jelenti, hogy • az amerikai menedzsment alatt álló cégeknek egyre erősebb konkurenciával kell szembenézniük, olyan fejlődő gazdaságokkal, • ahol alacsonyabbak a bérek, olyanokkal, • ahol olcsóbb a pénz, • és olyanokkal, amelyek alkalmazotti rétegének másmilyen a munkaerkölcse.

33. Összegzés A rövid történelmi áttekintés azt bizonyítja, hogy a minőség javítására irányuló erőfeszítéseket a 20. század első felében, az Egyesült Államokban kezdeményezték: Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby és mások. Az ő alapállásuk az volt, hogy a gyáripari termékeknek a hibák felderítését célzó ellenőrzéséről át kell térni a hibák megelőzésére.

34. Összegzés Ez a megközelítésmód felismeri, hogy a hibás termékek átdolgozása költséges és pazarló, ezért hangsúlyozza annak szükségességét, hogy a szervezetben alkalmazott alapvető folyamatokat kell javítani. Noha a minőségmenedzselést a japánok tökéletesítették az 1960-as és 1970-es években, mindez a nyolcvanas évek folyamán visszautat talált Észak-Amerikába.

35. A minőség újradefiniálása A minőség újradefiniálása A nemzetközi versenyhelyzetben küzdő menedzsereket egyre inkább a minőség stratégiai definíciója foglalkoztatja: a vevők igényeinek kielégítése. A minőséget a lehető legtágabb értelemben fogják fel és vonatkoztatják a gyártástól az adminisztrációig mindenre.

36. A marketingkoncepciók fejlődése Philip Kotler professzor Marketing menedzsment c. művében különböző filozófiákat mutat be, amelyek szellemében az egyes szervezetek üzleti ügyeiket intézik, ezúttal mi csak a minőségmenedzsment felé mutató koncepcióra utalunk.

37. A marketingkoncepciók fejlődése Marketing-megközelítésmód. Ez a megközelítésmód teljesen különbözik a többitől, mivel azon a meggyőződésen alapul, hogy a szervezet üzleti célkitűzései a lehető legjobban úgy érhetők el, ha a végső felhasználó - a vevő - hiánytalanul elégedett.

38. A minőségkoncepciók fejlődése David Garvin "A minőség menedzselése c. könyvében a minőségnek öt jelentősebb megközelítésmódját sorolta fel, melyek közül a mi szempontunkból a következő a legfontosabb :

39. David Garvin Felhasználó alapú. A minőség a "néző tekintetében rejlik". A minőség meghatározásának egyetlen feltétele az, hogy képesek vagyunk-e a vevők igényeit, elvárásait vagy szükségleteit kielégíteni.

40. TQM = Total Quality Management A teljes körű minőségmenedzsment koncepciója A kérdéssel kapcsolatos koncepciók a minőség egészen különböző definícióit kínálják, de valamennyi a vevő kielégítése köré rendeződik. A minőség alapvető üzleti stratégia, amelynek folyamán született termékek és szolgáltatások teljességgel kielégítik mind a belső partnereket, mind a külső vevőket azzal, hogy megfelelnek kimondott és kimondatlan elvárásaiknak.

41. TQM Mit jelent a teljes körű minőségmenedzsment? Az eddig megismert elméleteket a gyakorlati tapasztalattal ötvözve kifejlődött az egyszerű, de hatékony modell a teljes körű minőségmenedzsment (TQM) kivitelezésére.

42. TQM Ez a modell a teljes körű minőség három alapvető elvére, valamint hat kiegészítő elemre épül: 1. összpontosítás mind a külső, mind a belső vevőkre, ügyfelekre, partnerekre; 2. összpontosítás a munkafolyamatok javítására azon célból, hogy megbízható és elfogadható végtermékek (produktumok, azaz termékek és szolgáltatások) jöjjenek létre; 3. végül összpontosítás arra, hogy hasznosítsuk a velünk együtt dolgozók tehetségét –,

43. Minőségi elvek (a három alapvető elv) 1. Középpontban a vevő. A vevők igényeinek alapos feltérképezése és elemzése szükséges, valamint ezeknek az igényeknek a kielégítése.

44. Minőségi elvek (a három alapvető elv) 2. A folyamatok javítása. A munkafolyamat valamennyi lépését szüntelenül figyelemmel kell kísérni, hogy csökkentsék a végtermék eltérésének lehetőségét és javítsák a folyamat megbízhatóságát. Ha a végtermék ebben az esetben is még mindig elfogadhatatlan, akkor a folyamat javításának második célja a folyamat újratervezése.

45. Minőségi elvek (a három alapvető elv) 3. Teljes elkötelezettség. A felsőbb szintű menedzsment aktív vezetését kívánja meg és olyan erőfeszítéseket foglal magába, amelyek hasznosítják a szervezet valamennyi alkalmazottjának tehetségét. Az alkalmazottaknak széleskörű jogosítványuk van arra, hogy javítsák produktumaikat úgy, hogy új és rugalmas munkastruktúrákat alakítanak ki a problémák megoldására.

46. Kiegészítő elvek 1. Vezető szerep. A felsőbb szintű menedzserek alkalmazzák a TQM eszközeit és nyelvezetét, megkövetelik a konkrét adatok felhasználását, és elismerésben részesítik a TQM koncepcióit sikeresen alkalmazókat.

47. Kiegészítő elvek 2. Oktatás és képzés. A minden alkalmazottra kiterjedő oktatás és képzés ellátja őket azokkal az információkkal, amelyekre szükségük van a szervezet küldetésével, jövőképével, haladási irányával és stratégiájával kapcsolatban, és itt szerezhetik meg azokat a készségeket, amelyekre a minőség javításához és a problémák megoldásához szükségük van. Vannak szakértők, akik az oktatást és képzést a negyedik alapelvként tartják számon.

48. Kiegészítő elvek 3. Kiegészítő struktúrák. A felsőbb szintű menedzsereknek támogatást nyújthatnak például külső konzultánsok, vagy egy kicsiny támogató személyzet, stb.

49. Kiegészítő elvek 4. Kommunikáció. Ezzel a változás iránti őszinte elkötelezettséget kell elérni. Pl. a körlevelek hitelessége alacsony fokú, a menedzsereknek személyesen kell találkozniuk az alkalmazottakkal, hogy terjesszék az információt, irányt mutassanak és válaszoljanak a legkülönbözőbb kérdésekre.

50. Kiegészítő elvek 5. Jutalmazás és elismerés. Ezek fontosak a munkát sikeresen végzők számára, és azoknak is, akik sikeresen alkalmazzák a minőségi folyamatokat, hogy ily módon a szervezet többi tagja is tudja, melyek az elvárások.